● 劉向陽 李曉丹 冼志濤 陳詞

一線管理者與人力資源部門的合作如何提升人力資源管理效能
——合作關系與合作滿意度的作用

● 劉向陽 李曉丹 冼志濤 陳詞

在管理活動中，人力資源部門常常受到來自其他部門的詬病，理論上被發(fā)現(xiàn)行之有效的人力資源的管理活動卻不能有效開展和收到預期的效果。合作思想和理論為人力資源管理效能研究打開了一個新的視角。本研究運用合作理論構建一線管理者與人力資源部門人員的合作模型，探究一線管理者和人力資源部門人員的合作關系與人力資源管理效能的關系，探索新的影響人力資源效能發(fā)揮的要素和路徑。基于226對一線管理者和人力資源部門人員的配對樣本，研究表明：一線管理者和人力資源部門人員的合作關系對人力資源管理效能有顯著的影響；合作滿意度在一線管理者和人力資源部門人員的合作關系與人力資源管理效能之間存在部分中介作用。

一線管理者 合作理論 人力資源管理效能

隨著人力資源管理實踐日益多元化，人力資源管理活動已不僅僅是由人力資源管理部門獨立執(zhí)行，往往還需要其他部門，尤其是一線管理者的協(xié)作（McDermott et al.， 2015）。在組織中，不論層級的高與低，所有有責任管理員工的人，都被稱為一線管理者（McGovern et al.， 1997）。一線管理者作為基層員工的直接管理者，擔當了了解現(xiàn)場問題、工作環(huán)境和員工需求等情況的首要角色（Azmi & Mushtaq， 2014； Brandl et al.， 2009； Purcell & Hutchinson， 2007），他們開展的人力資源管理活動是實現(xiàn)人力資源管理效能的第一步。由于一線管理者在招聘培訓、績效管理、晉升設計、職業(yè)規(guī)劃等多方面都有著優(yōu)于人力資源經(jīng)理的表現(xiàn)（Brewster et al.， 2013； Woodrow & Guest， 2014），因此將必要的人力資源管理工作轉(zhuǎn)移給一線管理者執(zhí)行也已成為眾多企業(yè)降低成本、擴大影響、提升效果、提高效率的選擇（Brandl et al.， 2009； Kulik & Bainbridge， 2006； Renwick， 2000）。

事實上，一線管理者所在部門和人力資源部門之間關于人力資源管理實踐的職責劃分討論已久。然而，研究發(fā)現(xiàn)一線管理者和人力資源部門人員這兩個主體在協(xié)作上矛盾重重：一線管理者往往不喜歡在執(zhí)行人力資源管理活動過程中產(chǎn)生的官僚主義以及制度化（McGovern et al.， 1997）；人力資源部門則認為一線管理者在開展對員工的績效考核時表現(xiàn)不盡如意（Savaneviciene & Stankeviciute， 2012；Xie et al.， 2013）；同時，當人力資源管理任務的復雜程度提高時，一線管理者的勝任力又備受質(zhì)疑（Caroline et al.， 2011； Guest & Conway， 2011）。也有研究認為即使將人力資源管理的職能角色部分授權給一線管理者，并明確區(qū)分了這兩者的職能關系，也一樣問題重重：因為一線管理者是被動的，缺乏動機去承擔這個角色（Ozcelik & Uyargil， 2015； Yu-Ping et al.， 2011）。那么一線管理者和人力資源部門人員如何才能達到真正有效的合作來促進人力資源管理，至今研究不多。

合作思想和理論為研究人力資源管理效能打開了一個新的視角。Tjosvold（1984）認為源于社會和教育心理學的合作理論可以有效分析組織內(nèi)的上下級互動和部門間關系，但是組織研究者長期以來忽視了利用合作理論來研究組織內(nèi)的社會互動。因此，本研究基于合作理論視角構建一線管理者和HR部門人員的合作關系模型，探究二者的合作關系對人力資源管理效能的影響作用，并引入合作滿意度作為中介變量，檢驗一線管理者和HR部門人員在合作過程中與人力資源管理效能之間的因果關系，從而達到發(fā)現(xiàn)影響人力資源管理效能的因素和途徑的研究目的。

