毛蘊詩 張偉濤 魏姝羽

經(jīng)濟學(xué) 管理學(xué)

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級：中國管理研究的前沿領(lǐng)域
——基于SSCI和CSSCI（2002—2013年）的文獻研究*

毛蘊詩 張偉濤 魏姝羽

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是新興經(jīng)濟體企業(yè)的重大實踐，也是中國管理研究的前沿領(lǐng)域之一。作者以國內(nèi)外對企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)升級的研究文獻為對象，從研究文獻的類型與研究問題兩個維度，對SSCI和CSSCI近12年 （2002—2013年）來發(fā)表的研究文獻進行分析研究，總結(jié)其研究特點與趨勢。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的概念、動因、全球價值鏈、戰(zhàn)略與路徑、轉(zhuǎn)型升級的風(fēng)險6個方面進行綜述，力圖展示該領(lǐng)域研究現(xiàn)狀的全貌，并就與之有關(guān)的若干前沿問題進行探討。文章著重論述了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的相關(guān)理論，重新認識全球價值鏈及其有關(guān)的國際分工理論，立足中國優(yōu)秀企業(yè)豐富的轉(zhuǎn)型升級實踐與創(chuàng)新進行理論探討與構(gòu)建。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級 全球價值鏈理論 微笑曲線 前沿領(lǐng)域

一、問題的提出

近10多年來轉(zhuǎn)型升級 （transformation and upgrading）一直是中國經(jīng)濟調(diào)整結(jié)構(gòu)、促進發(fā)展的主題，是當(dāng)今中國管理領(lǐng)域的重大實踐，也是新興經(jīng)濟體最重要的企業(yè)行為。 “轉(zhuǎn)型升級” 這一熱門詞匯，頻繁出現(xiàn)在新聞報刊、政府公文之中。許多優(yōu)秀的中國企業(yè) （包括臺灣企業(yè)）創(chuàng)新了豐富的轉(zhuǎn)型升級實踐，積極參與全球競爭，提升了競爭力。它們的成功，也印證了新興經(jīng)濟體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的巨大空間。

本研究團隊對國內(nèi)企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，1992年始建于廣東東莞臺升家具集團以從事代工 （OEM）起家。自2001年起，它通過并購和開拓海外市場等產(chǎn)業(yè)鏈延伸策略，完成了從OEM到ODM、OBM的轉(zhuǎn)變，成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級，目前是亞洲最大的家具企業(yè)。如深圳大族激光科技股份有限公司通過產(chǎn)品功能替代或功能拓展，進入傳統(tǒng)產(chǎn)品市場的同時，又創(chuàng)造了許多新的市場，大幅提升產(chǎn)品附加值，也實現(xiàn)了企業(yè)升級。目前已發(fā)展成為亞洲最大、世界知名的激光加工設(shè)備生產(chǎn)廠商。位于廣東東莞的OEM企業(yè)龍昌國際控股有限公司通過兩次收購，先后獲取了設(shè)計研發(fā)配套企業(yè)，品牌企業(yè)的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從OEM向ODM再向OBM升級。廣州國光電器股份有限公司通過收購獲得 “愛浪”、“威發(fā)”和 “愛威”等多個音響品牌，實現(xiàn)了

在OEM基礎(chǔ)上向OBM升級。廣東東莞的勤上光電有限公司通過識別機會、迅速對環(huán)境變動作出反應(yīng)，整合資源獲取動態(tài)能力，在18年的發(fā)展歷程中進行了6次變革，實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、市場四個維度的持續(xù)轉(zhuǎn)型升級，現(xiàn)已成為我國乃至全球LED照明應(yīng)用領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。臺灣自行車行業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和建立新型競合關(guān)系，經(jīng)過兩次重大調(diào)整與轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整體升級。近12年來臺灣自行車出口平均單價年均增幅達12.1%，其2012年的出口平均單價是內(nèi)地的7.5倍，是臺灣12年前的近4倍。①數(shù)據(jù)資料根據(jù)中經(jīng)網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫、臺灣 “經(jīng)濟部貿(mào)易局”、臺灣區(qū)自行車輸出業(yè)同業(yè)公會整理。

初步考察表明，國內(nèi)外對這一問題的研究遠遠不夠，特別是沒有將其放在全球化環(huán)境下研究其對世界經(jīng)濟格局的影響。本文以國內(nèi)外對企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)升級的研究文獻為對象，從研究文獻的類型與研究問題兩個維度，對SSCI和CSSCI近12年 （2002—2013年）來發(fā)表的此類研究文獻進行梳理、分析研究。就近12年來國內(nèi)外的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的研究特點進行歸納總結(jié)和述評，并進一步結(jié)合問題的研究并討論有關(guān)值得進一步探討的前沿課題。

二、研究文獻概覽與研究類型、研究內(nèi)容分布

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級在英文文獻中并沒有相對應(yīng)的術(shù)語。英文文獻中有企業(yè)轉(zhuǎn)型 （transformation）或組織轉(zhuǎn)型，有企業(yè)升級 （upgrading），但是沒有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。但是，國內(nèi)文獻中三種術(shù)語都有使用。為此，在檢索方法上，我們對以下五類文獻進行分別檢索：（1）國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究；（2）國內(nèi)企業(yè)升級的研究；（3）國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的研究；（4）國外企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究；（5）國外企業(yè)升級的研究。

對于國內(nèi)文獻的研究，我們利用中國知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫，在專業(yè)檢索中分別輸入 KY='企業(yè)轉(zhuǎn)型'、KY='企業(yè)升級'和KY='企業(yè)轉(zhuǎn)型升級'，并將來源類別限定于CSSCI（中文社會科學(xué)引文索引），文獻類別限定于期刊。對于國外文獻的研究，我們利用Web of Science數(shù)據(jù)庫，在高級檢索中分別輸入TI=（enterprise OR firm OR organization OR corporate OR compan*OR business）AND TI=（transform*）和 TI=（enterprise OR firm OR organization OR corporate OR compan*OR business）AND TI=（upgrad*），并將來源類別限定于SSCI（社會科學(xué)引文索引），文獻類型限定于Article，Web of Science類別限定于Management、Business、Economics。

