王志樂

全球公司

促進(jìn)源于中國(guó)的全球公司發(fā)展

王志樂

主動(dòng)學(xué)習(xí) 積極合作 勇于競(jìng)爭(zhēng)

2014年中國(guó)引進(jìn)外資1196億美元，同比增長(zhǎng)1.7%。與此同時(shí)對(duì)外直接投資首次突破千億美元，達(dá)到1029億美元，增長(zhǎng)14.1%。我國(guó)對(duì)外投資增速將繼續(xù)快于吸收外資，預(yù)計(jì)對(duì)外投資很快會(huì)超過吸收外資。中國(guó)即將成為凈對(duì)外投資國(guó)，這是一個(gè)歷史性的轉(zhuǎn)變。

我們面臨的挑戰(zhàn)是我們的理論、政策和企業(yè)行為如何適應(yīng)這一歷史性轉(zhuǎn)變。面臨新的挑戰(zhàn)，我們需要?jiǎng)?chuàng)新引進(jìn)外資的理論和政策，進(jìn)一步擴(kuò)大開放。我們也需要?jiǎng)?chuàng)新跨國(guó)公司理論，以現(xiàn)代跨國(guó)公司——全球公司的理論指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)走出去，分享全球公司的最佳實(shí)踐，從而促進(jìn)源于中國(guó)的全球公司加速發(fā)展。

從民族企業(yè)上升到全球公司

最近20多年，跨國(guó)公司通過全球戰(zhàn)略調(diào)整形成全球產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)；通過管理治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成多中心多結(jié)點(diǎn)的全球網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)；通過文化多元化和強(qiáng)化公司責(zé)任形成能夠吸納多元文化并且承擔(dān)全球責(zé)任的全球企業(yè)文化。通過全球戰(zhàn)略、全球管治和全球責(zé)任的發(fā)展，跨國(guó)公司全球化程度大大提升。一批全球化程度高的公司已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)型為全球公司。

當(dāng)全球公司吸納和整合包括中國(guó)企業(yè)資源在內(nèi)的全球資源來(lái)和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，我們的不少企業(yè)缺乏全球視野和全球思維，他們或者僅僅考慮利用本土資源應(yīng)對(duì)全球公司的挑戰(zhàn)，或者把全球公司的沖擊意識(shí)形態(tài)化尋求行政保護(hù)。他們的思路還停留在“民族企業(yè)”與“外國(guó)企業(yè)”的競(jìng)爭(zhēng)上。

現(xiàn)實(shí)的情況是很多“外國(guó)企業(yè)”已經(jīng)或者正在轉(zhuǎn)型為全球公司。這些全球公司在包括中國(guó)在內(nèi)的全球范圍吸納和整合資源，在全球范圍形成產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)起全球競(jìng)爭(zhēng)。而我們這些企業(yè)很少考慮全球化時(shí)代的最新變化，僅僅考慮如何保護(hù)自己免受全球公司的沖擊，很少考慮如何利用全球資源來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，如何吸納整合全球公司的資源為我所用。實(shí)際上這樣的被動(dòng)消極的思路和做法不僅不能免于全球公司的沖擊，而且往往喪失與全球公司合作的機(jī)遇。

在經(jīng)濟(jì)全球化潮流滌蕩全世界，全球公司向全球市場(chǎng)全面進(jìn)軍的時(shí)代，純粹的“民族企業(yè)”難以生存和發(fā)展，更難以與吸納整合了全球資源的全球公司競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)全球公司的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)必須像全球公司那樣，學(xué)會(huì)吸納整合全球資源來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。換言之，我們中國(guó)企業(yè)也要迅速地從民族企業(yè)成長(zhǎng)為全球公司。

近10年來(lái)，我國(guó)企業(yè)越來(lái)越重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。這是企業(yè)管理的一大進(jìn)步。但是，我們應(yīng)當(dāng)看到，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，全球化視野是企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提。我國(guó)一些企業(yè)在短短一代人時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了從地方企業(yè)到全國(guó)企業(yè)，從國(guó)內(nèi)企業(yè)到國(guó)際企業(yè)，從國(guó)際企業(yè)到跨國(guó)公司的跨越。但是在經(jīng)營(yíng)范圍急劇擴(kuò)大的過程中，不少企業(yè)管理者的視野卻沒有相應(yīng)擴(kuò)大。視野狹小往往成為許多企業(yè)發(fā)展的真正障礙。