一、理論與假設

（一）合作理論與合作關系模型

社會行為體之間相互聯(lián)系和相互依賴日益增強，合作行為在社會生活中的重要性不斷提高。在經(jīng)濟學中，學者們通過合作博弈理論、強互惠理論以及合作經(jīng)濟學等闡述了人類合作行為的發(fā)生和維持（王柏松、王在亮，2013）；在社會和教育心理學中，學者們通過大量實驗和田野研究，揭示了合作能促進社會互動和產(chǎn)出（Tjosvold，1984）；在組織行為學中，學者們分別從行為者的心理動機、組織情境中的社會關系以及組織中管理過程的合作行為等視角對合作行為進行了探究（Chen et al.， 1998）。Chen等（1998）基于前人關于合作理論的探究，總結(jié)提出合作理論的研究主要從文化價值觀、目標關系和合作行為三個方面展開（Chen et al.， 1998）。一線管理者和人力資源部門人員的合作，本質(zhì)上屬于組織內(nèi)部門之間的協(xié)作，是組織情境下的社會互動行為，因此本研究基于Deutsch（1949）和Tjosvold（1984）關于合作行為的概念和相關理論對一線管理者和人力資源部門人員之間的合作進行探究。

Deutsch和Krauss（1962）指出社會互動可以被理解成人們（或群體）對他們目標之間關系的感知，并且目標之間是合作、競爭還是相互獨立關系將會影響他們的溝通、態(tài)度、行為等。Tjosvold（1984）進一步認為組織內(nèi)的個體或部門之間是合作還是競爭，取決于他們要達成的目標之間是否相互依賴。Deutsch（1949）指出合作行為會促進合作雙方的互助、增強他們的溝通和影響力、使得更多任務導向以及更加友好和相互支持，進而合作雙方能有效地提高產(chǎn)出。因此，本文認為一線管理者和人力資源部門人員的合作關系對人力資源管理效能的提升有積極的影響。過去幾十年，學者們對如何促進合作行為進行了大量研究，發(fā)現(xiàn)的合作機制主要包括：更高級的目標、群體身份、信任、責任劃分、溝通以及獎勵結(jié)構和激勵（Komorita & Parks， 2003； Messick & Brewer， 1983）。根據(jù)以上的合作機制，結(jié)合針人力資源實踐的合作關系研究（劉向陽等，2015），本文將會探索一線管理者和人力資源部門人員合作關系的維度以及這種合作關系對人力資源效能的影響。學者們關于人力資源管理對組織績效影響的研究認為，人力資源管理會通過影響近端的結(jié)果，例如員工的滿意度等，進而影響組織績效（Baluch， 2013； Ulrich， 1997； Zhang & Morris， 2014）。因此一線管理者和人力資源部門人員合作的滿意度會影響他們的合作行為，進而影響人力資源管理效能?；谏厦娴恼撌?，我們提出了本文的合作關系概念模型，如圖1所示。