我們進一步根據(jù)論文摘要和內(nèi)容對檢索結(jié)果進行評估，篩選出與研究主題相符的學(xué)術(shù)期刊論文，納入本研究的文獻范圍。在論文的分類和統(tǒng)計上，我們首先基于前期的文獻研究和相關(guān)領(lǐng)域的專家討論，設(shè)計了文獻數(shù)據(jù)記錄表格，將對應(yīng)的信息填入表格，對于難以確定的一些信息，則通過專家意見法來討論確定。具體而言，在論文分析維度的選擇上，包括論文類型和論文內(nèi)容兩種。論文類型根據(jù)學(xué)術(shù)論文的一般方式進行分類，即分為理論、實證、案例、綜述和其他五種。而論文內(nèi)容則根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主流研究，分為概念、動因、方式、績效/衡量和其他五種。其中，轉(zhuǎn)型升級的方式涵蓋了轉(zhuǎn)型升級的類型、戰(zhàn)略和路徑等。在分別對國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型、國內(nèi)企業(yè)升級和國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級研究的檢索結(jié)果中發(fā)現(xiàn)國內(nèi)對企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)升級的研究沒有加以嚴格區(qū)分，大多數(shù)的學(xué)術(shù)論文在運用企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)升級的概念時，實際上闡釋的是相同的內(nèi)涵。因此，本文將這三方面的研究做統(tǒng)一的統(tǒng)計處理。

表1所示為2002—2013年企業(yè)轉(zhuǎn)型升級國內(nèi)外研究論文概覽、研究類型、研究內(nèi)容的分布情況。圖1則為2002—2013年企業(yè)轉(zhuǎn)型升級國內(nèi)外研究論文的數(shù)量分布。結(jié)合表1、圖1我們可以得出以下分析結(jié)論。

（1）國內(nèi)外對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的研究論文數(shù)量明顯偏少，特別是國外研究論文數(shù)量明顯少于國內(nèi)研究。如表1所示，從國內(nèi)情況看2002—2013年這12年間在CSSCI上共有178篇學(xué)術(shù)論文是以企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為研究主題，平均每年14.8篇。就研究論文的時間分布而言，但是，即使是在2011—2013年發(fā)表論文數(shù)量最多也只有38篇。從國外情況看2002—2013年這12年間，在SSCI上共有87篇論文是以企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為研究主題，平均每年7.3篇 （見圖1）?？梢?，從數(shù)量上看，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)域的研究顯然還遠不夠充分。

（2）如圖1所示在2008年全球金融危機以來，國內(nèi)每年研究論文的數(shù)量呈明顯上升趨勢。然而，國外對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的研究的數(shù)量在全球金融危機前后幾乎沒有變化，見圖1。

（3）國外論文發(fā)表的英文刊物級別低，僅有3篇的學(xué)術(shù)論文刊登在國際A類期刊上，分別為Organization

Science,MIS Quarterly,Journal Of International Business Studies。若與其他管理學(xué)研究的前沿領(lǐng)域進行對比，這個特點尤為明顯。例如，2001—2010年這10年間對“管理學(xué)研究中的社會網(wǎng)絡(luò)范式”的研究 （張闖，2010），在12本頂級管理學(xué)國際期刊上共有254篇相關(guān)論文發(fā)表，平均每年25.4篇，并呈穩(wěn)定上升趨勢。發(fā)表論文超過 20篇的期刊依次是 AMJ（47）、SMJ（32）、OS（30）、ASQ（26）、JMS（25）和AMR（24）。

（4）就研究論文的類型分布來看，國內(nèi)外的研究傾向和數(shù)量也存在較大差別。從研究內(nèi)容看國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方式研究最多，共有113篇 （占比63.5%，這可能包含有較多的案例研究在內(nèi)），而國外學(xué)者僅有27篇。其次是理論研究，國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論的探討有71篇，而國外僅有15篇。而在有關(guān)轉(zhuǎn)型升級的動因方面，國內(nèi)研究也略多于國外。另外，有關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗研究，包括案例研究與實證研究，國內(nèi)外論文大體相當(dāng)，但總體數(shù)量偏少，特別是實證研究均在10篇以下。對國外研究論文類型最多的是案例研究，有45篇，與國內(nèi)的40篇數(shù)量相近。

（5）另一個明顯的特點是國內(nèi)外學(xué)者對于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級概念方面的研究很少，分別為2篇、4篇。同樣，對于績效衡量方面的研究也很少，國內(nèi)外分別為3篇、6篇。

表1 2002—2013年國內(nèi)外企業(yè)轉(zhuǎn)型升級論文概覽、研究類型、研究內(nèi)容分布

圖1 2002—2013年企業(yè)轉(zhuǎn)型升級國內(nèi)外研究論文的數(shù)量分布

三、研究文獻回顧與前沿問題研究

（一） “企業(yè)轉(zhuǎn)型升級”概念的界定以及轉(zhuǎn)型與升級之間的關(guān)系

正如本文前面所指出，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級在英文文獻中并沒有相對應(yīng)的術(shù)語。然而，在中國國內(nèi)研究中，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是使用頻率最高的術(shù)語。但是，在國內(nèi)學(xué)術(shù)研究中使用術(shù)語 “轉(zhuǎn)型”、“升級”也不在少數(shù)之列。因此，筆者在此首先對 “企業(yè)轉(zhuǎn)型升級”的概念作出界定。