與跨國(guó)公司和全球公司展開積極競(jìng)爭(zhēng)與合作，有助于我國(guó)企業(yè)管理者開闊眼界，以全球化視野觀察問題，以全球化視野制定戰(zhàn)略。因此，我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)以更積極的姿態(tài)與跨國(guó)公司和全球公司合作，通過這個(gè)橋梁獲取全球資源。

阻礙中國(guó)企業(yè)發(fā)展的不利因素主要不是來(lái)自外部，而是來(lái)自我們自己的管理體制，來(lái)自我們自己的狹隘觀念。我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)從民族國(guó)家視野擴(kuò)大到全球視野；應(yīng)當(dāng)從民族工業(yè)思維上升到全球工業(yè)思維,在全球范圍吸納整合資源。

與全球公司對(duì)標(biāo)

如前所述，20世紀(jì)90年代初以來(lái)，歐、美、日等國(guó)家和地區(qū)的跨國(guó)公司和全球公司先后進(jìn)行了廣泛而深刻的戰(zhàn)略調(diào)整、管治結(jié)構(gòu)重組和責(zé)任強(qiáng)化，它們打造了全球價(jià)值鏈，拉開了與發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的差距。

對(duì)標(biāo)是企業(yè)管理的重要工具。通過與跨國(guó)公司和全球公司對(duì)標(biāo)，中國(guó)本土企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自己的差距，找到提升自己競(jìng)爭(zhēng)力的途徑。成為國(guó)際一流企業(yè)需要我們克服浮躁心態(tài)，繼續(xù)向跨國(guó)公司和全球公司學(xué)習(xí)。應(yīng)當(dāng)把全球公司作為我國(guó)大型企業(yè)全球化發(fā)展的新標(biāo)桿。

對(duì)標(biāo)不是對(duì)照一個(gè)指標(biāo)或者一個(gè)方面的指標(biāo)，而是全面的系統(tǒng)的指標(biāo)。例如企業(yè)價(jià)值鏈全鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)，再如關(guān)系企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理、管治結(jié)構(gòu)和理念文化這三個(gè)主要方面的指標(biāo)。

按照這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)的對(duì)標(biāo)原則，我們應(yīng)該承認(rèn)，與全球公司相比，中國(guó)本土企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

其一，中國(guó)企業(yè)全球化程度偏低。

如前所述，1992年全球市場(chǎng)出現(xiàn)以來(lái)，一大批跨國(guó)公司通過調(diào)整全球戰(zhàn)略和全球管治結(jié)構(gòu)以及提升全球責(zé)任，成為全球型公司。這些公司全球化程度往往超過50%。全球化程度高，意味著這些公司利用全球資源，在全球市場(chǎng)及全球消費(fèi)者那里獲取利潤(rùn)。

與這些全球公司相比，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)全球化程度還相當(dāng)?shù)汀?012年，全球最大的100家跨國(guó)公司和全球公司的平均跨國(guó)指數(shù)已經(jīng)達(dá)到67%，而中國(guó)100家最大的跨國(guó)公司平均跨國(guó)指數(shù)僅有13%左右。（見表1）

跨國(guó)指數(shù)低意味著中國(guó)最大的跨國(guó)公司在全球經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng)，他們還是主要利用中國(guó)自己的資源，主要在中國(guó)自己的本土市場(chǎng)上，主要向中國(guó)本土消費(fèi)者獲取利益。這種經(jīng)營(yíng)模式顯然不及全球公司的模式更具有可持續(xù)性。

當(dāng)然，現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)跨國(guó)指數(shù)不高是可以理解的。中國(guó)本土市場(chǎng)極其龐大，而且還在不斷擴(kuò)容。本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要在本土市場(chǎng)，其跨國(guó)程度還不高。但是，隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升，我們不能把自己局限在本土市場(chǎng)。應(yīng)該像全球公司那樣在全球市場(chǎng)吸納整合資源，在全球市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)。

