試論員工變革意愿

周鴻,毛文靜

(內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，內(nèi)蒙古呼和浩特010070)

[摘要]日益變化和動態(tài)的環(huán)境使組織必須有效推進(jìn)各種變革。成功的組織變革的關(guān)鍵是要培養(yǎng)和提升員工對變革的意愿，促使員工盡最大努力支持和認(rèn)同組織變革。員工變革意愿的形成必須要使員工形成對變革的情感認(rèn)知、對變革所需新行為的認(rèn)知和對變革效能的認(rèn)知。員工變革意愿不會自動生成，需要采取一定的策略加以干預(yù)，且要依據(jù)變革意愿的不同類型權(quán)變性地選擇不同的干預(yù)策略。

[關(guān)鍵詞]組織變革;員工意愿;干預(yù)策略

[收稿日期]2014-01-05

[作者簡介]周鴻(1963-)，男，山西大同人，內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，碩士，從事組織行為與組織設(shè)計研究.

[中圖分類號]F270.7

由于越來越動態(tài)化的環(huán)境，組織始終面臨著戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化等方面的變革，正如宏基公司CEO施振榮所說：“只有透過變革，才能突破企業(yè)成長的極限?！蓖ㄓ秒姎夤究偛媒芸恕ろf爾奇也說過：“要么變革，要么失敗?！苯M織變革的動力和效能取決于許多因素，其中一個關(guān)鍵要素是形成員工對組織變革的意愿，使員工支持、認(rèn)同和承諾組織的變革。很多組織心理學(xué)家都認(rèn)為員工意愿是成功實(shí)施組織變革的一個重要因素(Sokol, 1997; Levesque et al., 1999, 2001; Pellettiere, 2006; Mastrangelo et al., 2008)。如沙因(Schein, 1979)曾說，“許多變革努力之所以遭到了阻力或徹底失敗了，其原因可直接歸結(jié)于變革前沒有進(jìn)行有效的解凍”，他所說的“解凍”即使員工形成贊同和支持變革的意愿。因此，組織變革的成功首先要激發(fā)員工對變革的意愿，獲得員工對組織變革的認(rèn)同、支持和承諾，這也是成功的組織變革和失敗的組織變革之間最明顯的差異。

一、 員工變革意愿的概念與內(nèi)涵

組織變革已成為組織管理研究中的核心問題之一，如何有效推進(jìn)各種組織變革已成為理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。組織變革是指通過改造組織成員的信念、態(tài)度和工作行為來增進(jìn)員工個體發(fā)展及改善組織績效(Porras and Robertson, 1992)，如組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、內(nèi)部管理的優(yōu)化、員工工作的重新設(shè)計、技術(shù)變革等。近年來，居高不下的組織變革尤其是重大組織變革的失敗率迫使人們從新的視角研究組織變革動力和效能問題。在以往研究中，組織變革的研究多是從宏觀的角度出發(fā)探討包括組織變革的社會背景、組織變革的戰(zhàn)略實(shí)施等技術(shù)性因素，而忽略了從員工個體的角度來探討其對于組織變革的認(rèn)同、支持、承諾和意愿，因此相關(guān)的研究較少。隨著“認(rèn)知科學(xué)”(cognitive science)在管理思想中開始擔(dān)任重要的角色及“以人為本”的管理理念和積極組織行為學(xué)(positive organizational behavior)的發(fā)展，組織變革的研究逐漸側(cè)重人對組織變革的認(rèn)知過程，員工對組織變革的意愿在組織變革過程中的重要性逐漸引起了重視，越來越多的研究人員認(rèn)為著力于形成員工的變革意愿相對于實(shí)施具體的變革措施，組織變革效能可能會更顯著(Diefenbach & Klamer, 2008)。如Rafferty 和Simons(2001)認(rèn)為，變革意愿是成功的組織變革的前導(dǎo)和在動態(tài)環(huán)境中達(dá)到組織目標(biāo)的先決條件。Eby等(2000)研究指出，變革意愿是成員對組織變革持支持性行為的認(rèn)知前兆。Armenakis等(1993)對變革意愿的研究也顯示，形成變革意愿是進(jìn)行組織變革的前提，組織變革活動的成功很大程度上是在組織中激發(fā)員工對變革的意愿。

