郭蘇研

34年后的今天，資生堂決定對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行基礎(chǔ)重建。

資生堂最新財(cái)報(bào)顯示，2014年資生堂中國(guó)區(qū)銷售額達(dá)1148億日元（約合5872億元人民幣），比2013年增長(zhǎng)了29%。相較之下，歐萊雅以143億元人民幣的銷售額實(shí)現(xiàn)了77%的同比增長(zhǎng)，雅詩蘭黛的增長(zhǎng)幅度更是達(dá)到兩位數(shù)，而近兩年發(fā)展迅猛的愛茉莉太平洋的中國(guó)區(qū)銷售額為2614億元人民幣，同比增長(zhǎng)44%。

一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，資生堂不僅變慢了，而且慢于它所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

資生堂顯然沒有妥善利用當(dāng)前它在中國(guó)市場(chǎng)上銷售的20多個(gè)品牌。到目前為止，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)這家公司的關(guān)注點(diǎn)仍然集中在護(hù)膚品牌SHISEIDO和歐珀萊，美妝品牌Za以及洗護(hù)品牌水之密語和絲蓓綺之上；主打高端護(hù)膚品市場(chǎng)、與海藍(lán)之謎同等價(jià)位的品牌OédePeau Beauté（肌膚之鑰）在消費(fèi)群體中的接受度則并不理想。類似的品牌案例還有很多。

Ralph Ahrbeck多次向《第一財(cái)經(jīng)周刊》指出，中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳的主要原因在于資生堂日本總部的權(quán)力授予體制問題。

Ahrbeck口中的“權(quán)力授予體制”指的是，在過去漫長(zhǎng)的30多年中，中國(guó)分公司始終未被授予決策權(quán)，從產(chǎn)品研發(fā)、柜臺(tái)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷到銷售目標(biāo)，全部都由日本總部全權(quán)決定。在上海設(shè)立的研發(fā)中心在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)形同虛設(shè)。而日本總公司內(nèi)部一個(gè)叫做“中國(guó)事業(yè)部”的部門則負(fù)責(zé)與中國(guó)分公司之間的溝通及下達(dá)總部指令的工作。

在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，成熟的公司治理結(jié)構(gòu)中會(huì)盡可能避免類似效率低下的管理部門存在。但日本公司按資排輩和不僭越職權(quán)的職場(chǎng)規(guī)則決定了有效的改革不可能來自于資生堂內(nèi)部。

2014年，這家成立于1827年、日本最大的化妝品公司請(qǐng)來了它的首位外部總裁魚谷雅彥。60歲的魚谷雅彥有段時(shí)間曾擔(dān)任資生堂的外部顧問。他在上任之初就一針見血地指出，資生堂當(dāng)前的主要問題在于“沒有對(duì)不斷變化的市場(chǎng)、消費(fèi)者價(jià)值和購(gòu)買行為做出足夠快速的回應(yīng)”。而要解決這個(gè)由公司結(jié)構(gòu)決定的反應(yīng)滯后問題，魚谷雅彥必須進(jìn)行大刀闊斧的改革。

去年年底，他做了一個(gè)空前的決定——重建中國(guó)市場(chǎng)。2015年至2017年這3年被設(shè)定為中國(guó)市場(chǎng)的基礎(chǔ)重建期。這意味著過去34年的積累要全部打破重來。

今年年初，魚谷雅彥正式把原有“中國(guó)事業(yè)部”針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)營(yíng)銷職能轉(zhuǎn)移到中國(guó)分公司，接下來便任命德國(guó)人Ralph Ahrbeck擔(dān)任中國(guó)總代表。Ahrbeck過去為卡夫食品和羅氏藥業(yè)工作，在全球三大洲包括日本在內(nèi)的8個(gè)國(guó)家擔(dān)任過要職，擅長(zhǎng)開拓海外事業(yè)及市場(chǎng)營(yíng)銷，后開設(shè)自己的咨詢公司，并在2014年成為資生堂的專職顧問。

從今年4月開始，資生堂中國(guó)公司和研發(fā)中心的員工中出現(xiàn)了更多的中國(guó)人，他們逐漸取代了過去由日本人擔(dān)任的重要職位。Ralph Ahrbeck在上任至今的3個(gè)多月內(nèi)，已經(jīng)新聘用了超過20名員工，涉及市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、銷售等多個(gè)職能部門，其中包括許多從類似歐萊雅這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來的高級(jí)經(jīng)理級(jí)的員工。同時(shí)，對(duì)包括這些新員工在內(nèi)的150名要職人員重新進(jìn)行培訓(xùn)。