其二，中國(guó)企業(yè)還缺乏全球責(zé)任的理念和文化。

全球責(zé)任理念或文化缺乏是中國(guó)本土企業(yè)與全球公司對(duì)標(biāo)的另一個(gè)主要差距。如前所述，2000年全球契約提出以來(lái)，全球公司越來(lái)越強(qiáng)調(diào)承擔(dān)全球責(zé)任，包括社會(huì)和環(huán)境責(zé)任，也包括合規(guī)反腐責(zé)任。2006年以來(lái)，環(huán)境與社會(huì)責(zé)任已經(jīng)引起中國(guó)本土企業(yè)的重視。不少中國(guó)企業(yè)都發(fā)布社會(huì)責(zé)任或環(huán)境責(zé)任報(bào)告，而且在落實(shí)這些責(zé)任時(shí)也做得越來(lái)越好。但是，當(dāng)前全球公司特別關(guān)注的合規(guī)反腐責(zé)任還沒有引起中國(guó)本土企業(yè)足夠的重視。

表1：中國(guó)最大100家跨國(guó)公司跨國(guó)指數(shù)與全球比較

實(shí)際上，中國(guó)本土企業(yè)面臨嚴(yán)峻的合規(guī)反腐挑戰(zhàn)。

首先，國(guó)有企業(yè)面臨合規(guī)反腐的艱巨任務(wù)。

近年來(lái)媒體披露了一批國(guó)有企業(yè)腐敗大案，例如中國(guó)移動(dòng)黨組書記張春江案，中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)總裁康日新案，中石化總裁陳同海案，中石油原董事長(zhǎng)蔣潔敏案。這幾個(gè)央企除了一把手陷入腐敗案，往往還有若干高管也陷入腐敗案，事實(shí)上成為窩案。企業(yè)最高層陷入腐敗案往往給企業(yè)帶來(lái)極大傷害。

據(jù)媒體報(bào)道，新一屆中央領(lǐng)導(dǎo)加大打擊腐敗力度以來(lái)，2013年就有16名大型國(guó)企高管被調(diào)查或免職。

以一把手為代表的高管陷入腐敗案極易導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)性腐敗。所謂系統(tǒng)性腐敗意味著企業(yè)的合規(guī)制度體系出現(xiàn)巨大漏洞，企業(yè)的合規(guī)運(yùn)行機(jī)制失靈，也意味著企業(yè)不僅缺乏合規(guī)文化，而且盛行違規(guī)的潛規(guī)則。這樣的企業(yè)面臨極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，民營(yíng)企業(yè)也亟需強(qiáng)化合規(guī)管理。

與外資企業(yè)擁有全球資源和國(guó)有企業(yè)得到政府提供的關(guān)照不同，民營(yíng)企業(yè)由于缺乏資源常常處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。在這種情況下，一些民營(yíng)企業(yè)往往具有通過行賄獲取資源彌補(bǔ)劣勢(shì)的沖動(dòng)。大量案例表明，民企行賄對(duì)象包括政府官員、國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)。

力拓中國(guó)代表處工作人員受賄案具有典型性。有媒體根據(jù)力拓案的公開庭審資料，披露了一份多達(dá)20家、涉嫌向力拓原員工行賄的中國(guó)企

業(yè)名單。在這一名單中，20家被指涉案的企業(yè)中，大多為中小民營(yíng)鋼廠和民營(yíng)貿(mào)易商。其中包括規(guī)模較大、知名度較高的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)日照鋼鐵、天津榮程鋼鐵等，這些企業(yè)給4名原力拓公司管理人員行賄額達(dá)到9000萬(wàn)元人民幣。

民營(yíng)企業(yè)不得已行賄在有的情況下得到人們的諒解和同情。但是對(duì)民企行賄的危害性必須有足夠的認(rèn)識(shí)。這些賄賂行為往往成為整個(gè)社會(huì)商業(yè)賄賂的重要來(lái)源。反腐倡廉必須遏制民企行賄問題。

