吳林穎 吳柯瀾

近些年，隨著家族企業(yè)創(chuàng)始人逐漸進入暮年，中國家族企業(yè)在未來五至十年將迎來代際傳承的高潮。如何成功實現(xiàn)家族企業(yè)的代際傳承也成為當今社會的熱點話題。美國P&G公司從家族企業(yè)起身，經歷一百七十多年的發(fā)展成為世界上著名的公眾公司，是一個很好的案例研究對象。本文對P&G代際傳承過程進行了研究，努力為即將代際交接的本土家族企業(yè)提供參照。

一、中國家族企業(yè)及其現(xiàn)狀

家族企業(yè)代際傳承中繼承人從內部家族人員或職業(yè)經理人中產生，而中國傳統(tǒng)“家文化”的深遠影響和中國職業(yè)經理人市場發(fā)育不足及信任缺乏等現(xiàn)象使得中國家族企業(yè)在代際傳承中普遍表現(xiàn)出“子承父業(yè)”的現(xiàn)象。

《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》（2012年）指出，代際傳承是中國家族企業(yè)面臨的最重要問題之一。然而，中國家族企業(yè)在代際傳承中忽視繼承人教育，以及創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)文化傳承等，只是職位交接或者物質傳承的現(xiàn)象，使得中國大多數(shù)家族企業(yè)“富不過三代”。

二、家族企業(yè)代際傳承模型

家族企業(yè)的代際傳承是一個過程而非簡單的一個事件。蘭斯貝格將傳承過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進程分為年輕企業(yè)家庭（Young Business Families） 、中年和管理進入（ Mid- Life and Managing Entry） 、共同共事（Working Together ） 、放手和接收（ Letting Go and Taking Charge） 4個階段， 并分析了每一個階段所呈現(xiàn)出的不同特點。他認為，在年輕企業(yè)家庭階段，創(chuàng)始人為建立或鞏固企業(yè)奮斗，創(chuàng)業(yè)壓力較大，可能不太關心傳承問題，但是對繼承人是否愿意以及能否成為繼承人關系重大。在中年和管理進入階段，創(chuàng)業(yè)者可能受困于創(chuàng)業(yè)中的問題，忽視了繼承人已經長大，此時期讓繼承人從別的公司得到歷練不失為好的解決辦法（ Lansberg ，1999； David Zaudtke and Doug Ammerman， 1997）共同共事時期是權杖交接的重要時機，要進行繼承人的選擇。放手和接手時期要求找到一種途徑幫助上一代放棄對企業(yè)與家庭的控制，又要強化他們在每個系統(tǒng)中的權威，實現(xiàn)完美過渡（ Lansberg ， 1999）。

三、家族企業(yè)代際傳承實現(xiàn)：案例分析

（一）P&G歷史概述

1. 1837——19世紀中期：一代創(chuàng)業(yè)，P&G建立

威廉·波科特于1801年，在英格蘭出生，后移居美國。波科特利用辛辛那提市龐大的肉制品市場得來的脂肪和油來生產蠟燭。期間他與當?shù)赜忻南灎T生產商亞歷山大·諾里斯（Alexander Norris）的大女兒相遇并訂婚。

詹姆斯·甘博1803年出生于愛爾蘭，后定居達辛辛那提市。十八歲時，甘博與當?shù)氐囊患曳试砩a商合作。不久，甘博與亞歷山大·諾里斯的小女兒相遇并結婚。

起初，波科特和甘博為著相同的原材料競爭。隨后，雙方各出資3 596.47美元正式確立合作關系，預示著P&G正式成立。

2. 19世紀中期——1907年： 二代鞏固開拓，創(chuàng)新文化的建立

19世紀中期，P&G的第二代家族領導人接任家族企業(yè)。

波科特長子亞歷桑德主要負責豬油事業(yè)。他在低價時囤積了大量的原材料，最終獲得為政府大量提供產品的機會，使P&G獲得了在戰(zhàn)后穩(wěn)健發(fā)展的基礎。

喬治，波科特次子，他大力推動了P&G與經銷商的關系，擴大了生產規(guī)模， 波科特的小兒子哈利是消費品領域的營銷天才，是P&G品牌營銷的創(chuàng)始人，利用其營銷知識為P&G創(chuàng)造了“肥皂劇”營銷的方式，使象牙香皂成為P&G的第一個品牌產品。

甘博的兒子諾里斯發(fā)明了象牙香皂，開啟了P&G的科研之路。諾里斯關注與化學教授的技術交流以及競爭對手產品的差異性。同時提出一種系統(tǒng)化、嚴謹化的流程，生產出具有穩(wěn)定性且符合標準的產品。

