● 田錦川 劉其先 郭大鵬

基于多層需求動機的央企領導體制改革探索
——以某中央企業(yè)集團為例

● 田錦川 劉其先 郭大鵬

以層次需求理論為工具，分析了某中央企業(yè)集團作為首批董事會授權改革試點企業(yè)初步探索的企業(yè)領導體制特征，重點研究了其以戰(zhàn)略管理權、高管選聘權、業(yè)績考核權、薪酬管理權、財務管理權和工資管理權等6項授權為基礎，對董事會、經理層、政治層和員工層等4大群體活力個性化的人本激勵探索，提出了中央企業(yè)集團領導體制機制改革的 “五大關鍵點”：即完善中央企業(yè)外部董事制度、理清董事長和總經理權責體系、黨組織作用有效融入法人治理結構、建立分層分類基于需求激勵約束體系和充分發(fā)揮內部核心團隊作用。

國企改革 領導體制 需求動機 激勵機制

1994年正式實施的《公司法》對公司董事會的權利雖有明確規(guī)定，但在國企多重使命和定位的大背景下，相關職權并沒有落實到位。2014年7月，某中央企業(yè)集團作為國企改革首批試點單位之一，被列為中央企業(yè)董事會授權試點，特別是2015年10月，首次由該集團董事會選聘的總經理正式上任，由此也在中國企業(yè)治理史中開創(chuàng)央企董事會選聘總經理之先河。試點和選聘對國企董事會實質性授權放權雖是一小步，但對中國共產黨領導大背景下的深化國企領導體制改革無疑有重大探索意義。

一、基本背景

（一）實踐基礎

某中央企業(yè)集團自2005年被國資委確定為董事會試點中央企業(yè)以來，從建立規(guī)范董事會制度入手，初步探索出一套把公司治理結構的“以產授權、有效制衡”與黨組織體系的“以人為本、統(tǒng)籌平衡”兩輪驅動、相互協(xié)同的企業(yè)領導體制。主要有四個特征：

1.以集團董事會建設為核心，實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三責共立”。在《公司章程》的基礎上，制定了4大類20項基本治理制度、17項內控制度。在準確把握董事會、監(jiān)事會、經理層三者的關系定位基礎上，按照決策、執(zhí)行、監(jiān)督 “三責共立”的原則，對董事會、經理層的職責權限，作出明確規(guī)定，保證規(guī)范運作。集團董事會司決策，并承擔國資委授予的一部分相當于股東會具有的權力，在授權范圍內主要行使制定、批準企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略和目標規(guī)劃，制定、批準企業(yè)的投融資議案及重大項目等4項權力。經理層司執(zhí)行，則行使正確理解和準確把握董事會決策，嚴格貫徹落實董事會相關決議，保證年度預算計劃及中長期規(guī)劃的實施等職權，形成權責明確、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡、共促發(fā)展的領導格局。

2.以外部董事作用發(fā)揮為關鍵，實現(xiàn)外董、內董、職董“三智共融”。立足于民主決策與科學決策的統(tǒng)一，堅持外部董事“經營上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”的定位，通過完善董事制度、建立健全工作機構和議事規(guī)則，努力發(fā)揮好外部董事重要作用。依據外部董事個人職業(yè)背景的不同，協(xié)調其進入相應的董事會專門委員會，以體現(xiàn)其“決策專家”的價值；根據外部董事個人行業(yè)經驗的不同，安排其分管相應板塊業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃執(zhí)行工作，以體現(xiàn)其“執(zhí)行督導”的價值；協(xié)調外部董事考察、調研成員企業(yè)，或組織其參加重點項目論證會，發(fā)揮出“經營顧問”的作用。特別是實行外董一票緩決制，只要有一位決策意見不一致，一律暫緩上會表決；決策后及時匯報決策執(zhí)行情況，根據外董意見，組織虛心整改。