其三，中國(guó)走出去的企業(yè)同樣面臨合規(guī)反腐的風(fēng)險(xiǎn)。

近年來(lái)中國(guó)企業(yè)走出去的越來(lái)越多，很多企業(yè)在海外承擔(dān)包括社會(huì)和環(huán)境責(zé)任在內(nèi)的全面的責(zé)任，并且依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。但是，也有一些企業(yè)缺乏責(zé)任理念，在投資和經(jīng)營(yíng)所在國(guó)沒有承擔(dān)必要的環(huán)保責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。還有一些企業(yè)為了獲取訂單而行賄。

根據(jù)世界銀行規(guī)定，通過行賄受賄違規(guī)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將進(jìn)入黑名單，進(jìn)入黑名單的企業(yè)數(shù)年內(nèi)不得從事與世界銀行有資金合作的工程項(xiàng)目。至2013年夏，進(jìn)入世界銀行黑名單的中國(guó)企業(yè)名單已經(jīng)增加到12家。這12家企業(yè)分別被處罰2至8年不得從事世界銀行貸款的工程項(xiàng)目。

中國(guó)本土企業(yè)，包括國(guó)企和民企，也包括在海外經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)事實(shí)上已經(jīng)遭遇違規(guī)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。顯然，今后中國(guó)企業(yè)面臨如何強(qiáng)化合規(guī)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

總之，與全球公司相比，中國(guó)本土企業(yè)在全球戰(zhàn)略和全球責(zé)任兩個(gè)方面的差距比較突出。缺乏全球戰(zhàn)略，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代難以參與全球競(jìng)爭(zhēng)。缺乏全球責(zé)任，企業(yè)的全球戰(zhàn)略則難以在全球成功實(shí)施。中國(guó)本土企業(yè)成長(zhǎng)為全球公司必須邁過這兩個(gè)門檻。

整合全球資源參與全球競(jìng)爭(zhēng)

面對(duì)全球公司的競(jìng)爭(zhēng)，不能以一個(gè)國(guó)家的企業(yè)或一個(gè)民族的企業(yè)與全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)面向全球，面向未來(lái)，從全國(guó)性企業(yè)發(fā)展到國(guó)際性企業(yè)，從國(guó)際企業(yè)發(fā)展到跨國(guó)公司。那些領(lǐng)先的排頭兵企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步從跨國(guó)公司提升到全球公司。我們中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)像全球公司那樣，實(shí)施全球戰(zhàn)略，吸納整合全球資源來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。唯有如此，我們的企業(yè)才能在全球公司的時(shí)代取得自己應(yīng)有的地位。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，通過硬件提升和制度完善，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大大提高。如何在新的發(fā)展階段在更高水平上與全球公司合作競(jìng)爭(zhēng)是我們面臨的挑戰(zhàn)。

通過多種方式和多種途徑，包括合資合作、承接制造與服務(wù)外包、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以及海外并購(gòu)等，我國(guó)企業(yè)完全可以與全球公司建立關(guān)聯(lián)從而進(jìn)入全球公司產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，我國(guó)企業(yè)與全球公司關(guān)聯(lián)的水平也將不斷提升。

與全球公司合作“共創(chuàng)”。據(jù)我們調(diào)查，近年來(lái)全球公司之間越來(lái)越多地出現(xiàn)“共創(chuàng)”（Co-crea tion）。這種新的國(guó)際合作方式。這種新的合作方式可以通過合作雙方先期更具廣度和深度的投入，在理順了的市場(chǎng)層面上實(shí)現(xiàn)深層次可持續(xù)合作,共同維護(hù)長(zhǎng)期有序的競(jìng)爭(zhēng)秩序,由原有的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),由惡性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向塑造比較優(yōu)勢(shì)。這種新的合資方式更加看重合資企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這種基于“合力”機(jī)制的“共創(chuàng)型”新合資方式，不僅有成熟商業(yè)理論的支持，而且得到許多成功合資合作實(shí)踐的初步驗(yàn)證，比如摩托羅拉和東芝的聯(lián)盟，富士公司和施樂公司的聯(lián)盟等。