最早明確提出企業(yè)升級概念是在20世紀90年代末，Gereffi（1999）[1]將其引入全球價值鏈 （Global Value Chain，GVC）分析模式，認為企業(yè)升級是一個企業(yè)或經(jīng)濟體提高邁向更具獲利能力的資本和技術(shù)密集型經(jīng)濟領(lǐng)域的能力的過程。Poon（2004）[2]也指出企業(yè)升級就是制造商成功地從生產(chǎn)勞動密集型低價值產(chǎn)品向生產(chǎn)更高價值的資本或技術(shù)密集型產(chǎn)品這樣一種經(jīng)濟角色轉(zhuǎn)移過程。Kaplinsky（2001）[3]認為企業(yè)升級就是企業(yè)制造更好的產(chǎn)品、更有效地制造產(chǎn)品或者是從事需要更多技能的活動。Humphrey和Schmitz（2000）[4]從企業(yè)層面來講，升級是指企業(yè)通過獲得技術(shù)能力和市場能力，以改善其競爭能力以及從事高附加值的活動。

當(dāng)企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸時，可以采用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，回歸原點、重新思考，在經(jīng)營戰(zhàn)略上作根本性的改變，積極尋找轉(zhuǎn)型的方向。對企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究，部分學(xué)者是從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的微觀層次進行分析。Porter（1991）[5]認為，企業(yè)的成功不僅取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭地位的高低，而且取決于是否處在具有贏利能力的產(chǎn)業(yè)。所以追求持續(xù)成長的企業(yè)必須保持對自身生存環(huán)境的敏感，當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)已難以為企業(yè)提供足夠的成長空間時，適時進行轉(zhuǎn)型便成為企業(yè)的明智選擇 （王德魯?shù)龋?006）。[6]還有學(xué)者將企業(yè)轉(zhuǎn)型理解為組織變革和企業(yè)再造，強調(diào)

企業(yè)轉(zhuǎn)型是組織在認知上、思考上以及行為上的全新改變 （Blumenthal&Haspeslagh，1994），[7]是企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，為求生存發(fā)展、突破經(jīng)營瓶頸，而通過組織調(diào)整或目標轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略，改變組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造出適應(yīng)未來的新經(jīng)營模式 （Klein，1996）。我們認為企業(yè)轉(zhuǎn)型是當(dāng)企業(yè)面臨生存危機、突破現(xiàn)狀時的一種手段，通過持續(xù)不斷的改革，迫使領(lǐng)導(dǎo)者思考未來的經(jīng)營方向為組織注入新的活力，讓企業(yè)更具競爭力與應(yīng)對環(huán)境轉(zhuǎn)變的彈性。

因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)為提高持續(xù)競爭能力以及產(chǎn)品、服務(wù)的附加價值，尋找新的經(jīng)營方向而不斷變革的過程，是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的微觀層面和最終落腳點。

（二）轉(zhuǎn)型升級的動因研究

企業(yè)升級之所以是新興經(jīng)濟體的獨特現(xiàn)象，是因為新興經(jīng)濟體企業(yè)面臨著比發(fā)達國家更大的升級壓力，同時也蘊含著巨大的升級空間。

王吉發(fā)、馮晉、李漢鈴 （2006）認為企業(yè)轉(zhuǎn)型既有外生動因，如外部環(huán)境的變化和企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位變化，也有內(nèi)生動因，如其他行業(yè)的吸引和資源冗余。毛蘊詩 （2010）[8]提出我國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的壓力主要表現(xiàn)在以下六個方面：出口退稅加工貿(mào)易政策調(diào)整、人民幣升值、原材料價格上漲、生產(chǎn)附加值低和反傾銷、質(zhì)量環(huán)境認證等貿(mào)易、技術(shù)壁壘。對于發(fā)展中國家嵌入全球價值鏈的企業(yè)，其在價值鏈內(nèi)升級的動力可歸結(jié)于三種：企業(yè)所在集群的集聚效應(yīng)、企業(yè)所嵌入價值鏈領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的推動以及企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。集聚效應(yīng)是間接推動企業(yè)升級，而后兩種起直接推動作用 （龔三樂，2011）。[9]

國內(nèi)外學(xué)者多從企業(yè)內(nèi)外部兩方面考察企業(yè)升級的影響因素。影響企業(yè)升級的內(nèi)部決定因素主要是由資源基礎(chǔ)理論來判斷的，而外部決定因素主要是由權(quán)變理論來判斷的。

資源基礎(chǔ)理論關(guān)注企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過將它有價值的、稀缺的、不可模仿的資源進行配置來獲取競爭優(yōu)勢 （Barney，1991）。關(guān)鍵資源的擁有和關(guān)鍵能力的獲取為企業(yè)升級奠定基礎(chǔ) （Makadok，2001）。關(guān)鍵資源包括資本積累 （Forbes，2002；[10]王一鳴，2005[11]）和人力資源 （Carayannis，2004；王一鳴，2005）。成功升級的企業(yè)具備良好的資金資源，憑借著充裕的資本積累，得以在研發(fā)設(shè)計、宣傳推廣等方面進行大力投入，從而提高技術(shù)創(chuàng)新水平、推廣企業(yè)產(chǎn)品品牌形象，最終建立自主品牌。此外，人力資源也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵因素。成功升級的企業(yè)采取成立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中心，與外部高校、培訓(xùn)機構(gòu)進行合作等方法，創(chuàng)建了人才輸送渠道，為企業(yè)培養(yǎng)高層次的技術(shù)人才和管理人才。此外，注重外部人才特別是管理和技術(shù)人才的引進，優(yōu)化企業(yè)人力資源質(zhì)量。企業(yè)的關(guān)鍵能力包括自主創(chuàng)新能力 （Amsden，1989；[12]Gereffi，1999；劉常勇，1998；劉志彪，2005[13]）和營銷服務(wù)能力 （Yam et al.,2006）。自主創(chuàng)新能力體現(xiàn)在自主創(chuàng)新成果、創(chuàng)新管理能力、研發(fā)機構(gòu)和人員狀況、產(chǎn)學(xué)研開展情況等多個方面。企業(yè)成功升級需有較強的自主創(chuàng)新能力，不斷在研發(fā)、設(shè)計方面進行創(chuàng)新，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和品牌形象，才可擺脫殘酷的成本和價格競爭，逐步實現(xiàn)企業(yè)升級。營銷服務(wù)能力體現(xiàn)在銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售隊伍規(guī)模、宣傳推廣活動開展等方面。在營銷推廣上的強力投入，才可使OBM業(yè)務(wù)獲得了較為快速的發(fā)展。營銷服務(wù)能力是影響企業(yè)升級的顯著因素。