3.以黨委會為平臺，實現(xiàn)董事會、黨委會、經理層“三馬共駕”。在外部董事占多數(shù)的央企領導體制下，由于黨委常委與內部董事和經理層“雙向進入、交叉任職”， 董事長、黨委書記一肩挑，總經理兼黨委副書記，集團領導班子實際上是以黨委常委會為主體。總結提煉出“溝通是基礎，信任是關鍵，支持是保證”的團結共事原則，主要領導及時互動。凡屬企業(yè)重大問題，首先由黨委（常委）會研究，并在董事會或總經理辦公會召開前，形成一個供董事會或總經理辦公會決策的參考意見，將“黨組織參與重大問題決策”原則納入集團經營決策程序。集團黨委還根據經營管理熱點、難點、重點，及時提出工作要求，動員各級黨工團組織和黨團員帶頭執(zhí)行，確保董事會決議高效執(zhí)行，經理層的具體部署迅速落實。

4.以層級分權為基礎，實現(xiàn)集團-板塊-企業(yè)法人治理體系“三級共建”。該集團確立“戰(zhàn)略管控+財務管控”的三級管控模式：集團總部定位于戰(zhàn)略中心，二級公司定位于經營管理中心，三級企業(yè)定位于利潤成本中心，制定明確的三個層級的分權手冊，對39大類權力的權限使用進行了詳細、明確規(guī)定，基本實現(xiàn)了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。

（二）理論依據

從該中央企業(yè)集團在國資委等相關部委指導下進行的董事會授權改革頂層設計和具體運作看，筆者認為，其背后折射出需求層次理論。

1954年作為為人本心理學中流砥柱的馬斯洛出版了影響深遠的巨著《動機與人格》（Motivation and Personality），首次提出需求五層次，1969年又發(fā)表一篇重要文章《Z理論》（Theory Z），增加了第六個需求層次，從而完善為三個次理論六大層次需求——即X理論的（1）生理需求、（2）安全需求；Y理論的（3）社會需求、（4）尊重需求；Z理論的（5）自我實現(xiàn)需求、（6）自我超越需求，構成了三理論六層次需求體系。

而現(xiàn)代心理學則將其進一步整合為四個層次需求：生理需求、情緒需求、理性需求和超越需求，對應著四種動力：本能的動力、情感的動力、心智的動力和心靈的動力。

該中央企業(yè)集團董事會授權改革試點，經過上下幾輪互動，共獲得戰(zhàn)略管理權、高管選聘權、業(yè)績考核權、薪酬管理權、財務管理權和工資管理權等6項授權，而這恰恰主要從需求理論的“高峰體驗”、“自我實現(xiàn)”、“安全生理”和“社會尊重”不同需求出發(fā)，分別激發(fā)了產業(yè)掌舵人（董事會）、職業(yè)經理人（經理層）、企業(yè)“合伙人”（以技術、管理、市場骨干為代表的全體員工）和事業(yè)繼承人（以黨組織為核心的政治體系）等4大群體活力，體現(xiàn)出個性化的人本激勵特征。

二、主要探索

圖1　馬斯洛需求理論體系

該中央企業(yè)集團在正式試點啟動前作了充分準備，以不同層次群體人本化需求動機滿足為著眼點、以改革發(fā)展穩(wěn)定為聚焦點，以落實六項授權（戰(zhàn)略管理權、高管選聘權、考核權、薪酬權、財富管理權、工資管理權）為切入點，構建并有序啟動了“四大”作用機制。

（一）擔當產業(yè)掌控人使命——董事會

該中央企業(yè)集團針對由9名董事和1名董秘構成董事會團隊，著眼“高峰體驗”動機和心靈動力，落實一項戰(zhàn)略管理授權，構建“財力”資本的作用機制，旨在做活戰(zhàn)略，確保國有資本和資產保值增值。該中央企業(yè)集團董事會與列入建立規(guī)范董事會的其他央企一樣，實行外部董事占多數(shù)的配置：現(xiàn)有董事9人，外部董事過半達到5人，另有內部董事3人、職工董事1人。外部董事大多為功成名就的商界領袖、政界精英，具有較高的社會聲譽，目前已經退休離開原工作崗位，擔任外部董事意味著步入新的事業(yè)境界——他們非?？粗刈约旱穆曌u和身價，一輩子干得不錯，有社會價值和地位，一旦干不好，人生就難以劃上完美句號，體現(xiàn)出其追求動機絕不僅限于物質層面，而是達到或接近人生需求金字塔的頂層，具有超越需求，所謂“高峰體驗”。而且他們退休后有精力、有能力。對他們而言，重在激發(fā)其心靈動力，使他們對企業(yè)的產業(yè)布局能夠具備掌控權。而戰(zhàn)略管理授權，特別是由此派生的對“財力”資本（即通常意義上的實物資本）的投資經營權，就可以有效激發(fā)其人生需求，使他們在“高峰體驗”中作出最為精準的戰(zhàn)略布局。