我國(guó)一些先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)開始在更高水平與跨國(guó)公司和全球公司進(jìn)行“共創(chuàng)”發(fā)展模式進(jìn)行探索。中國(guó)先進(jìn)的企業(yè)，特別是正在成長(zhǎng)的中國(guó)跨國(guó)公司和全球公司完全應(yīng)該而且能夠?qū)ふ遗c跨國(guó)公司和全球公司合作的新模式。從以中國(guó)市場(chǎng)換跨國(guó)公司和全球公司技術(shù)，到以中國(guó)企業(yè)人力資源換取跨國(guó)公司和全球公司的全球市場(chǎng)，從合資在中國(guó)境內(nèi)經(jīng)營(yíng)，到合資與跨國(guó)公司和全球公司共同在全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。新的“共創(chuàng)“發(fā)展模式恰恰是新型的“關(guān)聯(lián)”模式，是互利共贏可持續(xù)的發(fā)展模式。

從“引進(jìn)來(lái)”到“走出去”。制定和實(shí)施全球化戰(zhàn)略實(shí)際上存在三個(gè)階段。

第一階段：適應(yīng)全球化。這個(gè)階段，也是被動(dòng)全球化階段。

面對(duì)全球公司的全球戰(zhàn)略和在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略，面對(duì)全球公司在中國(guó)的投資和競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)實(shí)際上是被動(dòng)地迎接全球化。全球公司則是主動(dòng)地把中國(guó)納入其全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。

在這個(gè)階段，中國(guó)企業(yè)的正確戰(zhàn)略是變消極防御、被動(dòng)挨打?yàn)橥ㄟ^“引進(jìn)來(lái)”學(xué)習(xí)、合作和競(jìng)爭(zhēng)。接受全球公司的加工訂單，接受全球公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，接受全球公司的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，接受全球公司的直接投資或者并購(gòu)。在與全球公司合作中學(xué)習(xí)，在與全球公司合作中競(jìng)爭(zhēng)。只有這樣才能進(jìn)入全球公司的全球網(wǎng)絡(luò)，從而增強(qiáng)實(shí)力，從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成長(zhǎng)為全國(guó)性企

業(yè)，與全球公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

第二階段：推進(jìn)全球化。這是中國(guó)企業(yè)“走出去”的階段，主動(dòng)全球化的初級(jí)階段。

在第一階段成長(zhǎng)壯大的基礎(chǔ)上，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)不失時(shí)機(jī)“走出去”，利用全球市場(chǎng)、資金、人才，直接主動(dòng)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)向國(guó)際市場(chǎng)出口商品，代理出口，直接出口，海外銷售公司向比較落后國(guó)家轉(zhuǎn)讓技術(shù)，在擁有比較優(yōu)勢(shì)地區(qū)直接投資，建立生產(chǎn)制造基地和資源開發(fā)基地。也可以通過全球公司普遍使用的并購(gòu)方式加快成長(zhǎng)。

第三階段：實(shí)現(xiàn)全球化。這是主動(dòng)全球化的高級(jí)階段。

在“走出去”的基礎(chǔ)上，建立全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，包括營(yíng)銷、制造、融資、研究開發(fā)和管理營(yíng)運(yùn)等各個(gè)子系統(tǒng)。至此，中國(guó)企業(yè)也就成為了全球型企業(yè)（全球公司）。

中國(guó)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)處在不同階段。其中一批企業(yè)通過“引進(jìn)來(lái)”，實(shí)現(xiàn)了全球化經(jīng)營(yíng)第一階段的目標(biāo)。它們已經(jīng)成為全國(guó)性企業(yè)或國(guó)際性企業(yè)。它們面臨從“引進(jìn)來(lái)”到“走出去”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，面臨從被動(dòng)全球化到主動(dòng)全球化的觀念轉(zhuǎn)變。

大量案例表明，中國(guó)企業(yè)完全可以借鑒來(lái)自外國(guó)的全球公司的經(jīng)驗(yàn)，勇敢地走出去，在世界范圍同全球公司競(jìng)爭(zhēng)。只有在全球競(jìng)爭(zhēng)中才能形成源于中國(guó)的全球公司。