權(quán)變理論對企業(yè)升級的影響主要在于外部的環(huán)境變化和內(nèi)部的企業(yè)家理念。一方面，市場前景廣闊、消費心理日漸成熟、市場競爭秩序日益規(guī)范 （王一鳴，2005），為企業(yè)升級提供了廣闊的外部空間，政府大力營造良好技術(shù)創(chuàng)新外環(huán)境，有利于推動企業(yè)快速實現(xiàn)升級 （Gans&Stern，2003；[14]路甬祥，2005；劉新民，2005；Vergrat&Brown，2006）。另一方面，企業(yè)家精神與品牌意識能加速企業(yè)建立自主品牌的進程，企業(yè)的抱負是影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要因素，而企業(yè)抱負則是企業(yè)家精神和企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式 （Cyert，March，1963），[15]此外還包括勇于創(chuàng)新、積極進取、富于激情、堅持不懈的企業(yè)家精神，對民族和員工強烈的責(zé)任感，強烈的自主知識產(chǎn)權(quán)和品牌意識 （Winter，2000；[16]Barton，1992；[17]王一鳴，2005；郭咸綱，2005；胡鈺，2007），對企業(yè)選擇不同升級路徑有不同的影響。此外，與合作企業(yè)的良好關(guān)系有利于低端制造的企業(yè) “干中學(xué)”和 “用中學(xué)”的開展 （Carayannis，2004；Rycroft，2004；毛蘊詩、汪建成，2006[18]），為企業(yè)實現(xiàn)升級提供了不同模板和不同路徑選擇。

在經(jīng)濟全球化，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時代，權(quán)變理論更加適用于分析動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)升級，因此具有越來越大的影響力，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)升級的研究。

毛蘊詩、鄭奇志 （2012）[19]通過對中國內(nèi)地、臺灣幾十家企業(yè)的實地研究，綜合企業(yè)資源與能力、動態(tài)能力理論和權(quán)變理論的分析，提出了企業(yè)升級路徑的選擇模型。該模型認為，企業(yè) （家）根據(jù)其自身資源與能力和對環(huán)境變化的判斷，采取不同的升級路徑。這些路徑可以與微笑曲線、對偶微笑曲線相匹配。

（三）基于全球價值鏈的研究

Porter（1985）指出，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價值，公司的價值創(chuàng)造過程主要由基本活動和輔助活動兩部分完成，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。在經(jīng)濟全球化的背景下，生產(chǎn)過程的 “分割化”與生產(chǎn) “任務(wù)和活動”的 “國際離散”（international dispersion）導(dǎo)致 “無國界生產(chǎn)體系”（borderless production systems）逐步形成 （UNCTAD，2013），并在參與生產(chǎn)組織的各國或地區(qū)之間形成一個 “全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)”（Ernst，2002、2004）。[20]因此在各參與國或地區(qū)之間同時也形成了一個基于產(chǎn)品的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)的 “全球價值鏈”（global value chain，GVC）（Gereffi，1999；Humphrey&Schmitz，2000[21]）。

全球價值鏈是指在全球范圍內(nèi)為實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的價值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨國企業(yè)網(wǎng)路組織，涉及從采購和運輸原材料、到生產(chǎn)和銷售半成品和成品直至最終在市場上消費和回收處理的整個過程 （UNIDO，2002）。它包括了所有參與者以及生產(chǎn)、銷售等活動的組織及其價值和利潤分配機制，并且通過自動化的商業(yè)流程，以及通過供應(yīng)商、競爭對手、合作伙伴以及客戶的互動來支持企業(yè)的能力和效率。全球價值鏈的提出提供了一種基于網(wǎng)絡(luò)的、用于分析國際性生產(chǎn)的地理和組織特征的分析方法，揭示了全球產(chǎn)業(yè)的動態(tài)性特征，考察價值在哪里、由誰創(chuàng)造和分配的 （汪斌、侯茂章，2007）。并不是全球價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)才是最重要的環(huán)節(jié) （Kaplinsky,Morris,2001）。

根據(jù)全球價值鏈驅(qū)動方向的不同，可以將企業(yè)嵌入價值鏈分為生產(chǎn)者驅(qū)動型和購買者驅(qū)動型兩種類型（Gereffi，1994、1999）。生產(chǎn)者驅(qū)動型是指價值鏈的主要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在研發(fā)和生產(chǎn)領(lǐng)域，是以發(fā)達國家跨國制造商為代表的生產(chǎn)者通過投資形成全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的縱向分工體系，而發(fā)展中國家企業(yè)則是通過合資、合作或并購等方式參與到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中；購買者驅(qū)動型是指以國際品牌制造商、國際零售商為代表的購買者，通過全球采購或OEM、ODM等方式組織的國際商品流通網(wǎng)絡(luò)。在國家產(chǎn)業(yè)分工體系中，發(fā)達國家主要處于價值鏈的上下游，掌握著高附加值的研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)。而大部分發(fā)展中國家則利用廉價的勞動力和低成本制造的能力，通過參與低端產(chǎn)品的制造參與全球價值鏈。圖2在說明發(fā)達國家全球整合資源生產(chǎn)產(chǎn)品的國際分工布局。

圖2 全球價值鏈環(huán)節(jié)的分布

（四）轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略與路徑研究

對于企業(yè)升級戰(zhàn)略的研究，國外學(xué)者主要是從關(guān)注核心競爭力和動態(tài)能力的角度開始的 （張輝，2004）。Bell和Albu（1999）[22]認為，要研究企業(yè)的升級，一是關(guān)注核心競爭力的研究，從核心競爭力角度關(guān)注企業(yè)所具備的而其他企業(yè)難以復(fù)制的、為最終消費者提供所需要價值的能力，具有適用性、價值性和難以模仿性；二是關(guān)注動態(tài)能力的研究 （Teece等， 1997），動態(tài)能力是指企業(yè)組織長期形成的學(xué)習(xí)、適應(yīng)、變化、變革的能力，強調(diào)企業(yè)必須努力應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，更新發(fā)展自己的能力，而提高和更新能力的方法主要是通過技能的獲取、知識和訣竅的管理、學(xué)習(xí)，通過動態(tài)能力的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)升級。如曹群 （2006）運用動態(tài)能力的觀點研究了產(chǎn)業(yè)集群的升級，他認為產(chǎn)業(yè)集群的動態(tài)能力主要是由識別能力、學(xué)習(xí)能力、網(wǎng)絡(luò)