對該中央企業(yè)集團董事會布局中長期戰(zhàn)略發(fā)展的授權，實際上使其成為“受限的國家投資運營公司”或“半國有資本投資公司”，主要體現(xiàn)在以下權能：

1.布局審定。根據集團總體戰(zhàn)略，結合研究決定集團五年發(fā)展規(guī)劃，謀劃審定“雙十布局”——營業(yè)收入500億元的區(qū)域性公司或產業(yè)集群和營業(yè)收入100億元的專業(yè)化公司各10個，從中培育打造2家全球布局、跨國經營、具有國際競爭力的產業(yè)集群，將“新興”、“際華”兩個品牌打造成國際知名品牌，5家全國布局、海外發(fā)展、整體實力國內領先的專業(yè)化產業(yè)集群公司，一批技術領先、品牌知名、引領產業(yè)升級的“專、精、特、新”企業(yè)。

2.主業(yè)擬定。根據調結構、促轉型方針，以增強可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力、獲得新的經濟增長點為目標，服從中央企業(yè)布局結構調整的整體安排和需要，著力于推動主業(yè)的優(yōu)化升級，有效配置優(yōu)質資源，在原有冶金鑄造、輕工紡織、機械制造等3大主導產業(yè)基礎上，擬定2個新業(yè)務領域（新產業(yè)方向）向國資委備案（成熟后可申報國資委確認為主業(yè)，集團董事會又可再選擇另外新產業(yè)方向）。這實際上也是該中央企業(yè)集團作為“半國有資本投資公司”的主要體現(xiàn)。

3.投資管理。首先是完善投資管理體系。集團總部定位于“戰(zhàn)略+投資+風險”管控，職能定位于“投資中心”。按照《投資指導書》，集團負責直接督查管理影響全局、關乎產業(yè)結構調整和戰(zhàn)略目標落地的重大投資（占全部投資項目數(shù)的10%左右）。按照《集團公司重大投資督查管理辦法》以及相應的實施方案，落實對重點投資的督查管理。通過定位調整和職能強化，在保證國有資產保值增值的前提下，進一步抓大放小，充分發(fā)揮成員企業(yè)改革發(fā)展主體的積極性、創(chuàng)造性，推動其深層次改革創(chuàng)新，進而發(fā)揮集團作為“半國有資本投資公司”的功能職能。

4.產權混合。緊緊圍繞集團戰(zhàn)略布局項目，通過并購、合資、合作、上市、股票定向增發(fā)等途徑大力發(fā)展混合所有制經濟。指導有條件的企業(yè)做好上市或分拆上市，對于新興鑄管股份和際華集團股份，充分利用其上市公司平臺，進一步做好股權融資工作，并擇機通過分拆上市、股本減持等方式加大引進混合所有制力度；積極推動新興發(fā)展、新興重工等存續(xù)企業(yè)優(yōu)質資產上市。

（二）培育職業(yè)經理人體系——經理層

黨的十八屆三中全會《決定》和中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見都提出建立職業(yè)經理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。這為深化國有企業(yè)改革提出了更高的要求。國有企業(yè)職業(yè)經理人有時特指集團級總經理，對于中央企業(yè)集團而言，人們更愿意泛指包括各級公司以及較大資金規(guī)?；蜉^多人員部門的經營管理者團隊。該中央企業(yè)集團針對由5名成員組成的集團經理層，著眼“自我實現(xiàn)”動機和心智動力，著力于培育職業(yè)經理人體系，落實3項高管管理授權，構建“人力”資本的作用機制。