事實(shí)上，近年來(lái)我國(guó)一批企業(yè)通過“引進(jìn)來(lái)”“走出去”， 成功地吸納整合全球資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈，初步形成為全球公司。這些公司中有人們耳熟能詳?shù)娜A為、聯(lián)想、TCL等著名大型企業(yè)，也有不少未被人們了解的中小企業(yè)。他們的經(jīng)驗(yàn)值得其它企業(yè)分享。

上工申貝就是這樣一家源于中國(guó)的全球公司。

1992年上海組建了上海工業(yè)縫紉機(jī)公司，其前身是包括蝴蝶、飛人等在內(nèi)的著名家用縫紉機(jī)企業(yè)。1992年以后這家國(guó)有企業(yè)既面對(duì)民營(yíng)企業(yè)在低端產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)，又面對(duì)外資企業(yè)在高端產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)，到本世紀(jì)初企業(yè)陷入困境。2005年上工申貝利用上市公司增發(fā)B股募集資金，在歐洲設(shè)立上工歐洲公司，以此跨國(guó)并購(gòu)了德國(guó)杜克普·阿德勒股份有限公司。通過優(yōu)化德國(guó)公司的歐洲生產(chǎn)布局和全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)歐亞聯(lián)動(dòng)，擺脫了經(jīng)營(yíng)困局，實(shí)現(xiàn)多年贏利。2010年，公司引進(jìn)來(lái)自中國(guó)浙江的中捷縫紉機(jī)公司成為杜克普愛華的第二大股東。2013年，公司抓住機(jī)遇，實(shí)施第二次海外并購(gòu)，再次成功并購(gòu)兩家德國(guó)著名工業(yè)縫制設(shè)備企業(yè)——德國(guó)百福公司和德國(guó)KSL 公司，在縫制設(shè)備主業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)道路上又揭開了新的篇章，為實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展打下基礎(chǔ)。本次收購(gòu)?fù)瓿珊?，以上工歐洲為中心，公司對(duì)旗下多家海外子公司的整合工作正在推進(jìn)中。經(jīng)過近10年的發(fā)展，其海外資產(chǎn)和銷售均超過總資產(chǎn)和總銷售的一半，而且在縫制設(shè)備技術(shù)領(lǐng)域全球領(lǐng)先，上工申貝打造了現(xiàn)代工業(yè)縫紉機(jī)的全球價(jià)值鏈，成為真正的源于中國(guó)的全球公司。

強(qiáng)化全面和全球的責(zé)任

與傳統(tǒng)跨國(guó)公司相比，全球公司更強(qiáng)調(diào)合規(guī)經(jīng)營(yíng)，更強(qiáng)調(diào)承擔(dān)全球責(zé)任。否則即使有先進(jìn)的技術(shù)和強(qiáng)大的市場(chǎng)能力，全球公司也不可能在海外市場(chǎng)取得成功，不可能在短短的20年間占領(lǐng)全球市場(chǎng)并且創(chuàng)造了如此之多的財(cái)富。如果不能強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營(yíng)，不能承擔(dān)全面的社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任，那么我國(guó)企業(yè)將難以在全球市場(chǎng)發(fā)展，更難以與全球公司競(jìng)爭(zhēng)。

從上世紀(jì)80年代到90年代初，中國(guó)企業(yè)處在第一次提升階段，當(dāng)時(shí)中國(guó)許多公司從國(guó)外大量引進(jìn)技術(shù)，包括產(chǎn)品、成套設(shè)備和生產(chǎn)線。這一階段主要是硬件引進(jìn)階段。一大批企業(yè)通過引進(jìn)硬件而發(fā)展起來(lái)，例如海爾通過引進(jìn)冰箱生產(chǎn)線而起步，聯(lián)想通過引進(jìn)國(guó)外電腦生產(chǎn)線而發(fā)展。

從上世紀(jì)90年代初到本世紀(jì)初，中國(guó)企業(yè)處在第二次提升階段，這是企業(yè)制度創(chuàng)新階段，是企業(yè)制度提升階段。在此之前，國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了改革，但不是現(xiàn)代企業(yè)制度改革，私營(yíng)企業(yè)多數(shù)還是個(gè)體戶或者集體企業(yè)。1992年中國(guó)明確提出建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，1994年7月1日開始實(shí)施《公司法》，明確提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度。與此同時(shí)，大批跨國(guó)公司和全球公司進(jìn)入中國(guó)建立外資企業(yè)，為中國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供了示范。