圖1　研究模型

（二）合作關系與人力資源管理效能的關系

合作關系的研究最早始于對雇主和工會的伙伴關系研究。Oxenbridge和Brown（2004）認為伙伴關系可以存在于各種雇傭環(huán)境中，并把伙伴關系劃分正式的關系、非正式的關系以及合作的伙伴關系。現(xiàn)有合作關系的理論主要關注的是合作關系的結(jié)果，忽略了對合作關系過程以及這種關系對員工態(tài)度和行為的影響。合作關系的過程視角認為，合作關系是指合作雙方有共同解決問題的能力和意愿，以及相互之間保持信任和開放的心態(tài)，并且對事業(yè)成功有共同的承諾（Johnstone et al.， 2009）。Fynes和Voss（2002）提出了企業(yè)和供應商的合作關系模型，認為信任、滿意度、溝通、相互依賴、合作意愿組成了雙方的合作關系。林筠、薛巖等（2008）總結(jié)了國內(nèi)外有關合作關系研究的49篇文獻，構建了信任、依賴、溝通、承諾（合作意愿）的四維度合作關系模型。針對一線管理者和HR部門人員在人力資源管理實踐上的合作關系的構建，本文主要參考了Fynes和林筠等學者的研究，同時結(jié)合Bos-Nehles 等人（2013）的研究，添加了雙方在執(zhí)行人力資源實踐上的勝任力作為合作關系的一個維度，再加上合作意愿、信任、溝通、相互依賴，組成本文的合作關系5個維度。具體假設如下：

勝任力是指一線管理者與人力資源部門人員在執(zhí)行人力資源管理活動過程中所具備的知識和技能。當一線管理者和HR部門人員缺少相關知識和技能，將會導致在人力資源活動的執(zhí)行上不盡人意（Gennard & Kelly， 1997）。一線管理者和人力資源部門人員缺乏專業(yè)的人力資源相關認識，會導致他們在執(zhí)行人力資源管理活動中只是基于自有的常識去判斷，影響了執(zhí)行的結(jié)果（Caroline et al.，2011； Xie et al.， 2013）。Larsen和Brewster（2003）認為，一線管理者在執(zhí)行人力資源管理活動的過程中，由于不具備相關知識和技能，不能很好的與HR部門進行互動與合作，最終結(jié)果會阻礙組織的人力資源管理效能。

H1：一線管理者和HR部門人員在人力資源實踐上的勝任力表現(xiàn)出的合作關系基礎越好，人力資源管理效能越高。

合作意愿是指一線管理者與HR部門人員執(zhí)行人力資源管理活動的意愿，即是否愿意履行人力資源相關方面職責。當一線管理者有了相關意愿，才會積極的與HR部門合作，切實的去執(zhí)行人力資源管理活動，遇到超出自身能力范圍的，才會有動機、主動的去學習相關技能和知識。研究表明，如果二者沒有相關方面的（內(nèi)在）動機，他們會表現(xiàn)出消極態(tài)度，不愿意接受人力資源職責（Kuvaas et al.， 2014； Renwick， 2000）。另外，Kulik和Bainbridge （2006）以及Nehles等（2013）的研究表明，一線管理者和HR部門人員對人力資源管理實踐的意愿是影響人力資源管理效能的重要因素。

H2：一線管理者和HR部門人員在人力資源實踐上的合作意愿越強，人力資源管理效能越高。

信任是合作的一方愿意相信對方在沒有受到監(jiān)督或控制的情況下，仍然會執(zhí)行某些對他們很重要的行動（Jones & George， 1998）。信任會帶來積極的合作行為，促進群體間的合作和團隊工作，進而形成競爭優(yōu)勢并提升組織績效（Colquitt et al.， 2007； McAllister， 1995）。Jones和George進一步指出組織內(nèi)的信任會對人際合作產(chǎn)生積極的影響，例如對自身更廣闊的角色定義、對別人的信心、知識和信息的免費交換、為了共同利益對個人需求和自大的壓制，以及更高程度的參與等。一線管理者和人力資源部門人員之間的信任程度越高，雙方的合作關系越好，他們會更愿意相互幫助，對于合作中的問題進行積極溝通（Deutsch， 1949）。Lu等（2010）的研究表明感知到目標合作性的團隊成員，相比認為目標是競爭性和獨立性的成員，更愿意進行積極的溝通，為了共同的利益公開地討論他們之間想法的差異，并且這種富有建設性的公開討論會提高團隊的潛能，使他們更具創(chuàng)造性和富有成效。一線管理者與人力資源部門人員積極的雙向溝通，會使一線管理者感覺受到人力資源部門人員的尊重與擁有人力資源計劃的歸屬感，并且能漸漸建立起雙方的信任，人力資源管理的政策和措施才會受到重視而加以推廣。在得到一線管理者的支持后，當人力資源部門人員在扮演橋梁的角色，向員工提供有關人力資源信息時，因雙方已建立良好的信任與溝通的互動模式，人力資源管理才會落實，人力資源管理效能才得以發(fā)揮。

