彭麗

摘 要：文章對(duì)小微企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)與困境進(jìn)行分析，引入管理團(tuán)隊(duì)理論，構(gòu)建了小微企業(yè)基于管理團(tuán)隊(duì)的人力資源管理體系，該體系具體包括人力資源獲取與準(zhǔn)備、人力資源培訓(xùn)和績(jī)效管理以及人力資源激勵(lì)三個(gè)環(huán)節(jié)，文章對(duì)每一環(huán)節(jié)所開展的工作也進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；管理團(tuán)隊(duì)；人力資源管理策略

中圖分類號(hào)：F272.92；F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）08-0027-02

所謂“小微企業(yè)”是指那些雇員在10人以下的微型企業(yè)或者雇員數(shù)在10～100人之間的小型私營(yíng)企業(yè)。目前我國(guó)小微企業(yè)大部分還處于創(chuàng)業(yè)初期或成長(zhǎng)期，其在企業(yè)規(guī)模、資金、技術(shù)、管理制度等方面尚不健全，尤其是人才短缺更使得小微企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)“木桶效應(yīng)”，人力資源成為制約小微企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的重要瓶頸之一。由于小微企業(yè)規(guī)模小，員工少，可利用的資源有限，這就使得小微企業(yè)在薪酬水平、發(fā)展空間等方面難以同大企業(yè)抗衡；與此同時(shí)，小微企業(yè)在人力資源管理方面也存在著觀念陳舊、管理人員素質(zhì)較低、員工培養(yǎng)上重使用輕開發(fā)、重管理輕激勵(lì)等問(wèn)題。由于發(fā)展前景不明，更是缺乏對(duì)人力資源的長(zhǎng)久規(guī)劃，從而導(dǎo)致人才招聘隨意，很難留住對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的核心人才，種種問(wèn)題的存在極大限制了小微企業(yè)的發(fā)展壯大。

1 小微企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)

小微企業(yè)規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的特性使得其人力資源管理工作存在著以下特點(diǎn)。

1.1 組織層次少，溝通便捷

小微企業(yè)往往采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的決策權(quán)高度統(tǒng)一，決策過(guò)程較為簡(jiǎn)單，溝通便捷，使得小微企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境時(shí)能夠迅速做出反應(yīng)。

1.2 擁有高度的用人自主權(quán)

小微企業(yè)的組織形式和管理機(jī)制較為靈活，其規(guī)章制度、資源分配雖然存在著一定的隨意性，員工參與企業(yè)管理和決策的機(jī)會(huì)多，能為員工提供自我展示的機(jī)會(huì)。

1.3 管理成本較低

小微企業(yè)大部分是家族企業(yè)，由于在發(fā)展初期可以充分借助家族成員間的相互信任，因而監(jiān)督與溝通成本低。

1.4 對(duì)員工的了解程度較高

由于員工少，管理者與員工之間的溝通更為密切，管理者對(duì)于員工能力、性格的了解也較為深入，這就使得其在設(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)能夠從員工的實(shí)際需求出發(fā)，管理者措施的針對(duì)性強(qiáng)。

2 小微企業(yè)人力資源管理困境

2.1 對(duì)專業(yè)化人才的需求和有限人力資源投入之間的矛盾

小微企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為單一，這就使得其對(duì)于人才的專業(yè)化程度要求較高，更希望招聘到能從事多個(gè)崗位工作的“通才”，而同大企業(yè)相比，小微企業(yè)在人才使用上往往重使用、輕開發(fā)，不開展或很少開展員工培訓(xùn)在小微企業(yè)中十分常見。由于資源有限，小微企業(yè)往往將更多的時(shí)間和精力放在能夠帶來(lái)直觀經(jīng)濟(jì)效益的市場(chǎng)開拓上。但對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，能否獲得人力資本的升值是其選擇企業(yè)的重要因素，更希望到發(fā)展機(jī)會(huì)多的企業(yè)工作，因此小微企業(yè)難以招聘到優(yōu)秀的人才。

2.2 人力資源管理的柔性化與規(guī)范化難以平衡

大型企業(yè)由于機(jī)構(gòu)設(shè)置較為規(guī)范，人力資源管理制度相對(duì)健全，較容易實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化和柔性化的平衡，但小微企業(yè)的規(guī)模小，無(wú)法像大型企業(yè)那樣設(shè)立專門的人力資源管理部門，企業(yè)人力資源管理工作多是由老板說(shuō)了算，缺乏完善的人力資源管理制度，在對(duì)員工的管理過(guò)程中更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽視了對(duì)員工職業(yè)道德、工作能力等方面的考核，這就給非業(yè)務(wù)型員工的績(jī)效考核工作帶來(lái)很大的難度，彈性化的管理措施成為實(shí)現(xiàn)規(guī)范化人力資源管理的一大障礙。