綜上所述，員工對組織變革的認(rèn)同和支持是影響組織變革的關(guān)鍵因素。成功的組織變革的關(guān)鍵是要培養(yǎng)、形成和提升員工對變革的意愿，促使員工盡最大努力支持組織變革。變革意愿(readiness for change)的概念起源于醫(yī)學(xué)研究，而在管理學(xué)界第一次系統(tǒng)提出變革意愿概念和理論的是美國學(xué)者Armenakis等人。隨后，國外很多學(xué)者對于變革意愿的定義與內(nèi)涵進(jìn)行了相關(guān)探討。如Dahlan等(2002)經(jīng)過實(shí)證研究指出，變革意愿是指組織成員對變革的信念、態(tài)度、目標(biāo)和行為。Barrett等(2005)認(rèn)為變革意愿是組織成員對變革形成的需求。Holt等(2007)則認(rèn)為，變革意愿是一種受變革內(nèi)容、過程、背景等多因素影響的組織成員對變革的綜合態(tài)度。Weiner等(2008)研究認(rèn)為，組織變革意愿是組織成員為實(shí)現(xiàn)組織變革在心理和行為上的準(zhǔn)備程度。Herscovitch和Meyer (2002)強(qiáng)調(diào)變革意愿應(yīng)被視為引發(fā)員工主動支持變革的最重要因素。Herscovitch和Meyer(2002)認(rèn)為，組織成員產(chǎn)生了變革意愿，意味著員工會出于內(nèi)在信仰支持組織變革，會形成支持變革的一種責(zé)任感。國內(nèi)目前對于變革意愿的研究較為少見，且主要集中于臺灣學(xué)者。如吳鴻欽(2002)認(rèn)為，變革意愿是組織成員基于某種信念而接受改變的正向態(tài)度，進(jìn)而產(chǎn)生配合組織運(yùn)作及參與改變的自愿性行為。陳崇安(2003)則將變革意愿定義為：組織成員基于共同的信念，而產(chǎn)生愿意配合組織進(jìn)行改變的自發(fā)性態(tài)度。蘇啟昌(2004)與楊寓婷(2011)都認(rèn)為，組織變革意愿是指組織成員對于新觀念、新事物與新制度的認(rèn)知狀態(tài)和愿意接受的態(tài)度。

綜合以上學(xué)者觀點(diǎn)，員工的組織變革意愿是指組織成員對實(shí)施變革的決心和對組織變革能力的信念，是促進(jìn)組織變革成功和組織效能提高的一種力量。員工形成了對組織變革的意愿，也就意味著他們產(chǎn)生了和具有了愿意為組織變革付出努力的主動動機(jī)、自我承諾，同時也意味著他們愿意為組織變革實(shí)施新的支持性行為。因此，員工的變革意愿不僅是對組織變革的一種有利的個體傾向性，而且在程度上遠(yuǎn)比不抵制變革或不消極對待變革更為積極。雖然一些學(xué)者討論過變革意愿的重要性(Beckhard and Harris, 1987; Beer and Walton, 1987; Turner, 1982)，但很少把變革意愿與變革阻力區(qū)分開來(Coch and French, 1948; Kotter and Schlesinger, 1979; Lawrence, 1954)。變革意愿與萊溫(Lewin，1951)所提出的舊行為和舊觀念的解凍的概念十分相似，但是，形成意愿不能僅被解釋為減少阻力的策略。如果在變革阻力之前，能夠使變革意愿占有先機(jī)，那么，將增加潛在變革努力的有效性。也就是說，員工的變革意愿不只是變革前加以關(guān)注，在整個變革過程中，都需要保持和強(qiáng)化員工的變革意愿的高水平。

二、員工變革意愿形成的條件及機(jī)制

(一)員工變革意愿形成的條件分析

員工變革意愿不能自動自發(fā)地形成，需要通過有計劃、有目的和有意識的組織干預(yù)。所謂干預(yù)，是指組織實(shí)施一定的活動以修正錯誤或捕捉機(jī)遇。那么，變革意愿干預(yù)則指組織通過采取一定的行為和手段以影響組織成員對組織問題及其解決方法和組織資源等的認(rèn)知來形成對組織變革的一種集體支持(Smelser, 1963)。組織對員工的變革意愿的形成干預(yù)，必須要滿足以下三方面的基本條件。

1.使員工了解和掌握有效且有用的信息

員工對變革的意愿取決于組織能否創(chuàng)造一種使員工感覺得到的變革需求。而變革需求的產(chǎn)生需要通過相關(guān)方面的信息來激發(fā)。有效而且有用的信息是有效的變革意愿干預(yù)的基礎(chǔ)。即為了使員工形成變革意愿，使員工了解、擁有和掌握關(guān)于組織變革的有效信息是非常必要和重要的，如領(lǐng)導(dǎo)者對組織變革的認(rèn)知和態(tài)度、組織實(shí)施變革的能力、組織變革的范圍和內(nèi)容、組織所面臨的競爭壓力、市場占有率、經(jīng)營現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標(biāo)間的差距、變革能夠帶來的可信的正面效果等。組織如果不能使員工了解和掌握這些關(guān)于組織變革的信息，那么，員工就不可能形成對組織變革的認(rèn)同和意愿。