H3：一線管理者和HR部門人員在人力資源實踐的合作過程中信任程度越高，人力資源管理效能越高。

H4：一線管理者和HR部門人員在人力資源實踐的合作過程中溝通越順暢，人力資源管理效能越高。

除了上述所提到的二者的勝任力、合作意愿、溝通、信任等因素外，合作理論認為雙方的相互依賴才是合作得以產(chǎn)生和維持的重要因素（Tjosvold， 1984）。組織內(nèi)每一個單位的存在都是為了對組織整體目標的達成有所貢獻，并且共享組織績效成果，因此組織內(nèi)各單位均存在相互依賴的關系。而從實操方面，組織內(nèi)各部門在某種程度上都必須依靠其它單位提供資源與信息來完成其本身的角色任務，這便使得組織內(nèi)的各單位間產(chǎn)生了共同的利益以及合作協(xié)調(diào)的需求。Fynes等（2002）提出的企業(yè)--供應商合作關系模型表明，相互依賴是一線管理者和HR部門人員合作關系的重要組成部分。所以，人力資源管理效能也會由于一線管理者和HR部門人員之間的相互依賴的程度不同而表現(xiàn)出差異。

H5：一線管理者和HR部門人員在人力資源實踐的合作過程中相互依賴關系越強，人力資源管理效能越高。

（三）合作滿意度的中介作用

學者們在解開人力資源管理與組織績效之間的黑箱時，發(fā)現(xiàn)人力資源管理會通過改變近端的工作滿意度等員工的態(tài)度和行為，進而影響到末端的財務等組織績效（Zhang & Morris， 2014）。Richard & Johnson（2004）從組織對人力資源部門管理活動的滿意度出發(fā)，通過衡量滿意度來評估人力資源管理效能。趙瑞美（2009）歸納了國內(nèi)人力資源管理效能的衡量模式后提出，效能的有效性需要通過員工滿意度和組織的滿意度來衡量。歸納文獻可知，人力資源管理效能的有效性，需要通過滿意度來衡量，換言之，一線管理者和HR部門人員的合作，需要通過提高滿意度進而提高人力資源管理效能。因此，本文提出假設H6：合作滿意度在一線管理者和HR部門人員的合作關系和人力資源管理效能之間，起到了中介的作用。

勝任力是合作雙方所具備的完成工作所需的知識和技能。一線管理者和HR部門員工缺乏相關的知識和技能會影響任務執(zhí)行的結(jié)果，而成功完成任務是合作關系得以持續(xù)的基礎。勝任力的不足會使合作雙方不能很好地進行互動與合作，進而降低合作滿意度。Tjosvold（1984）的研究表明，合作雙方需要擁有共同的語言以及具備相應的勝任力才不會因為合作一方能力的不足受到對方的質(zhì)疑，從而影響合作的持續(xù)進行。

H6a：合作滿意度在基于勝任力的合作關系與人力資源管理效能之間起中介作用。

合作意愿是指一線管理者與人力資源部門人員共同執(zhí)行人力資源管理活動的意愿。當一線管理者對雙方的合作產(chǎn)生意愿時，才會切實執(zhí)行人力資源管理活動并積極向人力資源部門人員學習；當人力資源管理部門成員有合作意愿時，才會充分考慮管理者的需求，設身處地地為他們排憂解難。較高的合作意愿意味著雙方都認識到與對方的合作能產(chǎn)生更大的收益，從而會以積極開放的心態(tài)進行合作，不會故意為難對方，一方面可以使得雙方更好地完成工作任務，另一方面能增進信任、互助等情感，進而提高合作滿意度。