2.3 單一的激勵(lì)措施難以滿足員工需求

大中型企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)健全、資源豐富，在員工激勵(lì)方面能夠采取物質(zhì)和精神雙管齊下的激勵(lì)措施，但小微企業(yè)的資源匱乏，企業(yè)社會(huì)形象有限，且缺乏科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制，因此往往只能采取單一的激勵(lì)措施來(lái)激勵(lì)員工，很難同時(shí)滿足員工的物質(zhì)和精神雙層需求，難以形成對(duì)員工的有效激勵(lì)。

3 管理團(tuán)隊(duì)理論

3.1 管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)涵

“團(tuán)隊(duì)”是指由為數(shù)不多、具有共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，彼此之間技能與知識(shí)互補(bǔ)，能夠?yàn)楣餐哪繕?biāo)奮斗的個(gè)體所組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)的意義在于團(tuán)隊(duì)成員之間由于相互信任最終發(fā)產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體績(jī)效綜合更加大的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。管理團(tuán)隊(duì)一般是指由公司CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向上述人員所構(gòu)成的小群體。管理團(tuán)隊(duì)既有一般團(tuán)隊(duì)的概括性特征，也有區(qū)別于一般工作團(tuán)隊(duì)的特性，如其需要有更強(qiáng)的決策能力，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能夠做出更快的反應(yīng)，更好地解決問(wèn)題。

3.2 管理團(tuán)隊(duì)與小微企業(yè)人力資源管理之間的關(guān)系

目前我國(guó)小微企業(yè)大部分處于創(chuàng)業(yè)初期，唯一的領(lǐng)導(dǎo)就是企業(yè)所有者，因此其必須對(duì)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的方方面面負(fù)責(zé)；創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的目標(biāo)就是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并且在創(chuàng)業(yè)者精神和行為的影響下，企業(yè)中大部分員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)基本一致；微型企業(yè)的員工之間在知識(shí)與技能方面也實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)。而團(tuán)隊(duì)也具備了這些特征，也是需要團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)事務(wù)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員之間也需要相互信任，為共同的目標(biāo)奮斗，由此可見團(tuán)隊(duì)與小微企業(yè)之間都具備個(gè)人目標(biāo)與整體目標(biāo)相統(tǒng)一、成員間具有較高的凝聚力、彼此之間相互信任這三個(gè)基本特征，因此理論界對(duì)于高效率管理團(tuán)隊(duì)的相關(guān)理論研究也可以用于指導(dǎo)小微企業(yè)人力資源管理工作的開展。此外，在小微企業(yè)中除了財(cái)務(wù)部門之外，其他部門之間的區(qū)分并不嚴(yán)格，如果按照大型企業(yè)那樣采取各部門獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的管理模式，勢(shì)必會(huì)分散小微企業(yè)的資源，構(gòu)建管理團(tuán)隊(duì)就成為完善小微企業(yè)管理過(guò)程的精明之選。

4 基于管理團(tuán)隊(duì)的人力資源管理體系

對(duì)于小微企業(yè)而言，雖然由于企業(yè)規(guī)模和資源的限制不可能像大企業(yè)那樣設(shè)置完整的職能部門，但企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是必須設(shè)置相關(guān)的管理職能。對(duì)于小微企業(yè)的人力資源管理工作而言，可由管理團(tuán)隊(duì)中某一個(gè)成員來(lái)具體承擔(dān)人力資源管理管理職能，而不單獨(dú)設(shè)立人力資源部，其他團(tuán)隊(duì)成員共同配合完成人力資源管理相關(guān)工作。小微企業(yè)的人力資源管理工作雖然不像大中型企業(yè)那樣復(fù)雜，但基本的管理過(guò)程還是缺一不可的。筆者結(jié)合小微企業(yè)的特點(diǎn)將其人力資源管理工作分為三個(gè)層面，如圖1所示。

4.1 人力資源獲取與準(zhǔn)備

在準(zhǔn)備階段，管理者應(yīng)從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃入手，通過(guò)對(duì)崗位的科學(xué)分析，進(jìn)行人才招募與甄選，在人力資源規(guī)劃方面，小微企業(yè)的人力資源規(guī)劃較為簡(jiǎn)單，無(wú)需進(jìn)行復(fù)雜的計(jì)算，通過(guò)對(duì)以往數(shù)據(jù)的分析就可以完成勞動(dòng)力供給與需求的預(yù)測(cè)，從而計(jì)算出各個(gè)不同崗位職位空缺情況。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的人力資源主管來(lái)說(shuō)，開展人力資源規(guī)劃工作要求其必須實(shí)現(xiàn)掌握公司現(xiàn)階段的人才供給情況，并對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)有客觀的評(píng)價(jià)，以便判斷現(xiàn)有人力資源是否能夠滿足企業(yè)近段時(shí)間內(nèi)發(fā)展的需要。