2.使員工能夠自由選擇

有效的員工變革意愿干預(yù)技術(shù)和策略，應(yīng)該讓員工進(jìn)行自主的選擇。即組織在設(shè)計和執(zhí)行變革時，應(yīng)該使員工擁有和保持能夠?qū)ψ兏锓桨负妥兏锘顒拥冗x擇的獨(dú)立性和自主性，這是有效的變革意愿干預(yù)活動必備的條件。員工能夠自由選擇，意味著員工能夠在一種寬松的組織環(huán)境中，盡可能多地探索他們認(rèn)為有意義的變革選擇方案，能夠自由選擇那些最符合他們核心需求的解決問題的途徑。如果變革的計劃和變革的方案是由員工自己制定和選擇出來的，他們才會自愿地、自動自發(fā)地、積極主動地實(shí)施和執(zhí)行變革，而不是被動應(yīng)付。變革過程中讓員工自由選擇，也意味著讓員工能夠?yàn)樽约好\(yùn)承擔(dān)責(zé)任。

3.使員工形成變革的內(nèi)在承諾

內(nèi)在承諾是指員工對于變革方案和變革行動的內(nèi)在化，也意味著他們內(nèi)心能體驗(yàn)到高的主人翁意識和對于組織變革的責(zé)任感。組織所采取的使員工形成變革意愿的干預(yù)技術(shù)，應(yīng)該能夠使員工達(dá)到這樣的一種境界：他們愿意為了組織發(fā)展及自己的行為承擔(dān)責(zé)任。有內(nèi)在承諾的人主要是受他自己的力量而不是外在力量的影響而行動。因此，有效的員工意愿干預(yù)應(yīng)該具有強(qiáng)烈的內(nèi)在激勵性，能夠使員工更多地受到他的內(nèi)心價值觀和準(zhǔn)則的激勵而進(jìn)行學(xué)習(xí)和工作，由此形成的變革意愿才具有持久性和長期性，而非臨時性和短期性。

綜上所述，組織為形成員工變革意愿的干預(yù)在本質(zhì)上要觸及員工的自我、個體情感、心理因素等更深的層次，即為了使員工形成支持和接納組織變革的意愿，就必須改變他們的知覺、態(tài)度、感覺和價值觀，會涉及到員工個體的內(nèi)心世界和內(nèi)心生活過程。正如伍德曼曾指出的，當(dāng)人們面對變革時，會形成一種思維圖式(change mental schema)，該思維圖式反映了員工對變革的諸多層面的態(tài)度和認(rèn)識，如員工所感知到的組織高層對變革的重視程度、變革的原因和后果、變革對自己的影響以及能否控制變革等。組織成員對變革的態(tài)度可以由此思維圖式引申出來。如果能更改人的思維圖式，便能更容易改變?nèi)藢ψ兏锏膽B(tài)度，更有效地克服人對變革的抗拒。因此，要解決變革意愿的形成這一問題，就必須對員工的態(tài)度、價值觀、社會規(guī)范等進(jìn)行改變或重塑，從而使員工形成支持變革的積極的心理狀態(tài)與行為，對員工價值觀、信念和態(tài)度等心理氛圍進(jìn)行重構(gòu)是變革意愿干預(yù)成功與否的關(guān)鍵。因此，員工變革意愿的干預(yù)是屬于深度和深層面的干預(yù)，而非表面性和淺層次的干預(yù)。而且，隨著對個體內(nèi)心層次和人際情感的干預(yù)越來越深入，員工不僅是變革的目標(biāo)，更是變革的承擔(dān)者和參與者。

(二)員工變革意愿的形成機(jī)制

一般而言，形成變革意愿涉及到很多因素(Madsen, Miller & John, 2005)，即變革意愿的形成機(jī)制包含多種因素。Herold 和Fedor 等(2008)認(rèn)為，員工的變革意愿不僅僅是對變革的積極認(rèn)知與支持態(tài)度，還包括愿意通過自己的行為來支持變革成功。Herscovitch和Meyer(2002)認(rèn)為，變革意愿的形成要使員工產(chǎn)生變革所需要的特定心理與行為。Barrett等(2005)經(jīng)過研究指出，變革意愿是組織成員對組織成功實(shí)施變革能力的感知。Weiner(2009)研究指出，變革承諾和變革效能是影響變革意愿的相關(guān)維度。按照艾利哲和古特曼(Elizur & Guttman,1976)的觀點(diǎn)，變革意愿包含三方面維度，即員工對變革的情感認(rèn)知、對變革效能的認(rèn)知及對變革所需新行為的認(rèn)知。其中，員工對變革的情感認(rèn)知是指員工對變革積極承諾的一種感覺或知覺，反映了個體出于內(nèi)心支持組織變革的愿望，體現(xiàn)了個體對于變革的效用和必要性、組織對變革的支持、其他成員的變革意愿等的積極認(rèn)知；員工對變革效能的認(rèn)知是個體對于自己學(xué)習(xí)和掌握新方法和新技能以及對組織領(lǐng)導(dǎo)和變革代理人成功實(shí)施變革的能力的認(rèn)知；員工對于變革所需新行為的認(rèn)知是員工能夠理解和接受變革所需要的新行為。