H6b：合作滿意度在基于合作意愿的合作關系與人力資源管理效能之間起中介作用。

信任是合作關系中對另一方在無監(jiān)督情況下仍會做出互惠行為的相信。Selnes（1998）認為，滿意和信任有助于維持和增進供應商和購買者關系。Fink和Kessler（2010）通過歐洲三個國家的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，信任作為合作關系中的協(xié)作機制，對合作成功的影響更為顯著。合作關系中的信任使得雙方產(chǎn)生更多的互惠行為，從而對對方采取的行為產(chǎn)生更高的滿意度。因此，在一線管理者和HR部門的合作中，雙方的信任能夠提高合作的滿意度，進而影響人力資源效能的發(fā)揮。

H6c：合作滿意度在基于信任的合作關系與人力資源管理效能之間起中介作用。

溝通是合作關系的重要內(nèi)容，合作雙方的互動就是持續(xù)溝通的過程。企業(yè)與其合作伙伴進行坦誠地交流，能夠增加雙方合作的意愿和投入，從而提高企業(yè)對合作過程的滿意程度（Schreiner et al.， 2009）。關健和王先海（2015）通過實證研究，證明了溝通能力會對合作滿意度產(chǎn)生正向影響。一線管理者和人力資源部門人員持續(xù)有效的溝通能夠減少合作中任務的模糊性以及不必要的沖突，增強對彼此的理解和信任，使得雙方更加清晰自身的角色定位，從而提高合作中雙方的滿意度以及合作的效率。

H6d：合作滿意度在基于溝通的合作關系與人力資源管理效能之間起中介作用。

相互依賴是合作關系得以持續(xù)的基礎，只有需要對方的協(xié)助才能完成自身的工作或者合作比單獨完成具有更高的收益時，即雙方在目標達成上存在相互依賴時合作才能產(chǎn)生并且延續(xù)。合作雙方的相互依賴會使雙方在執(zhí)行任務時更多的考慮對方的立場和態(tài)度，在完成自身工作時達成更多互惠的結(jié)果從而提升雙方合作的滿意度。

H6e：合作滿意度在基于相互依賴的合作關系與人力資源管理效能之間起中介作用。

二、研究方法

（一）樣本和數(shù)據(jù)收集

本研究樣本的對象包括企業(yè)的一線管理者和人力資源管理相關人員，一線管理者主要指企業(yè)部門的主管或經(jīng)理，具有企業(yè)一線管理的經(jīng)驗，主要分為職能管理部門、業(yè)務部門和技術部門；人力資源管理相關人員主要指企業(yè)內(nèi)從事人力資源相關工作的人員，包括人力資源部門、行政部門等員工。問卷發(fā)放的對象，一線管理者和人力資源部門人員皆為個體層面，采用匹配問卷的方式，一套匹配問卷由2份組成，分別發(fā)給一線管理者和人力資源部門人員填寫，其中，一線管理者所填問卷包括合作關系評價、合作滿意度評價、人力資源管理效能評價和基本信息等部分；人力資源部門人員所填問卷包括合作關系評價、合作滿意度評價和基本信息等部分。本研究的數(shù)據(jù)采用問卷調(diào)查的方式獲得，發(fā)放對象為珠三角地區(qū)各行業(yè)的企業(yè)一線管理者（一線主管）和人力資源從業(yè)相關人員。具體而言，依托華南理工大學高級培訓管理中心，向華南理工大學的EMBA或MBA學生發(fā)放紙質(zhì)版問卷，調(diào)查其所在企業(yè)的相關人員。本研究共發(fā)放問卷294套（588份），回收249套（498份），回收率為84.69%，其中有效問卷226套（452份），有效回收率90.76%。