簡單來說，該中央企業(yè)集團積極探索建立以1個聘書（《高級管理人員聘書》）、2個辦法（《高級管理人員業(yè)績考核辦法》和《高級管理人員薪酬管理辦法》）、1個責任書（《經營業(yè)績考核責任書》）為主干的職業(yè)經理人管理體系來落實3項高管管理權授權，形成職業(yè)經理人“能進能出、能上能下、能增能減”的市場化機制，激發(fā)經營層的“自我實現(xiàn)”動力，并將這個體系推廣到對二三級企業(yè)領導班子及集團總部和業(yè)務板塊本部部門負責人。

1.對高級管理人員選聘，以一個聘書構建契約關系

全面實行身份社會化和職責契約化管理，依法簽訂《高級管理人員聘書》，責權利對等統(tǒng)一，嚴格任期管理、目標考核和審計評價，逐步健全完善了與業(yè)績考核機制掛鉤的市場化退出機制，職業(yè)經理人職務解聘后就只能到市場上找崗，真正實現(xiàn)“能進能出”?！陡呒壒芾砣藛T聘書》是“龍頭”、“綱領”，堅持責權利對等，核心是任期制的契約化管理，明確任期、責任、權利義務、獎懲及退出機制，嚴格任期管理、目標考核和審計評價，對高級管理人員進行年度考評與任期考評，逐步健全完善與業(yè)績考核機制掛鉤的市場化退出機制。

具體體現(xiàn)在以下方面：其一是穩(wěn)步做好集團總部高管人員選聘實施。2015年9月，依據《中共中央 國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》（中發(fā)〔2015〕22號）和《關于在深化國有企業(yè)改革中堅持黨的領導加強黨的建設的若干意見》（中辦發(fā)〔2015〕44號）文件精神，在國資委黨委領導下，該中央企業(yè)集團總經理人選按照“5+2——4——2——1”的程序，即先由國務院國資委黨委提名推薦5名人選（中國兵器、中國船舶、鞍鋼集團、中煤科工、中國交建等5戶央企副總）、該中央企業(yè)集團黨委提名推薦2名人選（集團1名副總和1名黨委常委）統(tǒng)一上國資委黨委會研究，先期進行由該中央企業(yè)集團董事會成員（外部董事為主）、其他央企主要負責人、國資委企干二局主要負責人組成的選拔委員會的初選，遴選4人進行面談，而后確定2名差額人選公示，最后提交董事會選聘，2015年10月15日已經正式聘任楊彬為總經理（原集團副總），成為國企董事會選聘總經理第一人。其二是穩(wěn)步推進成員企業(yè)高管人員選聘下放。下放管理權限，集團只負責二級公司（業(yè)務板塊）董事、監(jiān)事的選聘，集團黨委只負責二級公司黨委、紀委、工會等領導以及總部中層管理人員選聘。二級公司總經理和副總經理人選授權由各二級公司董事會決定，提前報集團備案；三級企業(yè)主要負責人選任后備案。提名、考察等選聘基本程序和工作流程參照集團層面運作，并在二級業(yè)務板塊新興發(fā)展集團先期試點。其三是穩(wěn)步實施中層管理人員選聘社會化運作。對集團總部和業(yè)務板塊本部機關部門負責人等中層管理人員，以及緊缺的關鍵領域、關鍵專業(yè)、關鍵崗位人才，采用社會化招聘。在集團總部，63名管理人員中有54名來自企業(yè)系統(tǒng)外，外招比例超過87%；14名中層管理人員中有12名來自集團外部，外招比例達到85%，其中既有不同所有制企業(yè)的人員，也有政府官員，實現(xiàn)“五湖四海選賢任能”，提升了能力和實力。

2.對高級管理人員履責，以一套量表建立工作責任指南

《經營業(yè)績考核責任書》是“血肉”、“落地”，實行剛性兌現(xiàn)。董事會與經理層每年簽訂經營業(yè)績考核責任書，優(yōu)化考核指標，突出發(fā)展瓶頸、經營短板，緊密結合中長期發(fā)展、企業(yè)改革、創(chuàng)新驅動。深化“三個掛鉤”（考核指標與經營短板、社會責任、發(fā)展成果與職工共享掛鉤，考核結果與薪酬分配掛鉤、與聘任解聘掛鉤），對連續(xù)兩年未完成經營業(yè)績考核要求的高級管理人員予以調整。