因此，依據(jù)上述學(xué)者的觀點(diǎn)，本文按照艾利哲和古特曼的研究成果，將員工變革意愿的形成機(jī)制，劃分為三方面的因素，即使員工形成對變革的情感認(rèn)知、使員工形成對變革效能的認(rèn)知、使員工形成對變革所需新行為認(rèn)知。具體如下：

1.使員工形成對變革的情感認(rèn)知

員工個體對變革的情感認(rèn)知主要包括：要使員工能夠感知到變革意義、能夠感知到組織對變革的支持、能夠感知到其他員工的變革意愿及能夠感知到他們具有掌操變革的自主性。

(1)變革意義的感知。組織是依賴環(huán)境而生存的有生命力的開放系統(tǒng)。組織必須密切關(guān)注外部環(huán)境，并隨時調(diào)整自身，以適應(yīng)外部環(huán)境中已經(jīng)出現(xiàn)或?qū)⒁l(fā)生的變化。因此，一般而言，組織變革是組織對外部重大威脅、機(jī)遇的反應(yīng)。如圖士曼和奧瑞利(Tushman & O’Reilly, 1996)認(rèn)為組織變革是環(huán)境引發(fā)的一種必然的組織演進(jìn)活動。皮提格瑞(Pettigrew, 1987)強(qiáng)調(diào)了社會、經(jīng)濟(jì)、政治和市場競爭等外部環(huán)境因素在組織變革必要性方面的重要作用。他認(rèn)為，通過解釋外部環(huán)境因素對組織績效的作用，可以建立起組織變革的合理性的認(rèn)知。因此，要使員工形成變革意愿，必須使他們深刻意識到外部環(huán)境的變化和威脅，使他們認(rèn)識到由于環(huán)境的變化而導(dǎo)致的組織當(dāng)前績效與最終目標(biāo)之間的差異(Katz & Kahn, 1978)。員工對組織現(xiàn)實(shí)與理想狀態(tài)之間差異的感知越強(qiáng)烈，就越能使他們意識到變革的重要性和必要性，就越能激他們的變革意愿。另外，組織創(chuàng)造的關(guān)于組織清晰可見的未來愿景，從員工的感情方面來說，也可以使他們認(rèn)識到變革的意義，從而激勵他們進(jìn)行變革。

(2)組織支持變革的感知

組織變革，尤其是大規(guī)模的涉及到整個系統(tǒng)的變革都需要組織高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持、參與和承諾。如果員工能夠感知到組織和高層決策者對變革的支持和信心，就會形成強(qiáng)烈的變革意愿。例如，組織高層領(lǐng)導(dǎo)就變革內(nèi)容、變革過程等與員工討論和協(xié)商，或者進(jìn)行演講、宣講并關(guān)心員工的生活工作質(zhì)量，就會讓員工感知到上層領(lǐng)導(dǎo)對變革的支持和信念，從而形成員工對變革的積極的支持態(tài)度和決心。

(3)其他員工的變革意愿的感知

社會關(guān)系理論表明，個體對外界影響所做出的反應(yīng)會受到個人所擁有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的決定。Scheck和Kinicki(2000)曾提出社會支持會直接影響個人對變革的態(tài)度和應(yīng)對策略。同事、上級和下級對于變革的態(tài)度都會影響員工對組織變革的認(rèn)知和意愿。尤其是組織中的非正式領(lǐng)袖會有力地影響員工對變革的意愿。如果在非正式領(lǐng)袖中形成變革意愿，那么他們將為組織中其他人提供社會信息，他們就成為推廣意愿計劃的非正式變革代理人，強(qiáng)化組織成員變革意愿的形成。

(4)變革自主性的感知

變革自主性的感知是指使員工感知到自身具有操控變革或能夠自由選擇變革行動方案的權(quán)力。員工變革意愿的一個必要過程和形成機(jī)制是讓員工有義務(wù)掌控自己和組織發(fā)展的命運(yùn)，保持和提升他們的變革自主性，使他們成為可以自負(fù)其責(zé)的統(tǒng)一體中的一員。員工對他們具有掌控變革的自主性的感知，本質(zhì)上是使員工對做出的變革行為選擇具有內(nèi)在承諾性。即變革行動或者變革方案選擇被每個成員內(nèi)在化，這意味著員工對變革的承諾不是臨時行為和被動行為，而是足夠強(qiáng)烈，甚至即使面臨壓力和挑戰(zhàn)，員工對組織變革的承諾依然非常強(qiáng)烈。