（二）變量測度

自變量。合作關系測量。勝任力因素的測量采用Nehles等（2013）完善后的衡量勝任力的量表。Cronbach’s α系數(shù)為0.824。合作意愿因素的測量參考了魏晴秋（2005）的測量量表并加以修改而成。Cronbach’s α系數(shù)為0.833。信任因素的測量參考了Cummings和Bromiley（1996）和Robinson和Rousseau （1994）的信任量表并加以修改。Cronbach’s α系數(shù)為0.843。溝通因素的測量參考Van De Ven、Delbecq 和Koening（1976）等所編制的溝通協(xié)調(diào)量表并加以修改。Cronbach’s α系數(shù)為0.777。相互依賴因素的測量采用Wageman（1995）的相互依賴量表加以整理修改。Cronbach’s α系數(shù)為0.788。

中介變量。合作滿意度測量。本研究采用Anderson 和Narus（1984）評價合作滿意度時所構建的量表。本研究將其翻譯并修改而成，其中第二道題目為反向題目。Cronbach’s α系數(shù)為0.732。

因變量。人力資源管理效能測量。引用劉明奎（1996）所提出的人力資源管理效能的衡量指標來衡量人力資源管理效能。Cronbach’s α系數(shù)為0.899。

控制變量。對于被調(diào)查者，選取了性別、年齡、教育程度三個人口統(tǒng)計變量和入職年限、職位層級兩個情境變量作為控制變量。

（三）共同方法偏差和數(shù)據(jù)處理

以問卷形式收集數(shù)據(jù)不可避免共同方法偏差問題。遵照Podsakoff等（2003）的建議，本研究從事前研究設計上采取相應的措施，以降低共同方法偏差的影響。首先，多信息來源保證了數(shù)據(jù)質(zhì)量的可靠性。本研究采取配套問卷的形式，由一線管理者和人力資源部門人員進行互評，以避免從同一被試收集所有數(shù)據(jù)。其次，對問卷的形式和內(nèi)容進行了細致的設計：一是對被試承諾不對企業(yè)進行個案研究，而是大樣本統(tǒng)計分析，并告知答案無對錯之分；二是為消除問卷填寫者的顧慮，提高問卷內(nèi)容的可靠性，在問卷的指導語部分闡明本研究的目的，對所有信息進行保密，結(jié)果只用于學術研究。此外，為了提高問卷的信度與效度，本研究對問卷進行了預測試。預測試所發(fā)放的問卷采用紙質(zhì)問卷發(fā)放方式，發(fā)放的對象為華南理工大學MBA學生所在企業(yè)的一線管理者和人力資源相關人員。共發(fā)放問卷100套（200份），回收93套（186份）。

在數(shù)據(jù)處理方面，問卷涉及的變量中合作關系與合作滿意度是由一線管理者和HR部門人員共同評價，因此這兩部分數(shù)據(jù)需要進行處理合并，具體操作如下：（1）由二者各自填寫的合作滿意度，取平均值作為新的合作滿意度變量；（2）合作關系采用高低分組方法處理，高于該組平均分的歸類為“高分組”，低于該組平均分的歸類為“低分組”，分類后進行合并處理形成合作關系變量，具體如表1所示。處理后得出的分值作為勝任力、合作意愿、信任、溝通、相互依賴等5個維度的最終分值。

表1　合作關系處理方法

此外，在預測試中，對各變量進行信度與效度分析，其中合作關系的KMO值為0.855，Bartletts檢驗顯著性為0.000，通過因子分析對題目進行修改，根據(jù)最終結(jié)果，刪去合作意愿2、勝任力4等兩個題目。而合作滿意度的KMO值為0.645，Bartletts檢驗顯著性為0.000，因子分析后均符合要求，并無修改。人力資源管理效能的KMO值為0.861，Bartletts檢驗顯著性為0.000。參考劉明奎對人力資源管理效能的測量維度分類，再根據(jù)本文結(jié)果，對人力資源管理效能的幾個維度構建如下：效能1、2、3、4、9、11被分為一個維度，依據(jù)題目的內(nèi)容重新命名為“規(guī)劃與任用”；效能6、14、15、18被分為一個維度，依據(jù)題目的內(nèi)容重新命名為“教育訓練與勞資關系”；效能7、12、13、16、17、19、20被分為一個維度，依據(jù)題目內(nèi)容重新命名為“薪酬與績效”。