能力和整合能力的有機結(jié)合構(gòu)成。

然而從核心競爭力和動態(tài)能力的角度出發(fā)，較多關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的升級，往往忽略了企業(yè)所處的環(huán)境以及企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)和聯(lián)系。全球價值鏈的分析是在全球網(wǎng)絡(luò)的視角下，研究國際分工、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)升級問題的理論，它給出了一條新的研究企業(yè)升級的線索，也是目前國外學(xué)者研究企業(yè)升級的主要理論依據(jù)。

圖3 企業(yè)升級的過程

Gereffi（1999）基于對亞洲紡織服裝產(chǎn)業(yè)的研究，從全球價值鏈的資源配置角度將升級分為四個層面：（1）企業(yè)內(nèi)部的升級——從生產(chǎn)低價到高價的商品，從簡單到復(fù)雜的產(chǎn)品，從小量需求到大量訂單；（2）企業(yè)間的升級——從生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品到個性化的產(chǎn)品；（3）本土或國家內(nèi)部升級——從簡單的組裝到更加復(fù)雜的OEM甚至是OBM，在當(dāng)?shù)鼗蛘邍鴥?nèi)有更多的前向或者后向聯(lián)系；（4）國際性區(qū)域升級——從雙邊的、非對稱的、區(qū)域內(nèi)的貿(mào)易到充分的區(qū)域間合作，在商品價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都有充分的勞動合作。

在此基礎(chǔ)上，Humphrey&Schmitz（2000、2002）[23]從微觀的角度進一步明確了企業(yè)升級的四種類型。（1）過程升級。通過對生產(chǎn)體系進行重組，更有效率地將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。（2）產(chǎn)品升級。引進更先進的生產(chǎn)線，比對手更快地推出新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的附加值。（3）功能升級。獲取新功能或放棄現(xiàn)存的功能，比如從生產(chǎn)環(huán)節(jié)向設(shè)計和營銷等利潤豐厚的環(huán)節(jié)跨越。（4）跨產(chǎn)業(yè)升級。將一種產(chǎn)業(yè)的知識運用于另一種產(chǎn)業(yè)。

這種四層次的升級分類方法受到了很多學(xué)者的認同。Kaplinsky&Morris （2001）還進一步探究了四種升級類型之間的內(nèi)在聯(lián)系。他們通過實例研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在升級過程中表現(xiàn)出一種相近的階梯式發(fā)展路線。在一般情況下，企業(yè)升級是從過程升級開始，然后逐步實現(xiàn)產(chǎn)品升級和功能升級，最終到價值鏈的升級，不過中間也有跨越、甚至是倒退的情況。如圖3所示。

這種呈階梯式發(fā)展的升級規(guī)律基本上可以通過東亞眾多國家工業(yè)化進程來加以佐證，但也有學(xué)者指出，全球化的結(jié)果使得價值鏈條的升級軌跡變得并不是不可逆轉(zhuǎn)的，例如當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)突破性創(chuàng)新的時候就是一個突破常規(guī)升級軌跡的一次好時機 （張輝，2004）。[24]

之后，還有學(xué)者提出，相較于其他三種升級類型而言，功能升級會帶來更加持久和穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。因為在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的競爭要遠遠大于具有更多知識和組織深度環(huán)節(jié) （比如產(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新、鏈管理、分銷和零售等）的競爭，而通過功能升級可以降低企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化中的劣勢 （Giulian,Pietrobelli&Rabellotti，2005）。[25]

Amsden（1989）認為，對于新興工業(yè)國家或地區(qū)的企業(yè)來講，實現(xiàn)升級和自主創(chuàng)新的路徑便是由簡單的委托代工制造 （OEM）到研發(fā)設(shè)計 （ODM），并最終建立自主品牌 （OBM），但對于每個企業(yè)個體來說，在進行實際的創(chuàng)新和升級過程中，又會根據(jù)企業(yè)的具體情況而采取不同的操作策略。朱海靜、陳圻和蔣汨波（2006）認為，OEM企業(yè)升級有以下三種途徑：一是走技術(shù)路線，即從OEM轉(zhuǎn)型到ODM，甚至 DMS、EMS等高級形態(tài)；二是走品牌路線，即從OEM與ODM相結(jié)合轉(zhuǎn)型到OBM，或直接從OEM轉(zhuǎn)型到OBM；三是基于技術(shù)關(guān)聯(lián)性的OEM多元化，進入更具增值潛力的行業(yè)。余向平和呂宏芬 （2006）提出了比較完整的我國OEM企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑，如向ODM、OBM轉(zhuǎn)型，反向OEM，或者多元化拓展，一體化向上游拓展等。值得注意的是，OBM并不是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的終極目標，把OBM作為產(chǎn)業(yè)垂直升級的最高境界是一種理論誤區(qū)（陳明森、陳愛貞、張文剛，2012）。[26]很多企業(yè)本身已具有相當(dāng)?shù)钠放浦龋珵榱税l(fā)展和利用生產(chǎn)能力或開拓市場，仍會從事OEM或ODM代工生產(chǎn) （于明超，2008）。而同時，OBM企業(yè)也可以向著更高的國家或國際標準發(fā)展，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強國際競爭力，實現(xiàn)升級 （毛蘊詩、吳瑤、鄒紅星，2010）。