2. 變革所需新行為認(rèn)知

員工變革意愿的形成還需要使員工對變革所需新行為有一個正確而明晰的認(rèn)知，這樣才能使個體明確未來組織的發(fā)展方向和要求，才能使他們明確將來要如何行為，主要包括：(1)感知組織范式中某變量水平的變革，如技能需提高；(2)現(xiàn)有的范式中對某變量的認(rèn)知發(fā)生變化，如標(biāo)準(zhǔn)的變化；(3)現(xiàn)有范式結(jié)構(gòu)的改變，但不增加新的變量，如把“生產(chǎn)驅(qū)動”范式的核心價值觀由“成本控制”轉(zhuǎn)變成“全面質(zhì)量管理”；(4)用一個范式替代另一個范式，在這個過程中會出現(xiàn)一些或全部新的變量，如用“顧客導(dǎo)向”范式替代“生產(chǎn)導(dǎo)向”范式。員工對變革所需新行為的認(rèn)知的變化會導(dǎo)致相應(yīng)的行為變化，員工行為改變的水平和深度與個體認(rèn)知的改變相一致。例如，標(biāo)準(zhǔn)的變化會引起行為的改變，以適應(yīng)新的標(biāo)準(zhǔn)。又如由“生產(chǎn)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩蛯?dǎo)向”這種范式轉(zhuǎn)變會改變已經(jīng)存在的行為，從而產(chǎn)生新的行為，使組織成員以一種全新的方式來看待他們的工作。

3.變革效能認(rèn)知

圖1　員工變革意愿形成機(jī)制

自我效能是斯坦福大學(xué)杰出的心理學(xué)家Albert Bandura在他的認(rèn)知理論中提出的心理學(xué)概念。社會認(rèn)知理論已經(jīng)證明了自我效能在行為改變中的重要性。自我效能感是指“人們對自己采取相應(yīng)行為以成功應(yīng)對某種環(huán)境壓力的能力的一種自我判斷”。自我效能感會影響人們的思維模式、行為和情感知覺(Bandura, 1982, 1986)。那些具有較高水平的自我效能感的員工更有可能支持組織的變革，也更能對自身改善組織的能力及對組織成功實(shí)施變革的能力持有堅(jiān)定的信念和積極的態(tài)度。自我效能高的個人比自我效能相對較低的個人在執(zhí)行新任務(wù)時更為成功。Bandura(1982)認(rèn)為，人們的行為會受到其本身對完成行為能力的自信的強(qiáng)烈影響，個體會逃避那些被認(rèn)為超過他們處理能力的活動，但會承擔(dān)和執(zhí)行那些他們認(rèn)為自己能勝任的事情。因此，在形成員工變革意愿時，不能僅強(qiáng)調(diào)顯著的現(xiàn)實(shí)與理想狀態(tài)之間的差異，還必須使員工能強(qiáng)烈地感知到組織具有消除和修正理想與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間差距的能力，同時還要增強(qiáng)員工的對自身學(xué)習(xí)與工作能力的自信程度，使他們相信組織領(lǐng)導(dǎo)者或變革代理人以及他們自己都有能力修正組織所存在的問題和差距。

三、員工變革意愿的干預(yù)策略及其權(quán)變選擇

為了使員工形成對變革的積極的情感認(rèn)知、對組織變革能力的認(rèn)知及對變革所需新行為的認(rèn)知，從而形成員工的變革意愿，必須要綜合性地采取多種形式的干預(yù)策略，主要包括：有效溝通、員工積極參與、正確選擇變革代理人、充分利用外部信息渠道、形成信任合作的企業(yè)文化、在非正式領(lǐng)袖中形成變革意愿等。同時，還要根據(jù)組織變革意愿項(xiàng)目的類型，對這些干預(yù)策略進(jìn)行權(quán)變性選擇。

(一)員工變革意愿的干預(yù)策略

1.有效溝通

關(guān)于變革及其可能后果的有效溝通有助于員工面對變革及支持變革。Wanberg和Banas(2000)的研究表明，信息溝通可以提升員工對變革的接受度。Conway和Monks(2008)關(guān)于醫(yī)院變革的研究表明，充分的溝通對員工的變革情感承諾有正向影響。Brown和Cregan(2008)關(guān)于公共部門變革的研究表明，信息共享有利于降低員工對變革的抵制。因此，通過溝通，員工對組織變革的動因、結(jié)果以及組織可能對員工提供的幫助措施有清晰的理解，降低了員工對組織變革結(jié)果的不確定性和恐懼感，從而降低員工對變革的抵制，有助于員工形成變革意愿。同時，有效的溝通還可以使員工感知到變革的意義及組織成功實(shí)施變革的能力和變革所需的新行為。有效溝通不僅包括領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通，還需要員工之間進(jìn)行有效的溝通，不僅包括正式溝通，還包括非正式溝通。