三、數(shù)據(jù)與結(jié)果

表2通過AMOS統(tǒng)計軟件分別對合作關系、合作滿意度和人力資源管理效能等變量進行驗證性因素分析。相比單因素模型，合作關系的五因素模型、人力資源管理效能的三因素模型擬合指數(shù)相對較好，各項擬合指數(shù)達到了驗證的范圍要求，x2/df數(shù)值小于或接近于3.0，CFI、GFI、IFI等值均大于0.80，RMSEA數(shù)值小于或接近于0.05。結(jié)果表明，構造的模型得到了驗證性因素分析的支持。

表3給出了所有變量的相關關系。同時，通過對模型進行線性回歸分析，結(jié)果表明一線管理者和HR部門人員在人力資源實踐合作關系中的勝任力（β=0.548，p＜0.001）、合作意愿（β=0.479，p＜0.001）、信任（β=0.456，p＜0.001）、溝通（β=0.477，p＜0.001）、相互依賴（β=0.351，p＜0.001）方面對人力資源管理總效能的影響均達到顯著，假設H1-H5均得到支持。

表2　各模型擬合指數(shù)分析

表3　各變量之間的相關關系表

本研究采用Baron和Kenny提出的三步中介檢驗法驗證合作滿意度的中介效應是否顯著。結(jié)果顯示合作滿意度對人力資源管理效能的各回歸系數(shù)呈現(xiàn)0.001水平上的顯著性，表明合作滿意度在合作關系和人力資源管理效能之間存在中介效應。一線管理者和HR部門人員在人力資源實踐過程中的勝任力（β=0.431，p＜0.001）、合作意愿（β=0.376，p＜0.001）、信任（β=0.310，p＜0.001）、溝通（β=0.346，p＜0.001）、相互依賴（β=0.247，p＜0.001）方面的合作關系，對人力資源管理效能的回歸系數(shù)有所減小，但仍為顯著，因此，合作滿意度在一線管理者和HR部門人員的合作關系與人力資源管理效能之間存在部分中介作用。因此，假設H6得到部分支持。

四、討論與結(jié)論

本研究基于合作理論視角，探究了一線管理者和HR部門人員的合作關系對人力資源管理效能的影響作用。本文將合作關系分為了勝任力、合作意愿、信任、溝通、相互依賴五個維度。通過對合作關系與人力資源管理效能的回歸分析可知：一線管理者和HR部門人員在人力資源實踐上的勝任力表現(xiàn)出的合作關系基礎越好，合作意愿越強，合作過程中相互信任程度越高，溝通越順暢，相互依賴關系越強，人力資源管理效能越高。其次，在合作滿意度對合作關系與人力資源管理效能之間的中介作用方面，合作關系直接對合作滿意度產(chǎn)生顯著影響作用，而合作滿意度在合作關系與人力資源管理效能之間存在部分中介作用。因此企業(yè)領導者在制定相關促進人力資源管理效能的政策時，除了要關注一線管理者與HR部門人員合作所產(chǎn)生的結(jié)果外，還要注重二者的合作過程，要著眼于二者是否對整個合作過程感到滿意，想方設法的提高合作過程的滿意度。