3. 1907——1934：三代多元化發(fā)展，企業(yè)文化傳承和職業(yè)化管理

1883年，亞歷桑德的兒子庫柏加入公司，當時他只有21歲。他從一線工人做起，后來升至象牙谷經理， 1890年成為公司總經理，1907年擔任總裁，1930年任董事長。

他為P&G建立了直銷隊伍，形成了新的營銷模式，也促進了P&G價值觀的形成。讓員工感受到P&G是他們的歸屬，而這種歸屬感最終成為P&G不朽的企業(yè)文化。他也是P&G上市的主要推動者，以其獨特的視角，對P&G進行了人力資源改革。他創(chuàng)建了帶薪休假制度和利潤分享制度。更重要的是，他創(chuàng)造了公司職業(yè)化管理的開端，選定的繼任者是一位職業(yè)經理人：杜普雷。

4. 1934至今：公司職業(yè)化管理

1934年，杜普雷成為公司歷史上第一位職業(yè)經理人。此后，P&G的創(chuàng)始家族再沒有擔任過P&G的總裁。在1930年至今的八十多年里，共有10位職業(yè)經理人掌舵P&G，他們帶領P&G經歷多元化和跨國發(fā)展，P&G一路成長為世界上最長壽的企業(yè)之一。

（二）P&G代際傳承成功的實現(xiàn)路徑

1. 繼承人的培養(yǎng)

根據(jù)蘭斯貝格家族企業(yè)代際傳承模型，對P&G兩次成功傳承過程進行分析。

在兩次代際傳承的“年輕企業(yè)家庭”階段中，我們可以看到，P&G非常重視在此階段對繼承人的教育和培養(yǎng)。這在一二代的代際傳承中表現(xiàn)得尤為明顯。諾里斯接受的化學教育為P&G日后的技術發(fā)展奠定了良好的基礎，也為P&G建立了重視科學技術的企業(yè)文化。哈利、喬治的營銷理念，為P&G日后建立良好的營銷體系奠定了良好的基礎，也是P&G至今在營銷領域表現(xiàn)優(yōu)異的必要條件。

在“中年和管理進入”和“共同共事”階段，P&G非常重視繼任者在企業(yè)內部得到的歷練，這在二三代之間的代際傳承中表現(xiàn)得更加明顯。庫伯于1883年進入P&G，從基層一線工人開始，距離他1907年成為公司總裁有24年之久。

“放手和接手”階段，P&G也實現(xiàn)了完美的過渡。在庫伯擔任公司總裁之后的五年內，諾里斯等二代傳業(yè)者紛紛隱退，專注于其他利益如：在辛辛那提市的政治，宗教團體和慈善組織參與等。

2. 創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)文化傳承

在P&G的代際傳承中，我們同樣看到了創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)文化的傳承和豐富。這也是家族企業(yè)的代際傳承成功的關鍵。在一二代傳承中，創(chuàng)始人的積極進取的創(chuàng)業(yè)精神在二代得到傳承，他們在P&G成長的過程中不斷擴大企業(yè)規(guī)模、傳承持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化。在二三代的傳承中，二代的創(chuàng)新精神得到充分的傳承和發(fā)展，并進行了豐富。這些企業(yè)文化是P&G發(fā)展的精神支柱。

四、結論與啟發(fā)

通過以上對P&G代際傳承的研究，我們可以看到，二代繼承人的技術和管理等相關專業(yè)教育，為P&G日后技術和管理相結合的管理模式奠定了基礎，成為P&G可持續(xù)發(fā)展的重要基石。三代繼承人在企業(yè)內部受到的歷練不僅使創(chuàng)始人和二代創(chuàng)業(yè)精神得到傳承，同時也能使繼承人及早熟悉和傳承企業(yè)文化，為P&G企業(yè)文化和價值觀的不斷豐富和傳承作出了極大的貢獻。相對于P&G，中國家族企業(yè)在進行代際傳承時，更應該將目光放在對繼承人的教育和歷練上，在代際傳承中實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神、企業(yè)文化的良好傳承，而非僅僅物質的轉移或者職位的交接。

（作者單位：1.中央財經大學會計學院；2.中央財經大學財政學院）

參考文獻：

[1]北京大學匯豐商學院跨國公司研究項目組《與中國一起成長：P&G公司在華20年》[M].北京大學出版社，2009第一版。

[2]陳凌.《中國家族企業(yè)的歷史發(fā)展與現(xiàn)代轉型》[J].《管理世界》，2012年第4期。

[3]戴維斯·戴爾等.《浪尖上的P&G》[M] ，電子工業(yè)出版社， 2006年版。

[4]蓋爾西克等.《家族企業(yè)的繁衍—— 家庭企業(yè)的生命周期》[M]. 經濟日報出版社， 1998 年第1 版。