2.員工參與變革

讓員工直接參與變革的計劃和執(zhí)行是克服員工對變革抵制、形成變革意愿的一種有效的方法之一。參與變革的本質(zhì)是組織中職位高的個體有意識、有目的地為職位低的個體或群體提供明顯的額外角色或擴(kuò)展他們的角色，使得他們在與組織績效相關(guān)的一個或多個領(lǐng)域有更大的發(fā)言權(quán)。Wanberg和Banas(2000)的縱向研究表明，參與有利于提升員工對于變革的積極看法。Devos等(2007)的實(shí)驗(yàn)?zāi)M研究表明，員工參與變革對員工的變革接受度和對變革的積極看法有顯著影響。Brown和Cregan(2008)以澳大利亞墨爾本一個公共部門1214名員工為被試的研究表明，參與決策有利于降低員工變革的抵制行為。因此，為了使員工形成變革意愿，要盡可能讓更多的員工參與到組織變革中。如讓員工參與正式的企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定過程、回復(fù)顧客抱怨、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)活動等。員工參與不但能導(dǎo)致產(chǎn)生高質(zhì)量的變革設(shè)計而且能夠避免執(zhí)行變革時阻撓的出現(xiàn)。員工參與變革活動本身就是一種激勵人們更加努力地進(jìn)行變革的因素。員工參與變革會使員工從自己的活動中進(jìn)行學(xué)習(xí)和觀察，會使員工通過親自參與切身體驗(yàn)到組織變革的必要性和組織變革的能力。與企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)的宣傳教育相比，員工更相信從自己的活動中所發(fā)現(xiàn)的有關(guān)變革必要性、領(lǐng)導(dǎo)支持和變革能力等，從而員工參與更有利于形成員工的變革意愿。

3.正確選擇變革代理人

變革代理人是指設(shè)計、實(shí)施和推進(jìn)組織變革的人，可以來自企業(yè)內(nèi)部，也可以來自企業(yè)外部。組織成員對組織變革代理人的可信度、可靠性、真誠度和專業(yè)技能等的認(rèn)知和了解，會影響到成員變革意愿的形成。如果變革代理人在技能、人品等方面有良好的聲譽(yù)，那么這些信息將對員工變革意愿形成有更大的影響(Gist, 1987)。相反，如果變革代理人在可信度、可靠性、變革能力等特征不能被組織成員所信任，那么變革代理人進(jìn)行形成意愿的努力就會遭到阻力。

4.重用支持變革的人員和非正式領(lǐng)導(dǎo)人

按照個體差異理論、社會差別理論和社會關(guān)系理論，由于存在不同的認(rèn)知結(jié)構(gòu)，個體之間對事物的反應(yīng)存在分歧。Kirton(1980)研究發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者和適應(yīng)者對事物的反應(yīng)不同，創(chuàng)新者更愿意接受那些為進(jìn)行徹底變革而設(shè)計的意愿形成項(xiàng)目，如變革要求員工運(yùn)用新的思考方式和發(fā)展新技能，而適應(yīng)者則更愿意維持現(xiàn)狀。因此，如果組織能夠重用那些支持變革的創(chuàng)新型員工，對于其他組織成員變革意愿的形成具有積極的推動作用。同時，讓企業(yè)中的那些非正式領(lǐng)導(dǎo)者接受和支持變革，也會對員工產(chǎn)生變革意愿發(fā)揮著重要作用。社會關(guān)系理論已經(jīng)論證，個人對外界影響所做出的反應(yīng)由個人所擁有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)決定。企業(yè)中的非正式領(lǐng)導(dǎo)人對組織變革的支持和認(rèn)可態(tài)度，會有力地影響到圈子內(nèi)員工對變革的看法和意愿，因?yàn)槊總€人都有自己的社交網(wǎng)絡(luò)，從而決定了這會影響到更多的人，使更多的員工產(chǎn)生變革意愿。

5.培育互信合作的組織文化

社會差別理論認(rèn)為，人存在于不同的社會階層，社會階層之間的差別會使成員的信念、態(tài)度和行為意圖形成兩極化的差距。如管理者和工人之間的社會等級差別會造成人們心理上的隔閡和對立的關(guān)系，從而會增加意愿在組織成員中形成的難度。因此，為了形成變革意愿，必須要打破組織成員在社會階層和社會地位上的差別，增進(jìn)人們相互間的聯(lián)系、交往和理解，培育和構(gòu)建一種平等、合作、信任和創(chuàng)新的文化氛圍。