2001年中國(guó)“入世”以來(lái)，中國(guó)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入第三次提升階段，即企業(yè)理念文化提升階段。許多公司在探討今后發(fā)展的突破口。其實(shí)，阻礙中國(guó)公司發(fā)展的主要障礙不在外部而在自身、在公司的理念文化，即確立先進(jìn)的公司責(zé)任文化或合規(guī)文化。第三次提升就是要提升公司以責(zé)任為核心的責(zé)任文化或合規(guī)文化，打造合規(guī)的負(fù)責(zé)任的公司。只有經(jīng)過第三次提升，提升了企業(yè)軟競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)才可能做大、做強(qiáng)、做久。

近年來(lái)，一批源于中國(guó)的跨國(guó)公司或全球公司已經(jīng)在承擔(dān)企業(yè)全球

責(zé)任方面邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。

位于長(zhǎng)沙的中聯(lián)重科國(guó)際化就是一個(gè)很好的案例。

中聯(lián)重科是一家專注于工程機(jī)械裝備研發(fā)制造的公眾公司。在2008年收購(gòu)了世界第三大混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA公司，從而躍居混凝土機(jī)械行業(yè)全球第一。三年來(lái)，中聯(lián)重科與CIFA公司實(shí)現(xiàn)全方位協(xié)同發(fā)展，在極大提升自身國(guó)際化指數(shù)的同時(shí)，更重要的是贏得了意大利人民的歡迎和認(rèn)同。2011年1月，意大利總統(tǒng)把萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)?lì)C給了中聯(lián)重科。

“包容、共享和責(zé)任”是中聯(lián)重科在國(guó)際化中的體會(huì)。中聯(lián)重科認(rèn)為，國(guó)際化須遵循國(guó)際規(guī)則，融入當(dāng)?shù)匚幕?，做?dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。負(fù)責(zé)任的商業(yè)行為，才能贏得認(rèn)同，才是真正意義上的成功。2008年收購(gòu)CIFA后，金融危機(jī)席卷全球，相當(dāng)多的跨國(guó)公司大幅裁員。但中聯(lián)重科沒有更換CIFA的管理團(tuán)隊(duì)，而是賦予他們充分的信任，中聯(lián)重科也沒有辭掉一名意大利員工，反而讓CIFA在中聯(lián)總部增加了一個(gè)生產(chǎn)車間。這種信任帶來(lái)的回報(bào)則是員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。在金融危機(jī)最困難的時(shí)期，CIFA沒有一名骨干員工流失，CIFA管理團(tuán)隊(duì)主動(dòng)減薪，甚至自籌300萬(wàn)歐元增資入股，與公司共命運(yùn)。在中意雙方的共同努力下，CIFA公司已經(jīng)在歐洲同行中率先走出金融危機(jī)的陰霾。

中聯(lián)重科總裁詹純新認(rèn)為：“包容、共享、責(zé)任，實(shí)質(zhì)上是一種放低身段、以謙卑示人的境界，是一種海納百川、相互成就的胸懷，這也正是中國(guó)企業(yè)更好地走出去所必須具備的軟實(shí)力，是中國(guó)企業(yè)更和諧地融入世界產(chǎn)業(yè)生態(tài)的新姿態(tài)?！?/p>

從過去忽視公司社會(huì)責(zé)任到強(qiáng)化公司責(zé)任，從單純強(qiáng)調(diào)公司股東責(zé)任到全面強(qiáng)化公司責(zé)任，從強(qiáng)調(diào)環(huán)境社會(huì)責(zé)任到全面合規(guī)經(jīng)營(yíng)，對(duì)于許多公司來(lái)說是企業(yè)制度以及企業(yè)文化的創(chuàng)新，是管理體制和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)折。面對(duì)重大轉(zhuǎn)折，企業(yè)當(dāng)然會(huì)面臨困難。盡管如此，我們還是應(yīng)當(dāng)把學(xué)習(xí)全球公司強(qiáng)化公司責(zé)任與合規(guī)作為一個(gè)堅(jiān)定的目標(biāo)，創(chuàng)造條件加快中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程，加快中國(guó)企業(yè)提升軟競(jìng)爭(zhēng)力的步伐。

