程兆謙+李鑫

中國企業(yè)正大踏步地走上全球化舞臺(tái)，海外投資、跨國并購熱火朝天。然而，僅僅過去十年中國企業(yè)就“貢獻(xiàn)”了數(shù)十起跨國并購失敗案例?？上驳氖牵灿猩贁?shù)企業(yè)借助并購?fù)懽兩?jí)，比如聯(lián)想和萬向。

到底是什么造成了這種差別？本文認(rèn)為，所有并購都遵循這樣的價(jià)值創(chuàng)造邏輯：它是一個(gè)將潛在協(xié)同轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)協(xié)同的系統(tǒng)過程，而并購戰(zhàn)略、整合模式與整合能力的協(xié)調(diào)匹配是成功的關(guān)鍵；成功或失敗的差別就在于是否把握了這一原則，并設(shè)法創(chuàng)造出這樣的匹配。

并購戰(zhàn)略是價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)。一個(gè)明智的企業(yè)在并購前應(yīng)預(yù)先制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合適的并購對(duì)象。整合過程是價(jià)值創(chuàng)造的“主戰(zhàn)場”。為了有效地管理和推動(dòng)整合過程，需要從兩個(gè)方面入手：其一是設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)恼夏Ｊ綄?duì)所有工作進(jìn)行協(xié)調(diào)；其二是企業(yè)需具備或發(fā)展相應(yīng)的整合能力。如果企業(yè)要想在并購上取得成功，需要同時(shí)做到這三件事：制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略，選擇恰當(dāng)?shù)恼夏Ｊ?，具備或發(fā)展相應(yīng)的整合能力。

中國企業(yè)跨國并購可能涉及四種類型的跨越：國際化進(jìn)程的跨越；制度與文化的跨越；規(guī)模的跨越；資源和能力的跨越。這些跨越將并購中的中國企業(yè)置于巨大的風(fēng)險(xiǎn)之下，形成了一個(gè)結(jié)構(gòu)性整合能力缺口——并購戰(zhàn)略與整合能力的不匹配，成了中國企業(yè)跨國并購中的最大挑戰(zhàn)。

要填補(bǔ)這一結(jié)構(gòu)性整合能力缺口，企業(yè)可以運(yùn)用三種策略，或者減少對(duì)整合能力的需求，或者增加整合能力的供給，從而較好地解決整合能力缺口問題。

設(shè)計(jì)策略假定整合能力不變，通過對(duì)并購對(duì)象的精心選擇、整合模式的審慎設(shè)計(jì)，降低對(duì)整合能力的需求，從而縮小整合能力缺口。

學(xué)習(xí)策略假定整合能力可變，利用各種學(xué)習(xí)源泉（自身經(jīng)驗(yàn)、他人經(jīng)驗(yàn)等）以及各種學(xué)習(xí)機(jī)制（如經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)、特意學(xué)習(xí)）來發(fā)展整合能力，提高整合能力的供給，從而縮小整合能力缺口。

在合作策略中，除了自己學(xué)習(xí)成長之外，企業(yè)還可以借助來自外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)、專家、職業(yè)經(jīng)理人，利用其知識(shí)和能力彌補(bǔ)自身整合能力的不足。

設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)與合作雖然很有啟發(fā)性，但它們只是工具層面的內(nèi)容，更有意義的是企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的原則來運(yùn)用它們。本文發(fā)現(xiàn)了三個(gè)非常有價(jià)值的原則：互利共生、以洋制洋、以時(shí)間換空間。它們指引企業(yè)靈活地運(yùn)用設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)與合作策略，與具體的并購情境相結(jié)合，解決結(jié)構(gòu)性整合能力缺口問題，促使并購取得成功。這些原則的核心思想是，因?yàn)檫@類并購取得成功的初始條件比較惡劣，因此并購企業(yè)就特別需要借助自身之外的力量，包括并購雙方的、其他機(jī)構(gòu)的以及時(shí)間的力量。