大規(guī)模的人事調(diào)整是為了盡快適應(yīng)和了解中國(guó)本土化妝品市場(chǎng)的現(xiàn)狀。作為外資化妝品公司中最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的一家，資生堂在6個(gè)月之前發(fā)現(xiàn)，“我們對(duì)中國(guó)的消費(fèi)者還不是很了解”，Ahrbeck對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

像很多大公司一樣，以往，資生堂有著“封閉”的生產(chǎn)銷售流程，先研發(fā)和生產(chǎn)出來一個(gè)自己認(rèn)為“好”的產(chǎn)品，然后把它賣給消費(fèi)者，而不是根據(jù)消費(fèi)者的需求相對(duì)應(yīng)地生產(chǎn)產(chǎn)品?！耙郧百Y生堂是一家非常以產(chǎn)品和渠道為主導(dǎo)的公司，但現(xiàn)在我要把它變成一家消費(fèi)者公司、一家品牌公司，而不再是單純地把產(chǎn)品銷售出去?！盇hrbeck說。

市場(chǎng)變化的速度越來越快。一方面化妝品市場(chǎng)日趨成熟，走向細(xì)分是必然趨勢(shì)，消費(fèi)者需求會(huì)在多個(gè)維度呈現(xiàn)差異化。另一方面，一些公司正在嘗試用價(jià)格低廉的快速創(chuàng)新產(chǎn)品滿足善變的消費(fèi)者，同時(shí)養(yǎng)刁他們的“胃口”。去年，愛茉莉太平洋公司的創(chuàng)新氣墊產(chǎn)品在全球的銷售額達(dá)到9000億韓元（約合503億元人民幣），接近資生堂中國(guó)區(qū)的銷售額。

Ahtoeck承認(rèn)，“韓流風(fēng)暴就像一個(gè)早晨的鬧鐘，讓我們清醒過來”。

為了搞清楚市場(chǎng)現(xiàn)狀，在過去的6個(gè)月中，Ahrbeck“花了一大筆錢”跟咨詢公司一起，對(duì)5300名中國(guó)護(hù)膚品用戶展開了詳細(xì)的調(diào)查。

“這樣我就能針對(duì)性地設(shè)計(jì)跟他們相關(guān)的品牌故事，去說服他們?！庇捎谡莆樟藳Q策權(quán)，Ahrbeck能夠根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的判斷對(duì)品牌進(jìn)行從產(chǎn)品系列、營(yíng)銷到銷售的變革。

歐珀萊是最早由合資公司資生堂麗源生產(chǎn)的僅在中國(guó)市場(chǎng)銷售的護(hù)膚品牌。過去這個(gè)品牌在資深堂內(nèi)部的定位是“時(shí)尚的探索者”，但根據(jù)近期的消費(fèi)者調(diào)查，Ahrbeck發(fā)現(xiàn)歐珀萊的實(shí)際消費(fèi)者是這樣一群人：曾經(jīng)花很多時(shí)間照顧家庭和孩子，而現(xiàn)在可能正好到了享受自己生活的階段的女性消費(fèi)者。

這種類別的女性通常樂于嘗試各種新鮮的東西，而且這些嘗試都是為了自己。在深入了解這群消費(fèi)者的情感需求和思維方式后，Ahrbeck準(zhǔn)備專門為她們開發(fā)新的產(chǎn)品。類似的變革方式也將被用到其他20多個(gè)品牌中。

對(duì)于在12個(gè)消費(fèi)者類別中沒有現(xiàn)有品牌能夠與之對(duì)應(yīng)的，Ahrbeck也計(jì)劃投入開發(fā)新的品牌來填補(bǔ)這塊空白。

資生堂最早在1980年代是借著個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)打入中國(guó)市場(chǎng)的。在個(gè)人護(hù)理品牌菲婷（FT）中銷售占比最大的產(chǎn)品水之密語在去年年底實(shí)現(xiàn)完全國(guó)產(chǎn)化，今年7月15日，水之密語又推出了針對(duì)中國(guó)水質(zhì)問題進(jìn)行配方改良和加工的全新系列產(chǎn)品。日本團(tuán)隊(duì)仍然參與了產(chǎn)品研發(fā)的過程，但中國(guó)團(tuán)隊(duì)開始占主導(dǎo)地位。

而在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，根據(jù)Ahrbeck的粗略估算，今年的預(yù)算比往年增加了3G%至50%。這是代理商和經(jīng)銷商所樂于看到的。