6.充分利用外部信息資源

組織外部的資源可以被用來支持變革意愿的形成。例如，咨詢公司所提供的診斷報告可以用來增加變革代理人所傳達(dá)的關(guān)于變革信息的可靠性。又如，新聞媒體、廣播電視、雜志和報紙等對變革的宣傳和肯定都會影響員工的認(rèn)知和行為，也會影響員工關(guān)于變革的知識，對形成變革意愿有很重要的作用。具體地說，企業(yè)可以選擇與變革相關(guān)的文章、書籍或錄影帶，分發(fā)給員工，讓員工獲得變革相關(guān)信息，為員工形成變革意愿奠定信息資源的基礎(chǔ)。例如，全球著名的家庭用品制造商企業(yè)——惠而浦(Whirlpool)為了創(chuàng)造員工變革意愿，努力增加商業(yè)媒體對公司的新聞報道量，其員工也經(jīng)常在媒體上露面，宣傳變革的觀點(diǎn)。該公司還聘請了麥肯錫咨詢公司為惠而浦的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，麥肯錫關(guān)于公司結(jié)構(gòu)再造的診斷性分析報告，為公司即將進(jìn)行的結(jié)構(gòu)變革和重組提供了支持，向員工顯示了變革的必要性。

需要注意的是，以上所述的干預(yù)策略具有互補(bǔ)性，提供了能使員工掌握變革的相關(guān)信息、增強(qiáng)員工的變革自主性和內(nèi)在承諾的杠桿。

(二)員工組織變革意愿干預(yù)策略的權(quán)變選擇

用什么策略來形成變革意愿，取決于變革意愿類型。員工變革意愿項(xiàng)目可以根據(jù)變革意愿范圍和變革緊迫性進(jìn)行分類。前者即什么范圍內(nèi)的員工已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備；后者是指變革必須執(zhí)行前可利用的時間長短。員工變革意愿按照變革意愿的高低和變革緊迫性的高低，可以劃分為四種類型，即維持型、快速反應(yīng)型、進(jìn)取型、危機(jī)型。具體見圖2。

圖2　變革意愿項(xiàng)目類型

從圖2可以看出，變革意愿項(xiàng)目的類型劃分是非常重要的，因?yàn)樗f明了企業(yè)變革代理人在實(shí)施組織變革過程中要面對的不同情況。即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要根據(jù)不同的變革意愿項(xiàng)目，采用相應(yīng)的干預(yù)策略。如在組織變革的需要很緊迫的情況下，變革代理人可能只能利用有效的溝通策略。在其他情況下，組織變革不是那么急迫，也有較充足的時間準(zhǔn)備，變革代理人除了用到有效溝通，還可能利用員工參與、對外信息管理等多種策略。例如，世界知名的家庭用品制造商企業(yè)——惠而浦(Whirlpool)在20世紀(jì)80年代所做的變革意愿形成的努力，是一個非常典型的例子?；荻止緸榱颂岣吖镜母偁幜?，進(jìn)行了根本性的變革。當(dāng)時，惠而浦公司的市場份額較大，發(fā)展機(jī)會較多，但他們認(rèn)為公司應(yīng)該主動地進(jìn)行變革，不是為了應(yīng)對即時的危機(jī)，而是迎接預(yù)期的挑戰(zhàn)，以保證能在不斷增大的競爭壓力環(huán)境中得到更好的發(fā)展?；荻止镜膯T工變革意愿屬于低意愿/低緊迫性的進(jìn)取型。公司綜合性地采取了多種干預(yù)技術(shù)以促進(jìn)員工支持和承諾變革，如員工積極參與、管理外部信息、有效的溝通等。

1.維持型變革意愿項(xiàng)目(高意愿/低緊迫性)。維持型項(xiàng)目適合員工愿意進(jìn)行變革，但進(jìn)行變革并沒有緊迫性的情況。在這種情況下，企業(yè)要防止出現(xiàn)一種威脅，即變革的意愿在變革實(shí)施前就有可能已經(jīng)消退。因此，在這個項(xiàng)目中應(yīng)該強(qiáng)調(diào)如何保持已有的變革意愿，應(yīng)該努力使員工意識到企業(yè)存在的問題、生存與發(fā)展的壓力、與目標(biāo)之間的差異，同時企業(yè)還應(yīng)努力保持員工對成功進(jìn)行組織變革的效能感。企業(yè)可以采取的干預(yù)策略主要是有效溝通和管理外部信息，如通過公司簡訊、新聞雜志和報紙來維護(hù)和保持員工變革的意愿。同時，員工參與策略在這種情況下，也是很合適的。需要注意的是，由于員工已經(jīng)有較高變革意愿，因此，選擇變革代理人，如高層領(lǐng)導(dǎo)、管理者等，尤其是高成本地從組織外部聘請，是沒有必要的。

