夏鳳憲

一、七隊(duì)概況

采油七隊(duì)始建于1975年10月，現(xiàn)有員工99人，其中正式工39人，內(nèi)聘工5人，企業(yè)員工20人，勞務(wù)派遣工35人，在職干部8人，黨員14人。目前管理著商河油田商一區(qū)、商二區(qū)東部的161口油水井，2014年全年配產(chǎn)84500t，計(jì)劃全年自然遞減率9.9%，截至2014年8月，油井開井104口（含報(bào)廢1口），日液1144t/d，日油239t/d，水井開井42口，日注1294m3/d。

二、創(chuàng)新績效考核 增強(qiáng)干群工作積極性

結(jié)合我隊(duì)的生產(chǎn)實(shí)際及目前在職員工情況，必須要制定出一套切合實(shí)際、與時(shí)俱進(jìn)的績效考核辦法。其目的在于：提升精細(xì)管理水平，體現(xiàn)多勞多得，發(fā)揮考核制度的激勵(lì)作用與約束力，合理的拉開差距，提升職工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。

（一）七隊(duì)績效考核辦法簡介

可分為基層隊(duì)對班組考核和對員工考核兩個(gè)部分：

1.基層隊(duì)對班組考核：首先根據(jù)各班組工作特點(diǎn)、環(huán)境及性質(zhì)的不同，設(shè)定班組基本系數(shù)（百分制），具體考核包括指標(biāo)考核和管理考核兩部分，指標(biāo)考核依據(jù)《采油七隊(duì)班組指標(biāo)考核統(tǒng)計(jì)表》的規(guī)定執(zhí)行，包含標(biāo)桿管理指標(biāo)考核；管理考核依據(jù)《采油七隊(duì)單項(xiàng)管理考核制度》的規(guī)定執(zhí)行。

2.對員工的考核：根據(jù)各工種及站工作量大小、困難程度、危險(xiǎn)系數(shù)、責(zé)任程度等對不同工種制定了不同的崗位基本分?jǐn)?shù)，具體考核包括指標(biāo)考核和管理考核兩部分。指標(biāo)考核依據(jù)《班組崗位經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》（由班組具體制定、保管）的規(guī)定執(zhí)行，包含單井標(biāo)桿管理指標(biāo)考核；管理考核依據(jù)《采油七隊(duì)單項(xiàng)管理考核辦法》的規(guī)定執(zhí)行。

（二）嚴(yán)格落實(shí)標(biāo)桿管理，全面提升標(biāo)桿指標(biāo)

1.為了達(dá)到指標(biāo)持續(xù)提升的目的，建立形成一套短板改進(jìn)機(jī)制，我隊(duì)將標(biāo)桿指標(biāo)分為三類：先進(jìn)類（全廠前五名）、一般類（6-10名）、潛力類（11-21名），根據(jù)指標(biāo)類別采取不同的管控措施，進(jìn)行分類管理：先進(jìn)類指標(biāo)進(jìn)行樹立典型，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，維持良好的狀態(tài)；對于一般類指標(biāo)，學(xué)習(xí)先進(jìn)指標(biāo)兄弟單位經(jīng)驗(yàn)做法，提升自己的管理水平；對于潛力指標(biāo)，加強(qiáng)責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平的教育，不拋棄不放棄，學(xué)習(xí)先進(jìn)。

2.定措施：

（1）各班組成員與技術(shù)員結(jié)合，對于不可控因素向上級上報(bào)尋求解決辦法；可控因素從點(diǎn)滴入手，將工作落到實(shí)處，促進(jìn)指標(biāo)提升。

（2）本著“打持久戰(zhàn)，長期培養(yǎng)指標(biāo)”的原則，從可控因素入手，建立適合本班組的日常管理模式，制定出每日必做的基礎(chǔ)管理工作計(jì)劃。

（3）本著“打攻堅(jiān)戰(zhàn)，短期提升指標(biāo)”的思想，以“調(diào)好一口不平衡井的平衡率，班組平衡率指標(biāo)能提高1%；優(yōu)化一口嚴(yán)重供液不足井的參數(shù)，班組泵效指標(biāo)能提高0.1%；加好一口井的皮帶，班組油井時(shí)率能提高0.01%，這些都不能放過”為原則，制定月度工作計(jì)劃。

3.重落實(shí)：每天都能看到這樣的時(shí)刻—清晨，各班組班長在向大家交代今日工作應(yīng)注意的細(xì)節(jié)與安全事項(xiàng)；每天都能看到這樣的畫面—兩名員工推著腳蹬三輪，三輪車上裝滿了盛滿藥劑與水的塑料桶；每天都能看到這樣的情景—一名員工手拿秒表認(rèn)真的盯著分離器的液位計(jì)，眼睛一眨不眨；每天都能看到這樣的身影—一名員工背著工具包手拿管鉗一絲不茍的巡著每一口井，汗水從安全帽邊留下，“責(zé)任心大于能力”， “喊破嗓子，不如甩開膀子，不如干出樣子?！币呀?jīng)成為每個(gè)成員的口頭禪。