總之，我們要下硬功夫提升中國(guó)企業(yè)的軟競(jìng)爭(zhēng)力。

勇于同全球公司競(jìng)爭(zhēng)

通過與跨國(guó)公司和全球公司對(duì)標(biāo)尋找差距，通過學(xué)習(xí)與合作，中國(guó)本土企業(yè)在全球公司的全球產(chǎn)業(yè)鏈和全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中的地位將不斷提升。在學(xué)習(xí)全球公司以及與全球公司合作過程中，中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，更主動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且也要有敢于與全球公司競(jìng)爭(zhēng)的決心。在與全球公司的合作競(jìng)爭(zhēng)中逐步獲得發(fā)展的主動(dòng)權(quán)以及主導(dǎo)權(quán)。唯有如此，中國(guó)本土企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，從一個(gè)地區(qū)型企業(yè)發(fā)展到全國(guó)型企業(yè)，從一個(gè)國(guó)際型企業(yè)發(fā)展到全球型企業(yè)，即全球公司。

令人高興的是，近年來(lái)中國(guó)本土企業(yè)在全球化過程中迅速成長(zhǎng)，他們主動(dòng)向全球公司學(xué)習(xí)，積極與全球公司合作，勇于同全球公司競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)過程中，一批本土企業(yè)已經(jīng)或正在成長(zhǎng)為源于中國(guó)的全球公司。

吉利公司就是成長(zhǎng)為源于中國(guó)的全球公司的極好案例。

近年來(lái)，浙江吉利控股集團(tuán)積極開展跨國(guó)并購(gòu)。首先收購(gòu)英國(guó)錳銅控股公司，并且在國(guó)內(nèi)與錳銅合資生產(chǎn)著名的黑色出租車和高檔商用車。其次，收購(gòu)澳大利亞的DSI自動(dòng)變速器廠，從而掌握轎車一個(gè)關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上，吉利收購(gòu)沃爾沃轎車。由于沃爾沃的體量超過吉利母公司，因此收購(gòu)沃爾沃以后，吉利的跨國(guó)指數(shù)達(dá)到67%。

跨國(guó)指數(shù)高是全球公司的一個(gè)重要指標(biāo)，但更為重要的是，幾年來(lái)通過全球整合，吉利擁有了全球戰(zhàn)略和全球管治結(jié)構(gòu)，特別重要的是吉利積極推進(jìn)以責(zé)任為核心的企業(yè)文化建設(shè)。

吉利董事長(zhǎng)李書福認(rèn)為，沃爾沃和吉利需要更好地融合，使吉利形成一種跨越國(guó)界、跨越宗教信仰 、跨越語(yǔ)言、膚色界限的完全自由的追求商業(yè)成功的全球性的企業(yè)文化。他認(rèn)為，任何國(guó)家、民族的文化特征都有歷史沿革。只有相互尊重、相互包容、相互理解和相互學(xué)習(xí)、相互合作才能形成一種被全球普遍認(rèn)同和接受的企業(yè)文化。

最近，在李書福領(lǐng)導(dǎo)下，吉利公司正在建立完善的合規(guī)體系，健全合規(guī)運(yùn)行機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，吉利將形成沃爾沃和吉利相互融合的合規(guī)文化。

顯然，面對(duì)全球公司的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)開闊視野，主動(dòng)向全球公司學(xué)習(xí)，積極同全球公司合作，勇于與全球公司競(jìng)爭(zhēng)，在學(xué)習(xí)合作競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)為跨國(guó)公司，進(jìn)而壯大為全球公司。

只有出現(xiàn)了一大批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的源于中國(guó)的全球公司，我國(guó)經(jīng)濟(jì)才能夠真正實(shí)現(xiàn)和平發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。中國(guó)才真正能夠屹立于世界民族之林，為人類作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

作者單位：商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院