在工作崗位分析方面，崗位分析是企業(yè)進(jìn)行員工招聘前的基礎(chǔ)工作，也是開展員工績(jī)效考核、職位晉升、培訓(xùn)等工作的具體依據(jù)。小微企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，其在崗位職責(zé)設(shè)置方面也較為模糊，在崗位職責(zé)設(shè)計(jì)上不需要太精細(xì)，以避免員工產(chǎn)生“這不是我職責(zé)范圍內(nèi)的事”的思想。崗位分析的結(jié)果是形成崗位說(shuō)明書，具體包括該崗位的工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作權(quán)限以及對(duì)員工的基本要求，以確保員工招聘與甄選工作有跡可循。

在人才招募與甄選方面，相較于大企業(yè)而言，小企業(yè)對(duì)于人才的吸引力有限，因此在進(jìn)行員工招聘時(shí)應(yīng)該充分尋找能吸引人才的閃光點(diǎn)，如能夠?yàn)閱T工提供參與決策的機(jī)會(huì)，工作環(huán)境較為自由，薪酬構(gòu)成靈活等。在招聘現(xiàn)場(chǎng)，應(yīng)對(duì)企業(yè)形象進(jìn)行必要的宣傳，以吸引求職人員的注意力。

4.2 人力資源培訓(xùn)和績(jī)效管理。

真正的人才都希望在一個(gè)良好的環(huán)境中工作，能夠在公司發(fā)展過(guò)程中獲得個(gè)人成長(zhǎng)提高的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)和績(jī)效管理是小微企業(yè)創(chuàng)造良好工作環(huán)境，為員工提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的有效途徑

在人才培養(yǎng)與開發(fā)方面，小微企業(yè)主不能僅將員工培訓(xùn)視為一種成本，認(rèn)為員工要想獲得成長(zhǎng)，應(yīng)該通過(guò)自學(xué)的方式，而不是依靠企業(yè)進(jìn)行投資開發(fā)。要認(rèn)識(shí)到科學(xué)高效的員工培訓(xùn)工作不僅能夠提高員工的知識(shí)技能水平，提升其工作效率，滿足員工自我提升的需求，更是一種有效的激勵(lì)手段，能培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。因此筆者認(rèn)為雖然小微企業(yè)資金緊缺，但是對(duì)于新進(jìn)員工和有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)人員還是應(yīng)該采取積極的培訓(xùn)方式。

在績(jī)效管理方面，績(jī)效管理工作的開展對(duì)于小微企業(yè)而言非常重要，缺乏這一工作將使得組織和個(gè)人的績(jī)效無(wú)法考量，從而影響企業(yè)績(jī)效的持續(xù)提升。目前在小微企業(yè)中往往將績(jī)效管理工作簡(jiǎn)化為績(jī)效考核，即使開展績(jī)效考核工作，也多依據(jù)主觀意愿來(lái)評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。由于缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使得部分員工對(duì)績(jī)效考核的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑，影響了工作積極性。

4.3 人力資源激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)能滿足員工生存需要，精神激勵(lì)能夠滿足人才更高層次的需求，只有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，才能長(zhǎng)久地留住人才，在物質(zhì)激勵(lì)方面，由于小微企業(yè)大部分處于創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家為了鼓勵(lì)員工全身心投入工作，往往會(huì)選擇高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)，即采取相對(duì)固定的基本工資+獎(jiǎng)金的方式，獎(jiǎng)金的多少完全取決于員工自身的努力和工作成果。除了貨幣工資外，廣義上的薪酬還包括長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，對(duì)于核心員工，小微企業(yè)可以選擇贈(zèng)予其一部分股權(quán)，以此來(lái)留住核心人才。

在精神激勵(lì)方面，小微企業(yè)由于規(guī)模小，因此雇員之間的關(guān)系較為緊密，每個(gè)雇員的行為都可能對(duì)公司產(chǎn)生影響，因此除了物質(zhì)激勵(lì)外，還要更多的關(guān)注員工的精神需要。小微企業(yè)由于規(guī)模限制，難以為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，但卻可以通過(guò)提供融洽的工作氛圍、舒適的工作環(huán)境等其他方式來(lái)滿足員工的精神需求。

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