原衛(wèi)平

從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到傳統(tǒng)制造業(yè)，越來越多的企業(yè)“OKR” （objective and key results，意即“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”）或者“被OKR”。這種對(duì)OKR的推崇，讓我不禁想起十年前中國(guó)企業(yè)推崇“平衡計(jì)分卡”的場(chǎng)景。不同的是，平衡計(jì)分卡出自哈佛教授之手，而OKR則有g(shù)oogle、linkin這些大牌企業(yè)代言。

那平衡計(jì)分卡在中國(guó)推行效果如何？坦率地說，除了少數(shù)企業(yè)達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，大多數(shù)企業(yè)的實(shí)施經(jīng)歷了“爭(zhēng)相傳送、大干快上、淺嘗輒止、偃旗息鼓”的過程。為什么？因?yàn)槭昵按蟛糠种袊?guó)企業(yè)面臨的是“不規(guī)范市場(chǎng)、不成熟客戶、井噴式增長(zhǎng)”的環(huán)境，“跑馬、圈地、取勢(shì)”是眾多企業(yè)的成長(zhǎng)邏輯。而平衡計(jì)分卡工具誕生于“規(guī)范和充分競(jìng)爭(zhēng)、客戶成熟的美國(guó)市場(chǎng)，來源于如通用、杜邦、惠普、蘋果等美國(guó)管理頂級(jí)企業(yè)管理實(shí)踐”，這難免有些“不合時(shí)宜”。再加上很多企業(yè)在基礎(chǔ)管理缺失下，以經(jīng)營(yíng)思維行管理之事，一味追求速成，最終導(dǎo)致了平衡計(jì)分卡這一全球享有盛譽(yù)的管理思想和工具，在中國(guó)的推行效果“慘不忍睹”。

那OKR呢？

OKR必將成為企業(yè)績(jī)效管理技術(shù)發(fā)展中具有劃時(shí)代意義的里程碑。之所以這樣說，是因?yàn)镺KR迎合了新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)管理面臨的新問題和新挑戰(zhàn)：

（1）在互聯(lián)網(wǎng)+的形勢(shì)下，創(chuàng)新、求變成為企業(yè)的管理主題，而以官僚、層級(jí)結(jié)構(gòu)、權(quán)利鏈為特征的由上到下的金字塔式管理，囿于強(qiáng)調(diào)控制、突出規(guī)則、壓制創(chuàng)新，而必然向鼓勵(lì)創(chuàng)新的由下而上的倒金字塔式管理轉(zhuǎn)變。

（2）外部環(huán)境的詭異多變，讓傳統(tǒng)基于長(zhǎng)期規(guī)劃的靜態(tài)管理越來越讓位于滾動(dòng)應(yīng)變的動(dòng)態(tài)管理。

（3）多變的外部環(huán)境和日益成熟客戶的需要，要求企業(yè)能夠快速反應(yīng)市場(chǎng)，這推動(dòng)組織日益扁平化，“讓能夠聽到炮火的一線指戰(zhàn)員呼喚炮火”。

（4）在信息化技術(shù)的推動(dòng)下，越來越多企業(yè)建立起基于流程的運(yùn)營(yíng)管理體系，加上跨部門項(xiàng)目制組織形式的更多采用，使得由“部門墻”影響形成的跨部門的單點(diǎn)溝通，逐步被多點(diǎn)式、鏈接式溝通所代替。

（5）獨(dú)立思考、不畏權(quán)威、要求尊重、關(guān)注成就的新一代知識(shí)型員工，需要“參與式、民主式”管理。

因此，與時(shí)俱進(jìn)的OKR相較于企業(yè)使用的基于KPI的傳統(tǒng)績(jī)效管理體系，具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)：

（1）傳統(tǒng)方式下，考核結(jié)果直接和個(gè)人獎(jiǎng)罰、晉升掛鉤，使得“目標(biāo)制定日”無法避免地成為“上下級(jí)博弈時(shí)”，從而導(dǎo)致內(nèi)耗問題；而OKR的評(píng)價(jià)結(jié)果不和個(gè)人利益直接掛鉤，也使績(jī)效管理真正回歸管事、管績(jī)效的本源。