聶正安、鐘素芳 （2010）則著重研究OEM企業(yè)升級的微觀機制，將OEM階段作為研究對象，提出 “階

段內(nèi)升級”的理論和策略，認為OEM內(nèi)部存在一個不同附加值的等級或梯度。企業(yè)可通過工藝和產(chǎn)品創(chuàng)新進入更高附加值的OEM深化或高級階段。

根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)升級沒有固定的升級模式可以遵循。Amsden（1989）認為，每個企業(yè)個體來說，在進行實際的創(chuàng)新和升級過程中，又會根據(jù)企業(yè)的具體情況而采取不同的操作策略。Sturgeon&Lester（2002）[27]發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身條件和所處的環(huán)境因素決定了OEM企業(yè)具體選擇哪條適合于自己的升級戰(zhàn)略。程新章、胡峰 （2005）認為企業(yè)是處于全球價值鏈不同治理模式中的單位，企業(yè)升級要根據(jù)其在全球價值鏈中所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。毛蘊詩、姜岳新、莫偉杰 （2009）[28]通過對東菱凱琴與佳士科技的比較案例研究，發(fā)現(xiàn)具有不同能力狀況和組織準備的企業(yè)可以選擇適應(yīng)于自身的不同升級戰(zhàn)略。企業(yè)的多種升級路徑可同時存在或跨越且不同升級路徑對企業(yè)內(nèi)部資源與能力的要求不同 （毛蘊詩、吳瑤、鄒紅星，2010）。陳明森、陳愛貞、張文剛 （2012）通過對我國221制造業(yè)上市公司的實證分析，認為企業(yè)升級應(yīng)采取與自身能力和行業(yè)特性相適宜的差異化策略。生產(chǎn)者驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)應(yīng)以技術(shù)路線為主，購買者驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)應(yīng)以營銷路線為主，混合驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)可相機選擇或技術(shù)路線或營銷路線或二者兼而有之。

（五）轉(zhuǎn)型升級的衡量研究

Kaplinsky&Morris（2001）最早從全球價值鏈的視角對升級實踐和升級績效進行了區(qū)分和解釋。如表2所示。在一些對企業(yè)升級的實證研究也多是采用了Kaplinsky和Morris（2001）提供的創(chuàng)新和升級的指標，或是根據(jù)這些指標作出的調(diào)整。

毛蘊詩、吳瑤 （2009）[29]在全球價值鏈理論、競爭能力理論以及動態(tài)能力理論的基礎(chǔ)上總結(jié)出企業(yè)升級的衡量標準 （如表3所示）。

表2 企業(yè)升級實踐和升級績效

表3 企業(yè)升級的理論依據(jù)及衡量標準

龔三樂 （2007、2011）認為，全球價值鏈內(nèi)企業(yè)升級的績效包括三方面內(nèi)容：核心能力提升、價值鏈地位提升以及社會效益提升，并據(jù)此建立有關(guān)升級績效評價的指標體系，包括3個一級指標和11個二級指標（如表4）。

表4 升級績效水平評價指標體系

（六）升級的經(jīng)驗與案例研究

對于升級的經(jīng)驗研究，由于企業(yè)升級是近年來新興經(jīng)濟體實踐的獨特產(chǎn)物，因此國內(nèi)外學(xué)者對于企業(yè)升級路徑的實證研究主要集中在新興經(jīng)濟體和傳統(tǒng)制造業(yè)。

在問卷研究方面，研究的數(shù)量和規(guī)模都比較少。如前文的文獻概覽部分所述，2002—2013年這12年間SSCI上對于企業(yè)轉(zhuǎn)型或企業(yè)升級的問卷實證研究僅有15篇，而CSSCI上僅有9篇。相關(guān)的代表性研究主要集中于對企業(yè)升級動因的研究。張珉、卓越 （2010）基于七個產(chǎn)業(yè)的99家跨國采購商、本國采購商和生產(chǎn)商的問卷調(diào)查，考察了GVC治理模式、升級與企業(yè)績效三者的關(guān)系，包括不同GVC治理模式下采購商對代工企業(yè)升級的強調(diào)和支持、不同GVC治理模式下代工企業(yè)升級以及GVC治理模式與本代工企業(yè)的績效等。周長富、杜宇瑋 （2012）以國際代工特征顯著的江蘇省昆山市為例，選取了500家制造企業(yè)樣本，從微觀層面實證研究了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的可能影響因素，包括出口傾向、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新強度和工資水平等。顧慧君、楊忠 （2012）通過對江蘇地區(qū)134家企業(yè)的調(diào)研，探究了在金融危機背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中外部資源的影響，以及高管團隊異質(zhì)性對外部資源與企業(yè)轉(zhuǎn)型兩者之間的調(diào)節(jié)作用。周駿宇、楊軍 （2013）基于369家廣東外貿(mào)企業(yè)的問卷調(diào)查，運用結(jié)構(gòu)方程模型分析了當(dāng)前廣東外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨的困難、進行轉(zhuǎn)型升級的意愿路徑和對扶持政策的需求。