2.快速反應(yīng)型變革意愿項(xiàng)目(高意愿/高緊迫性)?？焖俜磻?yīng)型變革意愿項(xiàng)目是指員工愿意進(jìn)行變革，而且進(jìn)行組織變革的時間非常有限的變革項(xiàng)目。因此，組織變革可以立即進(jìn)行。這一項(xiàng)目的挑戰(zhàn)是如何在進(jìn)行變革時保持變革的意愿。有效的溝通，特別是豐富度較高的有效溝通是適合的。由于變革的緊迫性和高的意愿狀態(tài)，積極參與和外部信息管理等策略可能對這種項(xiàng)目是不適合的。

3.進(jìn)取型變革意愿項(xiàng)目(低意愿/低緊迫性)。進(jìn)取型變革意愿項(xiàng)目是指員工不愿意進(jìn)行組織變革，但又有足夠的時間來形成變革意愿。在這種情況下，設(shè)計一個綜合性的變革意愿項(xiàng)目，利用上述所有的變革策略是合適的。各種有效溝通的方法，如領(lǐng)導(dǎo)者親自宣講變革、音頻、視頻、會議等都可以采用。員工參與變革也是非常合適的干預(yù)策略。如果組織變革涉及到了新技術(shù)的運(yùn)用，如設(shè)計一套新的管理信息系統(tǒng)，那么，先進(jìn)行一些小范圍內(nèi)的漸進(jìn)式變革是必要的。在這種項(xiàng)目中，諸如新聞界、權(quán)威專家的演講等外部的信息來源也可以采用。增強(qiáng)變革代理人的信用度，如CEO和企業(yè)內(nèi)的其他關(guān)鍵人物，對于員工變革意愿的形成會產(chǎn)生非常重要的影響。企業(yè)也可以聘請外部有信譽(yù)、有權(quán)威的外部變革代理人來影響員工的變革意愿的形成。

4.危機(jī)型變革意愿項(xiàng)目(低意愿/高緊迫性)。危機(jī)型變革意愿項(xiàng)目是指員工不愿意進(jìn)行變革，但是組織變革卻需要立即進(jìn)行的。在這種情況下，企業(yè)組織處于危機(jī)中，它必須快速做出反應(yīng)，否則就會面臨嚴(yán)重的后果。這時候，企業(yè)選擇信用度高、信任度高、忠誠度高的有技能、有魄力的變革代理人，以替換現(xiàn)有的變革代理人，對于成功的變革及員工變革意愿的形成是重要的。另外，有效的溝通，如CEO的親自演講是必需的。由于時間的限制，在這種情況下，管理外部信息和員工積極參與等策略是不可行的。

四、結(jié)束語

員工變革意愿的形成是變革管理中的基本的問題。形成變革意愿是進(jìn)行組織變革的前提，組織變革活動的成功很大程度上是在組織中激發(fā)員工對變革的意愿。當(dāng)變革意愿高的時候，員工更傾向于發(fā)起變革，發(fā)揮更大的努力，表現(xiàn)出更強(qiáng)的持久性，并顯示更多的合作行為，其結(jié)果是變革得到更有效地實(shí)施。在有計劃的組織變革過程中，要始終保持形成員工變革意愿的努力，要始終保持形成員工對組織變革的信念、態(tài)度與內(nèi)在承諾，要讓他們充分了解和掌握有效且有用的信息并讓他們對于變革能夠自由選擇，要始終保持員工高的變革效能感和使員工形成組織變革所需要的員工的新行為。在找出組織中哪里需要變革的基礎(chǔ)上，確定變革意愿項(xiàng)目的類型，在此基礎(chǔ)上，在多種干預(yù)策略中權(quán)變性地加以選擇，有意識地去影響和形成員工對于組織變革的強(qiáng)烈意愿和動機(jī)及高度的內(nèi)在承諾，進(jìn)而使組織變革順利高效地實(shí)施和進(jìn)行，促進(jìn)組織的更好成長和發(fā)展。

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[責(zé)任編輯：張曉娟]

Research on Employee's Change Willingness

ZHOU Hong,MAO Wen-jing

( School of Business Administration,Inner Mongolia University of Finance and Economics,

Hohhot 010070，China)

Abstract:Organizations needs change in the increasingly unstable environment. Successful organizational change firstly requires to stimulate employees’ change willingness which needs form mechanism of the cognition of change’ emotion, change’ ability and new behavior which change needs. They can’t automatically generate and require many intervention measure and choose them based on different types of reform willingness.

Key words:organizational change; employees’ change willingness; intervening measure