（2）傳統(tǒng)考核方式下，要求必須事前精準(zhǔn)確定指標(biāo)值，而外部環(huán)境的多變，尤其是在創(chuàng)新、多變的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，使得提前制定指標(biāo)值越來越難，甚至出現(xiàn)“先射箭后畫靶”的笑話，從而導(dǎo)致績(jī)效管理無效。OKR同樣強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的量化，但是這和指標(biāo)管理對(duì)量化的精準(zhǔn)要求，顯然不可同日而語(yǔ)，從而保證了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)具有較大彈性和變化包容度。

（3）基于KPI的傳統(tǒng)方式，雖然也同樣包括對(duì)落實(shí)KPI的行動(dòng)方案進(jìn)行管理，但是重心還是放在對(duì)結(jié)果尤其是財(cái)務(wù)結(jié)果的管理上，在多變環(huán)境中，一味維護(hù)結(jié)果的剛性，容易導(dǎo)致沒有過程的結(jié)果甚至錯(cuò)誤結(jié)果的出現(xiàn)；而OKR的管理重心則放在過程中，包容試錯(cuò)、包容過程調(diào)整，包容結(jié)果和過程之間的互動(dòng)。

（4）傳統(tǒng)方式下，目標(biāo)形成的方式雖然強(qiáng)調(diào)從上到下分解和從小到上調(diào)整相結(jié)合，但本質(zhì)上是由高層以及戰(zhàn)略參謀部門由上向下決定的。而OKR模式下，目標(biāo)的形成是由下而上主導(dǎo)的，一線員工積極參與管理。

（5）傳統(tǒng)方式下，雖然在KPI分解包括行動(dòng)方案制定過程中，也強(qiáng)調(diào)縱向和橫向的協(xié)同，但充其量是事前的協(xié)同；但在OKR方式下，組織內(nèi)所有人的目標(biāo)和關(guān)鍵措施都是全程透明的，這就使得全組織全程協(xié)同成為可能。

（6）傳統(tǒng)方式下，績(jī)效管理對(duì)人的激勵(lì)和鞭策作用，主要是通過獎(jiǎng)罰的外部刺激來實(shí)現(xiàn)的，而OKR通過透明管理，推動(dòng)員工自我管理，從而降低了管理摩擦，提高了管理有效性。

既然OKR相對(duì)基于KPI的傳統(tǒng)績(jī)效管理模式有諸多優(yōu)勢(shì)，是不是所有企業(yè)都可以放心大膽地用OKR了？

顯然不是。管理工具如藥，都有必要的禁忌、適用條件，乃至副作用。OKR尤其如此，它對(duì)企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、員工素質(zhì)、企業(yè)文化，都有嚴(yán)格的假設(shè)條件。一般來說，OKR最適用的條件是：處于創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)業(yè)期，而且員工素質(zhì)高、關(guān)系簡(jiǎn)單和良好溝通的企業(yè)。而對(duì)于處于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、管理主要突出內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、而且員工多以重復(fù)操作類為主、關(guān)系復(fù)雜、潛規(guī)則橫行、缺乏直言不諱文化的企業(yè)來說，則要慎用，或者在做好必要準(zhǔn)備后再有規(guī)劃的循序漸進(jìn)，否則難免因企業(yè)內(nèi)部推行阻力太大，無法堅(jiān)持而失敗，或者因最終流于形式而無效。

相比“平衡計(jì)分卡”流行的十年前，中國(guó)企業(yè)面臨的外部發(fā)展環(huán)境以及管理底蘊(yùn)已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，相信眾多企業(yè)會(huì)理性、有針對(duì)性、有規(guī)劃、有步驟地推行OKR，避免重蹈平衡計(jì)分卡推行的覆轍。