表4　合作滿意度在合作關系與人力資源管理效能之間的中介作用分析表

本研究的貢獻包括：第一，貢獻于合作理論的研究。以往對合作關系的研究主要集中在企業(yè)之間的層面，例如企業(yè)與供應商之間的合作關系，本文把合作關系的研究引入到企業(yè)內(nèi)部層面，拓展了合作理論的研究（Fynes & Voss， 2002；Tjosvold， 1984）。第二，貢獻于人力資源管理效能的研究。學者們對人力資源管理效能的研究大多基于人力資源部門的視角，尋求提高自身管理效能的途徑。劉向陽等（2015）從一線管理者的視角出發(fā)，發(fā)現(xiàn)一線管理者執(zhí)行人力資源活動的參與期望、負荷能力和勝任力會影響人力資源管理效能的發(fā)揮。本文進一步整合人力資源部門人員和一線管理者合作對人力資源管理效能提升的影響，并且由一線管理者來評價人力資源管理效能，加深對人力資源管理效能的理解。第三，本文把合作理論引入到人力資源管理效能的研究，基于合作理論視角，以一線管理者和HR部門人員為研究對象，構建了一線管理者和HR部門人員合作關系模型，探討了二者在人力資源實踐合作過程中的合作關系如何影響人力資源管理效能，并且發(fā)現(xiàn)合作滿意度會影響人力資源管理效能的發(fā)揮。

隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，人力資源管理的相關活動已不僅僅是由人力資源管理部門獨立執(zhí)行，這需要一線管理者的參與和協(xié)作：一線管理者需要承擔部分人力資源管理職責；HR部門要重視與一線管理者的合作?；诒疚牡难芯拷Y(jié)果，企業(yè)應該注重一線管理者與HR部門合作關系的提升：（1）提升雙方對人力資源管理工作相關的知識和技能；（2）從制度、文化等方面增強雙方的合作意愿；（3）建立積極的、正面的溝通渠道；（4）建立良好的信任機制；（5）強調(diào)共同目標以增進雙方的相互依賴。本研究中，合作滿意度對合作關系與人力資源管理效能起到了部分中介作用。因此企業(yè)在促進雙方合作的過程中，注意提升雙方的合作滿意度。

盡管本研究對一線管理者和HR部門人員的合作進行了探索，但仍存在一些不足之處，需要在后續(xù)的研究加以注意并改進。首先，理論基礎問題。雖然對于一線管理者的人力資源管理效能研究，國內(nèi)外學者已進行了較多的研究，但基于合作理論的視角來分析人力資源管理效能的相關研究較少，缺乏相關的理論與實證研究，因此對于本文模型的建立可能存在不完整性，有待進行后續(xù)的研究與完善。第二，樣本問題。本研究收集了226套（452份）問卷，所得出的結(jié)論也是基于這226套問卷，雖然樣本數(shù)量符合實證研究的要求，但為得出更精確的研究結(jié)論，樣本數(shù)量還有待擴充。此外，由于作者的資源有限，區(qū)域也受到了限制，主要集中在廣東地區(qū)，后續(xù)需要在其他不同地區(qū)派發(fā)問卷以得到更廣泛的結(jié)論。

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■ 責編/王震 Tel： 010-88383907 E-mail： hrdwangz@126.com

How to Improve Human Resource Management Effectiveness Through The Cooperation of Line Managers And Human Resource Department

Liu Xiangyang， Li Xiaodan， Xian Zhitao and Chen Ci
（School of Business Management， South China University of Technology）

Over the last few decades， scholars explore and find ways to improve human resource management effectiveness. However， some effective HR management activities in theory don’t have the desired effect in real. Cooperation thought and theory opens up a new perspective for management research. This study constructs a cooperation model of first line managers （FLMs） and human resource managers （HRM）based on the cooperation theory. The result shows that： （1） Relations of cooperation on competency， cooperation intention， trust， communication， dependency between FLMs and HRMs， are positive related to HR management effectiveness； （2） Relations of cooperation between FLMs and HRMs， are positive related to cooperative satisfaction；cooperative satisfaction is positive related to HR management effectiveness；cooperative satisfaction has partial mediating effect between relations of cooperation and HR management effectiveness.

First Line Managers； Cooperation； Human Resource Management Effectiveness

劉向陽，華南理工大學工商管理學院，副教授，管理學博士。

李曉丹（通訊作者），華南理工大學工商管理學院，碩士研究生。電子郵箱：15989191110@163.com。

冼志濤，華南理工大學工商管理學院，碩士研究生。

陳詞，華南理工大學工商管理學院，碩士研究生。