劉海蘭

品牌方通過代理商擴展產品銷售渠道，使自己的產品迅速走向消費者，從而實現(xiàn)商品利益的快速轉化。品牌方認為只有掌握以下幾方面的主動權，才能使代理商真正成為自己的得力助手，而代理商對品牌方的誤解也恰恰就是從以下幾方面的所謂“主動權”上開始的。

利益的主動權

通常品牌方都有幾家、有的甚至有數(shù)十家代理商，代理商之間存在實力與信譽的差別，也造成了品牌方對代理商的不同態(tài)度。品牌方經常出于利益上的考慮把一些代理商砍掉，這種事情在國內市場經常發(fā)生，作為代理商對此既十分憤怒卻又無可奈何。例如，某國際知名品牌在某市有一批代理商，部分代理的業(yè)績良好，部分業(yè)績很差。品牌方的做法是直接取消現(xiàn)階段業(yè)績差的代理商資格，這不僅會使被取消資格的代理商利益受到很大損失，也會使那些業(yè)績在被取消邊緣的代理商們直接放棄努力。品牌方不顧代理商多年的苦心經營，不考慮市場等大環(huán)境影響，遇到代理業(yè)績下滑就采取斷然不合作的措施，這對代理商來說是不公正的。品牌方掌握利益主動權時也要考慮代理商的利益，不能只看到眼前的收入，也應看到代理商的付出，遇到市場逆境，應更多地為代理商提供幫助，而不是斷然撕毀合約。

營銷策略的主動權

代理商與品牌方是合作伙伴，但如果因為營銷策略而產生分歧，就會影響代理商與品牌方合作的親密關系。通常品牌方認為代理商只需負責產品的銷售，產品銷售業(yè)績良好就可以了，不希望代理商對其未來產品開發(fā)指手畫腳。代理商也同樣不希望品牌方對其銷售進行干預，認為只要有好的銷售業(yè)績就是最好的價值證明。但其實，代理商是站在第一線與顧客接觸，最了解顧客需求的人，他們的意見一般情況下代表了顧客的需求，可以避免新產品沒有市場的窘境。品牌方對渠道和市場的了解需要代理商提供真實詳盡的信息，如果品牌方不能經常了解渠道和市場信息，拍腦袋制定策略，或者只是看些行業(yè)大數(shù)據(jù)而對自家產品在渠道中遇到的困難不聞不問，那么品牌方制定出來的政策，或據(jù)此研發(fā)出來的新產品在遇到市場實際情況時多半也會出現(xiàn)各種各樣的問題。同樣，代理商也有必要悉心聽取品牌方對產品定位、消費群的想法，雙方共同參與營銷大計，制訂未來產品開發(fā)計劃，才會有事半功倍的效果出現(xiàn)。

管理制度的主動權

有些品牌方沒有明確對代理商的管理制度，或空有管理制度沒有強有力的監(jiān)督執(zhí)行體系，都會產生代理商管理方面的混亂等問題。但是，也有些代理制度混亂的原因是品牌方過分強調管理制度的主動權，朝令夕改，導致代理商來不及學習新制度，在新舊制度的沖突中左右為難。代理商管理制度是品牌方為了制約代理商，規(guī)范代理商行為的制度保證，品牌方只有制定正確、合理、穩(wěn)定的代理商管理制度，才能從根本上解決代理商經營混亂的局面，為品牌方的發(fā)展起到良好的促進作用。

效益的主動權

品牌方的傳統(tǒng)做法只是將產品賣給代理商，而不負責代理商的利益收成?，F(xiàn)代品牌方應將不關心代理商生存的觀念改正。代理商沒賺到錢，產品賣不出去，也許短期內品牌方會有比較好的效益，但對長期發(fā)展卻是災難，品牌方不能使代理商賺錢只是“殺雞取卯”。品牌方要想取得長期穩(wěn)定的利益，應該想辦法讓代理商不斷地取得利益，增長他們的信心。這樣，他們才能為你不斷創(chuàng)造財富。

獎懲的主動權

激勵能使代理商發(fā)揮自己的全部力量，懲罰能夠使代理商發(fā)現(xiàn)自身的缺點與不足。懲罰手段的使用通常表明這家代理商市場開拓的能力嚴重不足，品牌方隨時可能會終止代理關系。代理商銷售進度不如預期或嚴重落后時，品牌方應與代理商共同檢討，找到改進的方法，幫助代理商達到預期的銷售目標或者任務。

培訓的主動權

品牌方只有不斷提高自己代理商的綜合素質，才能在商品大潮中保持優(yōu)勢地位。品牌方對代理商經營素質的培訓，可以降低代理商市場危機的形成。但品牌方不能使代理商對品牌方產生依賴心里，這種依賴對品牌方或者代理商的發(fā)展只能產生負面作用。代理商是品牌方市場開拓的主要工具。與代理商建立良好的關系才能在文化差異、不同地區(qū)的市場上迅速取得成功。品牌方要努力爭取適合自己的代理商，在處理代理商關系中爭取主動權，避免錯誤方式及其負面影響，才能自由翱翔于市場的天空。