孫思

工商銀行的大部分管理人員是從業(yè)務(wù)骨干成長起來的，他們都有著過硬的專業(yè)素質(zhì)。這樣的專業(yè)背景能夠確保其高度的業(yè)務(wù)敏感性和風(fēng)險控制意識。但身為管理者，僅靠個人專業(yè)能力并不能從根本上解決問題，更需要凝聚團(tuán)隊(duì)、依靠團(tuán)隊(duì)合力才能實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。目前工商銀行面臨轉(zhuǎn)型變革的要求，領(lǐng)導(dǎo)者也需具備更加強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)管理能力，需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力。領(lǐng)導(dǎo)力的提升刻不容緩。

汲取智慧

梳理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展思路

據(jù)杭院項(xiàng)目研發(fā)一部（領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心）總經(jīng)理潘曉蘭介紹，杭院領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，全稱為“領(lǐng)導(dǎo)力評價與發(fā)展中心”（AssessmentCenter&Development Center，AC&DC），具體包含評價、發(fā)展兩大部分內(nèi)容。其中，評價是手段、基礎(chǔ)，發(fā)展是方向、目的。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心正式成立以后，便開展了密集的調(diào)研活動：了解分行各層級管理人員成長過程中的困惑、對培訓(xùn)的需求和期望、分行人力資源部門的想法等等。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，二級分行行長在工商銀行的經(jīng)營管理層級上發(fā)揮著更關(guān)鍵的作用。杭院將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重點(diǎn)對象定位在二級分行行長，即中級管理人員，向下覆蓋初級管理人員及后備干部，以切實(shí)提升其履職能力和崗位績效為目標(biāo)，以領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)組織等為主要培訓(xùn)內(nèi)容，最終將初、中、高級管理人員全部打通，構(gòu)建出完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系（見圖表1），并據(jù)此完成不同層級管理者的能力素質(zhì)項(xiàng)梳理。

搭臺唱戲

推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力評價與發(fā)展

杭院領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心于2014年12月才正式成立，目的就是統(tǒng)籌規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系、各層級管理人員培訓(xùn)研發(fā)和實(shí)施工作，系統(tǒng)地推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作。潘曉蘭指出，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的主要工作包含評價中心建設(shè)和發(fā)展中心建設(shè)兩個方面。

評價中心建設(shè)

在此階段，主要工作包括完善測評工具和量表，構(gòu)建符合工商銀行組織文化和管理人員特征的領(lǐng)導(dǎo)力全景評價體系。

在線測評工具的工行化落地 選擇部分試點(diǎn)分行，將學(xué)院目前開發(fā)的在線測評工具進(jìn)行落地實(shí)踐，構(gòu)建工商銀行管理人員素質(zhì)項(xiàng)和心理特征常規(guī)模型，依據(jù)分析結(jié)果對測評工具和量表進(jìn)行修正和完善。

開發(fā)評價中心技術(shù) 開發(fā)以情境模擬為重點(diǎn)，涵蓋心理測評、情景模擬（含小組討論、文件筐、案例分析、角色扮演等）、訪談多種工具于一體的評價中心技術(shù)，提高杭院測評的整體效度和權(quán)威性。

建立領(lǐng)導(dǎo)力全景評價體系 構(gòu)建涵蓋心理特質(zhì)、崗位勝任力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織氛圍于一體的工行管理人員領(lǐng)導(dǎo)力全景評價體系。

建設(shè)人才成長檔案管理系統(tǒng) 開發(fā)人才成長檔案管理系統(tǒng)并確定合作分行，錄入樣本數(shù)據(jù)，進(jìn)行樣本追蹤。

發(fā)展中心建設(shè)

這一階段工作側(cè)重于整合領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目體系，在做好崗位認(rèn)知調(diào)研和崗位能力自我評估調(diào)研的基礎(chǔ)上，繪制好領(lǐng)導(dǎo)力提升學(xué)習(xí)地圖。