在案例研究方面，雖有一定的數(shù)量，但總體上不夠充分。相關(guān)的代表性研究側(cè)重于對企業(yè)升級路徑的研究。梅麗霞和柏遵華等 （2005）研究了臺灣PC產(chǎn)業(yè)集群20年的升級發(fā)展歷程，認為內(nèi)地的OEM企業(yè)應(yīng)該效仿臺灣PC產(chǎn)業(yè)的OEM企業(yè)，首先應(yīng)該積極嵌入全球價值鏈，再從OEM逐步發(fā)展到ODM、OBM，從低成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新導(dǎo)向，從資本、技術(shù)的積累逐步向價值鏈的高端環(huán)節(jié)攀升，最終實現(xiàn)產(chǎn)品和工藝流程升級到功能升級的轉(zhuǎn)換。黃永明等 （2006）[30]依據(jù)全球價值鏈升級框架，系統(tǒng)分析了我國紡織服裝企業(yè)面臨的升級障礙和路徑選擇問題，提出了基礎(chǔ)技術(shù)能力、市場擴張能力以及二者相結(jié)合的三種升級路徑。張青 （2007）[31]以兗礦集團煤炭的橫縱向延伸過程為案例，探討了價值鏈延伸對企業(yè)升級的作用。楊桂菊 （2006）[32]比較分析了捷安特、格蘭仕和萬向集團在OEM、ODM和OBM三個不同階段的核心能力、存在的問題和升級戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)合作研發(fā)是中小企業(yè)突破OEM階段的有效手段，高層領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神是實現(xiàn)ODM到OBM的關(guān)鍵因素，而自主品牌建設(shè)是OBM到IBM階段的有效途徑。毛蘊詩、姜岳新、莫偉杰 （2009）選擇了東菱凱琴和佳士科技兩家采用不同升級戰(zhàn)略的OEM企業(yè)進行了比較案例分析，探究了制度環(huán)境和組織資源與能力對OEM企業(yè)升級戰(zhàn)略的影響過程。毛蘊詩、溫思雅 （2012）[33]以廣東奧飛動漫有限公司為例，提出企業(yè)可以通過技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的擴展和產(chǎn)品使用領(lǐng)域的拓展，實現(xiàn)基于產(chǎn)品功能拓展的企業(yè)升級。

此外，現(xiàn)有的案例研究基本都是以成功企業(yè)作為對象，缺少對企業(yè)升級失敗案例的研究，更沒有針對成功案例與失敗案例的比較研究。

（七）轉(zhuǎn)型升級的風(fēng)險

Gereffi（1999）認為發(fā)展中國家的本土企業(yè)的升級是一種快速而自然完成的過程：進口零配件進行裝配—自主完成整個生產(chǎn)過程—自主研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品—在地區(qū)或全球市場上銷售自主品牌的產(chǎn)品。但以Schmitz（2004）為代表的一些學(xué)者則認為，發(fā)展中國家企業(yè)受到價值鏈治理模式的限制，難以實現(xiàn)這種“自動”的升級過程，因為發(fā)展中國家的企業(yè)往往嵌入被國際大購買商或跨國公司驅(qū)動和控制下的全球價值鏈中，從事低端的生產(chǎn)制造，難以獲得自主創(chuàng)新能力，也就更難以實現(xiàn)價值鏈的攀升。在全球價值鏈中，被俘獲的關(guān)系將會使企業(yè)出現(xiàn)較快的生產(chǎn)領(lǐng)域的提升，而在非生產(chǎn)領(lǐng)域的提升卻很少。

張輝 （2006）認同Schmitz的觀點，認為納入全球價值鏈的企業(yè)雖然有了學(xué)習(xí)的機會或自我不斷強化的結(jié)果，但是其轉(zhuǎn)型升級之路并不是一帆風(fēng)順的。即嵌入全球價值鏈給發(fā)展中國家企業(yè)的升級帶來機遇的同時，也伴隨著風(fēng)險。段文娟、聶鳴和張雄 （2007）將全球價值鏈下產(chǎn)業(yè)集群升級風(fēng)險按其來源分為內(nèi)生性風(fēng)險與外生性風(fēng)險兩類。其中，內(nèi)生性風(fēng)險升級受阻的內(nèi)在原因，表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)集群升級與創(chuàng)新動力不足，自我鎖定在低附加值環(huán)節(jié)，過分強調(diào)外部關(guān)聯(lián)而忽視產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系建設(shè)等方面。外生性風(fēng)險指升級受阻的外在原因，表現(xiàn)在發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)業(yè)集群在發(fā)達國家控制的全球價值鏈中的升級，受到價值鏈中領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)或治理者的各種限制與阻攔，尤其是那些侵犯到領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)或治理者的核心競爭力的升級活動受到嚴格控制 （Schmitz&Knorringa，2000；Sturgeor&LeSter，2004；文娉、曾剛，2005）。內(nèi)生性風(fēng)險形成的根本原因在于集群企業(yè)的自身能力不足，外生性風(fēng)險存在的原因在于全球價值鏈運行的內(nèi)在規(guī)律。周枝田（2010）認為，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成功與否在一定程度上取決于企業(yè)面對的政策法律環(huán)境、企業(yè)的轉(zhuǎn)型定位、轉(zhuǎn)型的力度與速度、組織成員觀念的改變和人力資源、財務(wù)資源的配置是否恰當(dāng)?shù)龋@些因素若不能有效控制，就會反過來變成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的潛在風(fēng)險。他進一步提出OEM企業(yè)嵌入全球價值鏈體系的主要風(fēng)險來自產(chǎn)能過剩及商品價值下跌的壓力、陷入激烈的競爭、創(chuàng)新能力與生產(chǎn)能力的提升不匹配。陳明森、陳愛貞、張文剛 （2012）通過對我國221制造業(yè)上市公司的實證分析，提出由于我國多數(shù)企業(yè)技術(shù)能力和營銷能力偏低，導(dǎo)致無法實現(xiàn)更高層次的升級，被 “鎖定”在低附加值的制造加工環(huán)節(jié)。因此難以獲得核心技術(shù)，所獲得的學(xué)習(xí)機會也有限，進一步阻礙自身能力提升，加劇鎖定困境，形成惡性循環(huán)。因此，發(fā)展中國家企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級既需要有崇尚冒險的企業(yè)家精神作為前提 （陳明森、陳愛貞、張文剛，2012），同時也要在參與全球價值鏈分工中積極培育自身的核心能力 （段文娟、聶鳴、張雄，2007）。

四、結(jié)論與探討

結(jié)合全文的研究，我們提出以下主要結(jié)論并就若干問題加以探討。

（一）從研究內(nèi)容看，其理論研究還遠不夠深入，許多前沿問題值得探討

從問題導(dǎo)向的角度看，現(xiàn)有研究對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的概念、動因、全球價值鏈、戰(zhàn)略與路徑、轉(zhuǎn)型升級的風(fēng)險6個方面進行了一定的探討，但其理論研究還遠不夠深入，研究質(zhì)量有待提高。特別是在如何結(jié)合我國情況進行研究方面還有許多工作要做。例如，現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑的研究大多停留在動態(tài)能力理論、全球價值鏈理論的層面，只概括了企業(yè)成長的一般軌跡，多著眼于OEM向ODM或OBM提升的傳統(tǒng)路徑。另外，相當(dāng)多的研究是沿著過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級和跨產(chǎn)業(yè)升級進行，而這種升級分類方法與升級路徑存在根本區(qū)別。我們認為，上述6個方面的問題仍然是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所要研究的前沿問題。當(dāng)然，除此之外還有不少相關(guān)問題值得進一步研究。