4.見成效：“比”，縱向月度、季度、年度指標(biāo)對比；橫向站與站之間指標(biāo)對比。班組成員通過不斷努力，他們比出了差距，比出了方向，也比出了水平。

（三）積極推進(jìn)單井標(biāo)桿，切實(shí)提高員工意識(shí)

采油廠推行標(biāo)桿指標(biāo)管理制度以來，我隊(duì)在摸索中積極完善本隊(duì)考核制度。本著“公平、合理、透明“的原則，不斷整合月度考核辦法；為進(jìn)一步提高我隊(duì)油井管理水平，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)管理與技術(shù)指標(biāo)的同步攀升，保持產(chǎn)量運(yùn)行的良性循環(huán)，我隊(duì)根據(jù)兄弟單位的“單井排名管理辦法”制定了《采油七隊(duì)單井綜合指標(biāo)排名管理及獎(jiǎng)勵(lì)辦法（試行）》，將標(biāo)桿管理細(xì)化到單井，通過對單井的生產(chǎn)指標(biāo)和現(xiàn)場管理指標(biāo)進(jìn)行評比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，切實(shí)提高職工的標(biāo)桿意識(shí)，形成“單井提標(biāo)，全隊(duì)創(chuàng)標(biāo)”的良好氛圍。

1.評比內(nèi)容

按照采油隊(duì)單井生產(chǎn)管理情況，我隊(duì)將評比內(nèi)容劃分為兩類生產(chǎn)指標(biāo)和現(xiàn)場管理：其中生產(chǎn)指標(biāo)包括油井時(shí)率、油井泵效、檢泵周期、機(jī)采效率、百米噸液耗電；現(xiàn)場管理包括油井現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備現(xiàn)場管理水平及平衡率、電路的現(xiàn)場管理水平及功率因素達(dá)標(biāo)率。

2.評比規(guī)則

（1）權(quán)重系數(shù)設(shè)定：油井時(shí)率20、油井泵效20、檢泵周期15、機(jī)采效率10、百米噸液耗電5，油井現(xiàn)場規(guī)格化5、設(shè)備管理15、電路管理10；

（2）管理指標(biāo)：依油井指標(biāo)排名順序及權(quán)重系數(shù)，計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)得分；

（3）現(xiàn)場管理：平衡率、功率因數(shù)達(dá)標(biāo)率以達(dá)標(biāo)與否分別賦分為1分和3分，現(xiàn)場檢查評定為優(yōu)秀、合格與不合格，分別賦分為1分、3分和5分。依據(jù)單井現(xiàn)場檢查賦分與權(quán)重系數(shù)，計(jì)算現(xiàn)場管理得分；

（4）單井指標(biāo)得分與現(xiàn)場得分之和為單井管理最終得分，依據(jù)得分由低到高排列最終單井綜合排名；

（5）生產(chǎn)指標(biāo)每月由分管技術(shù)員總結(jié)計(jì)算，現(xiàn)場管理的評比由注采管理檢查小組負(fù)責(zé)，最后由企管干部統(tǒng)一匯總。

（四）探索推行“兩靜一動(dòng)”班組管理模式

面對日益嚴(yán)峻的生產(chǎn)形勢和用工減員形勢，班組管理作為采油生產(chǎn)經(jīng)營的最基層單位，一套科學(xué)高效的班組管理模式勢必會(huì)影響各項(xiàng)管理工作的順利開展。自現(xiàn)場學(xué)習(xí)了采油六隊(duì)的“兩表兩冊一卡”的班組管理模式后，我隊(duì)干部召開了碰頭會(huì)，結(jié)合自身的隊(duì)伍現(xiàn)狀，集思廣益，在商8-57站實(shí)驗(yàn)推行“兩靜一動(dòng)”班組管理模式。

“兩靜一動(dòng)”，即輔助班組日常管理的兩個(gè)靜態(tài)資料和一個(gè)動(dòng)態(tài)資料，靜態(tài)資料為《班組單井地質(zhì)資料記錄》《采油七隊(duì)商站油水井圖件》，為站上的手寫資料，動(dòng)態(tài)資料為站上上墻資料，《采油七隊(duì)商站單井管理一井一策》

三、目前存在問題及下步打算

（一）員工水平參差不齊，標(biāo)桿培訓(xùn)有待加強(qiáng)

我隊(duì)將加大職工的技能培訓(xùn)工作，系統(tǒng)講述各項(xiàng)指標(biāo)的涵義、影響因素、提升辦法。

（二）“兩靜一動(dòng)”管理模式有待推廣落實(shí)

自采油六隊(duì)展開的“兩表兩冊一卡”現(xiàn)場學(xué)習(xí)交流會(huì)后，我隊(duì)因?qū)嵤r(shí)間短，計(jì)量站人員素質(zhì)參差不齊，資料數(shù)據(jù)下發(fā)方式不完善等等情況，采油站小班推廣實(shí)施較為緩慢。