開發(fā)整合性人才培養(yǎng)項(xiàng)目以 支行行長為例，推進(jìn)綜合性支行行長人才培養(yǎng)體系建設(shè)的實(shí)踐，包含標(biāo)準(zhǔn)體系（構(gòu)建勝任力模型）、評價體系（開發(fā)測評工具、進(jìn)行測評）、盤點(diǎn)體系（依照能力和績效維度對支行行長進(jìn)行盤點(diǎn)）、發(fā)展體系（依照盤點(diǎn)結(jié)果針對不同對象開發(fā)不同的培訓(xùn)項(xiàng)目）。與此同時，實(shí)施基于崗位經(jīng)驗(yàn)萃取的案例式課程開發(fā)模式實(shí)踐，完成基于支行行長學(xué)習(xí)地圖的課程體系建設(shè)，構(gòu)建支行經(jīng)營管理案例庫，通過訪談等手段撰寫精品案例。

構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師資庫 廣開思路、接觸行外名家，組建行外名家?guī)熧Y庫；聯(lián)系行內(nèi)各層級管理人員，聘請經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績優(yōu)秀的行長組建行內(nèi)名家?guī)熧Y庫。

搭建領(lǐng)導(dǎo)力課程體系框架 對領(lǐng)導(dǎo)力課程進(jìn)行梳理，初步形成杭院領(lǐng)導(dǎo)力課程體系框架，按照領(lǐng)導(dǎo)組織、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)自我四個模塊建立課程庫，采取自主研發(fā)加外部采購相結(jié)合的方式，逐步形成橫向跨領(lǐng)導(dǎo)自我到領(lǐng)導(dǎo)組織四個領(lǐng)域，縱向跨初、中、高三個管理層級的課程體系。

案例：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營

“領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營”是杭院“領(lǐng)導(dǎo)力”系列培訓(xùn)的重點(diǎn)項(xiàng)目，旨在打造出一支綜合素質(zhì)高、崗位勝任能力強(qiáng)的初、中級管理人員隊(duì)伍。

科學(xué)調(diào)研培訓(xùn)需求

利用測評技術(shù)對學(xué)員能力現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查和診斷，同時將測評結(jié)果反饋給分行。由分行對學(xué)員所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行最后確定，將個人需求和組織需求有效結(jié)合。

培訓(xùn)超市 自助式課程選擇

“領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營”首次采用“培訓(xùn)超市”模式，這是與杭院的研發(fā)體系相輔相成的培養(yǎng)模式，符合杭院因材施教的培訓(xùn)理念。參訓(xùn)者同屬于支行行長，但可能分管不同業(yè)務(wù)單元，或者有一些專業(yè)能力較強(qiáng)，但管理相對是弱項(xiàng)。杭院會首先對所有參訓(xùn)者進(jìn)行能力測評和性格測評，根據(jù)測評結(jié)果，為其提供課程選擇的建議。然后由參訓(xùn)者根據(jù)自身的測評情況和建議，自行選擇課程模塊和班級。這就像是去超市里選擇自己所需的產(chǎn)品，各取所需各得其所。

以一級支行行長領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營為例，同一時間開設(shè)以“市場拓展”“經(jīng)營管理”和“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”為主題的3個培訓(xùn)班，杭院會根據(jù)一級支行行長勝任力模型（見圖表2），對不同班級的課程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計和模塊化區(qū)分，學(xué)員依據(jù)崗位勝任素質(zhì)測評結(jié)果和組織培訓(xùn)需求確定參加的培訓(xùn)班和學(xué)習(xí)的培訓(xùn)內(nèi)容。

領(lǐng)導(dǎo)力工作坊 開心并有效學(xué)習(xí)

訓(xùn)練營還會利用領(lǐng)導(dǎo)力工作坊的教學(xué)方式，通過心口相傳、走出圍城、驛站傳書、盲人方陣等游戲，讓學(xué)員在娛樂中發(fā)現(xiàn)和體會自己的行為模式，挖掘自身潛力，糾正思維模式，從而實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)知、行為覺察、理念傳導(dǎo)、模擬演練、總結(jié)提煉，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)式、遞進(jìn)式提升。endprint