（二）從研究的方法來看，對新興經(jīng)濟體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗研究有待加強

由于實證研究比較少，國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動因、影響因素、升級路徑以及升級效果等研究僅僅處于起步階段。很少有學(xué)者對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級進行獨立的量表開發(fā)，提出一套可量化的評價標準，并嵌入企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實證研究與匹配分析。

在案例研究方面，現(xiàn)有研究基本是以成功企業(yè)作為對象，然而現(xiàn)實中存在較多轉(zhuǎn)型升級失敗的案例。未來的研究可以增加對失敗案例的研究，尤其是針對成功案例與失敗案例的比較研究。通過正反案例之間的參照對比，進一步探析企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的影響因素及作用機理，使企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論更具解釋力和實踐性。

（三）如果把企業(yè)轉(zhuǎn)型界定在業(yè)務(wù)層面而不涵蓋組織層面，那么轉(zhuǎn)型與升級的內(nèi)涵是一致的

正如文獻研究指出，國外并無轉(zhuǎn)型升級術(shù)語 （轉(zhuǎn)型與升級是各自使用的），而國內(nèi)則從未對企業(yè)升級、企業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級三個概念進行界定與梳理。因而存在轉(zhuǎn)型與升級的混淆 （毛蘊詩，2009），這主要體現(xiàn)在組織轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的混淆上。甚至還存在升級與創(chuàng)新的混用 （包玉澤、譚力文、劉林青，2009）。如果我們把企業(yè)轉(zhuǎn)型界定在業(yè)務(wù)層面而不必涵蓋組織層面，那么企業(yè)行為中的轉(zhuǎn)型與升級是緊密聯(lián)系在一起的。既沒有必要，也沒有可能將二者截然分開。如果我們把企業(yè)轉(zhuǎn)型界定在業(yè)務(wù)層面而不必涵蓋組織層面，那么企業(yè)行為中的轉(zhuǎn)型與升級是緊密聯(lián)系在一起的。既沒有必要，也沒有可能將二者截然分開。特別是轉(zhuǎn)型升級。

（四）立足新興經(jīng)濟體的實踐重新認識全球價值鏈理論，進行理論探討與建設(shè)

全球價值鏈理論在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級研究中得到了較廣泛的應(yīng)用。盡管如此，但Porter（1985）的價值鏈實際上僅僅提出了企業(yè)價值活動的構(gòu)成，并不是圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)型升級而提出的概念。而基于該理論的全球價值鏈則只是單從一個維度對企業(yè)活動進行描述，并未指出價值鏈各環(huán)節(jié)的附加值高低情況，因而無法衡量企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的效果，對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的解釋能力較為有限。事實上由臺灣企業(yè)家施振榮（1996）[34]提出的微笑曲線模型是新興經(jīng)濟體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實踐的獨特產(chǎn)物。微笑曲線在原來單一價值鏈維度的基礎(chǔ)上增加了附加值維度，因此更能解釋新興經(jīng)濟體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的現(xiàn)象。

在經(jīng)濟全球化背景下，新興經(jīng)濟體正在以什么方式融入世界經(jīng)濟是一個極其重要并影響未來世界經(jīng)濟格局的問題。經(jīng)過對文獻研究和案例研究，全球價值鏈的國際分工觀點認為，發(fā)展中國家企業(yè)主要從事微笑曲線底部附加值低的業(yè)務(wù)，而發(fā)達國家則承擔(dān)研發(fā)、關(guān)鍵零部件制造、銷售、品牌管理、服務(wù)等微笑曲線兩端附加值高的業(yè)務(wù)。早期的美國耐克公司、近期的蘋果等許多公司的實踐都是如此。它們在其整合全球資源的商業(yè)模式下主導(dǎo)國際分工。例如，美國 《紐約時報》、華泰聯(lián)合證券研究所等多家機構(gòu)曾對蘋果公司產(chǎn)品的供應(yīng)鏈、價值鏈、利潤與成本進行解剖。一臺售價499美元的iPad，平均成本僅為260美元，而負責(zé)組裝的富士康公司每臺僅得到11.2美元。iPhone的利潤在各個國家或地區(qū)間的分配中，蘋果公司占據(jù)了58.5%的利潤，韓國公司、美國其他公司分別占據(jù)4.7%、2.4%的利潤，而中國內(nèi)地勞工成本只占了1.8%。又如，中國DVD全球產(chǎn)量第一，但是出口均價不到45美元，專利費就高達20美元，除去成本，每臺利潤不到1美元。

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[34]施振榮著、林文玲采訪整理：《再造宏基——開創(chuàng)、成長與挑戰(zhàn)》，臺北：天下遠見出版股份有限公司，1996年，第296-298頁。

責(zé)任編輯：黃振榮

F270

A

1000-7326（2015）01-0072-11

*本研究受國家自然科學(xué)基金項目 “產(chǎn)品功能拓展的企業(yè)升級研究——基于勞動密集型企業(yè)的分析”（71172159）、教育部哲學(xué)社會科學(xué)研究后期資助項目重大項目 “企業(yè)升級理論與中國實踐”（13JHQ027）和中山大學(xué)重大項目培育項目 （文科）“跨產(chǎn)業(yè)升級的理論與實踐研究”（13wkjc04）的資助。

毛蘊詩，中山大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中山大學(xué)企業(yè)與市場研究中心主任；張偉濤，中山大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生；魏姝羽，中山大學(xué)管理學(xué)院博士研究生 （廣東 廣州，510275）。