“資生堂過去過于低調(diào)了?！卑偈⑸虡I(yè)集團(tuán)商品部副總經(jīng)理李彩英對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，她在百盛任職近18年，其間一直與資生堂保持合作。最近兩年，李彩英看到資生堂更多地出現(xiàn)在了百盛公司的內(nèi)刊上。

根據(jù)李彩英的說法，資生堂集團(tuán)旗下IPSA、歐珀萊和SHISEID0等與百盛合作的品牌，在過去一年艱難的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)。百貨店模式的式微已難以逆轉(zhuǎn)，三四年前通過大規(guī)模開新柜臺(tái)來實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的環(huán)境也已經(jīng)一去不復(fù)返了。

資生堂顯然不太能夠適應(yīng)這種變化。近兩年在無法完成銷售目標(biāo)的時(shí)候，資生堂也曾通過不斷向代理商壓貨的方式來減少庫存。此舉造成了市場(chǎng)的混亂。

資生堂電商渠道的代理商之一優(yōu)趣匯的副總經(jīng)理寧靜就曾有過這種經(jīng)歷。‘這也是資生堂現(xiàn)在要開始調(diào)整的原因?！彼颉兜谝回?cái)經(jīng)周刊》分析說。由于代理的客戶都是日本公司，寧靜也從中總結(jié)出日本公司區(qū)別于歐美公司的一大特點(diǎn)：“日本公司都很少會(huì)談市場(chǎng)占有率，而是會(huì)去談新商品是什么，店鋪數(shù)和新店數(shù)是多少。”

但即便如此，寧靜從上一家任職的公司到優(yōu)趣匯，先后跟資生堂保持了11年的合作關(guān)系，原因在于更多情況下，如果一個(gè)產(chǎn)品或品牌實(shí)在不好賣，而庫存已經(jīng)處于不合理狀態(tài)，資生堂就會(huì)支付一筆錢把代理商所壓的貨收回去。代理商并不會(huì)有什么損失。

這意味著資生堂需要為所有的貨品銷售承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這也導(dǎo)致它給自己的財(cái)務(wù)帶來了不可預(yù)估的壓力。事實(shí)上，不擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷的資生堂同樣不擅長(zhǎng)銷售，這也是為什么它需要依靠龐大的經(jīng)銷商和代理商網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行銷售。

但相比市場(chǎng)營(yíng)銷，資生堂在渠道方面的花費(fèi)要大手筆得多。它在2004年開創(chuàng)的化妝品專賣店渠道至今還在貢獻(xiàn)大量的銷售收入。這個(gè)渠道并不是目前一二線城市中常見的“專賣店”，更多的是開設(shè)在三四線城市一些小型門店中的柜臺(tái)，或是傳統(tǒng)夫妻老婆店里的一個(gè)小貨架。

“資生堂對(duì)這種不大的生意伙伴的照顧是最多的，它愿意跟它們共享利潤(rùn)?！辟Y生堂廣西省代理商聶峰輝告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在創(chuàng)立這個(gè)渠道的初期，資生堂花了許多代價(jià)去培養(yǎng)這些難以統(tǒng)一管理的門店，甚至手把手帶著聶峰輝把一家家店開起來。在確定開店后，資生堂也會(huì)跟每一家店簽一份合同，一旦某家店決定不繼續(xù)做了，同樣可以把貨退給資生堂?！霸诖_保你生意的同時(shí)，教會(huì)你做生意，也告訴你風(fēng)險(xiǎn)是可控的。”聶峰輝說。

這個(gè)開創(chuàng)性的渠道策略后期引發(fā)了歐萊雅等多家化妝品公司的追隨。目前資生堂在中國(guó)擁有近6000家化妝品專賣店。

盡管目前化妝品專賣店的銷售仍處于增長(zhǎng)期，不可否認(rèn)的是，大量中國(guó)本土化妝品公司的進(jìn)入讓這個(gè)渠道的競(jìng)爭(zhēng)變得愈加激烈。

在魚谷雅彥的變革方案中，十分重要的一項(xiàng)就是改變備品牌經(jīng)理的工作方法—一要求他們負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)，也要對(duì)銷售負(fù)責(zé)。這一舉措意在強(qiáng)化備大品牌對(duì)終端消費(fèi)者實(shí)際需求的理解，并更好地掌握市場(chǎng)的變化。

Ralph Ahrbeck在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)多次強(qiáng)調(diào)自己在改革方面頗有信心，但這也暗示著他承擔(dān)了較大的壓力。他似乎每天都在算著日子，他可以準(zhǔn)確說出“今天是我上任后的第87天?！薄@緊鑼密鼓的87天過去之后，他需要一點(diǎn)時(shí)間想清楚接下來該怎么辦。