根據集團公司實際情況和高級管理人員分工負責內容，實行個性化考核，每年修訂高級管理人員個人業(yè)績考核責任書，并由集團主要負責人與高級管理人員簽訂。對于肩負分管二級公司職責的集團高級管理人員，業(yè)績責任同時掛鉤集團公司和二級公司業(yè)績指標，各占50%；對于不分管二級公司職責的集團高級管理人員，在掛鉤集團公司經營指標的基礎上重點關注分管負責內容完成情況，前者占30%。

3.對高級管理人員激勵，以兩個辦法構建考評體系

《高級管理人員業(yè)績考核辦法》和《高級管理人員薪酬管理辦法》是“骨架”、“支撐”，推行激勵與約束相統(tǒng)一，薪酬與風險、責任相一致的業(yè)績考核與薪酬管理機制。以董事會、黨委為主，國資委有關廳局參與，健全完善以戰(zhàn)略引導、經營指標為核心的業(yè)績考核體系。建立與高級管理人員選任方式相匹配、分類管理相適應的差異化薪酬分配體系，實施高管薪酬分類并行管理。對于國資委管理的高級管理人員，按照中央和國資委有關要求執(zhí)行；對于由董事會選聘，實行聘期制和契約化管理的高級管理人員，由董事會按照國家關于中央企業(yè)負責人薪酬宏觀政策和國資委年度薪酬調控目標，結合在同行業(yè)的競爭地位、經營狀況以及同行業(yè)企業(yè)市場化薪酬水平等因素，特別是根據其業(yè)績確定。董事會選聘并實行聘期制和契約化的高級管理人員的薪酬可以適度高于其他高級管理人員平均薪酬水平，包括集團主要負責人的薪酬水平。其中，集團主要負責人的薪酬體系和業(yè)務支出完全按照《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》和《合理確定并嚴格規(guī)范中央企業(yè)負責人履職待遇、業(yè)務支出的意見》執(zhí)行，而經理層等副職人員，薪酬不超過集團主要負責人的130%，同時兼任成員企業(yè)主要負責人職務的，薪酬考核權重各占50%，集團副職職責部分考核薪酬不超過集團主要負責人65%，成員企業(yè)主要負責人部分薪酬按照實際考核（市場化）結果的50%發(fā)薪。董事會還可根據經營業(yè)績的表現(xiàn)，對業(yè)績特別貢獻者可決定給予專項獎勵。

集團成員企業(yè)董事、監(jiān)事、黨組織負責人薪酬，由董事會薪酬委員會綜合董事監(jiān)事、黨組織負責人考核評價、企業(yè)經營業(yè)績考核評價結果及高級管理人員薪酬水平等情況提出建議，報集團批準后執(zhí)行。

現(xiàn)階段聘期制和契約化管理的高級管理人員的總薪酬，由董事會參照同行業(yè)、同規(guī)模、同職位、同業(yè)績的職業(yè)經理人薪酬市場水平，合理確定限高幅度，逐步過渡到市場化薪酬。對于成員企業(yè)負責人薪酬考核，分為年期和任期兩部分，逐步拓展為三部分。其一，年期業(yè)績考核與薪酬管理。堅持市場化原則，以質量和效益為中心，以年度預算利潤值為基準進行業(yè)績分檔考核，綜合考慮上年度薪酬等綜合因素確立當期薪酬目標值，分檔薪酬直接與分檔業(yè)績考核掛鉤，業(yè)績進檔、薪酬進擋，上不封頂。二、三級企業(yè)負責人利潤預算完成70%以下的自動免職、拿基本生活費，完成70%-80%的拿基本薪酬，完成80%-90%的拿一半薪酬，完成90%以上的按規(guī)定考核兌現(xiàn)，嚴格落實“高薪、重責、嚴懲”。其二，任期業(yè)績考核與薪酬管理。實行任期目標責任制留存績效年薪考核，任期得分超過115分（不含），屬于“A+”，延期兌現(xiàn)薪酬在任期結束時年度留存系數(shù)按1.1倍兌現(xiàn)；110-115分為“A”，任期按1.05倍兌現(xiàn)，“B”級按1.0兌現(xiàn)，“C”級按0.95兌現(xiàn)，“D”級按0.9兌現(xiàn)，而最差為“E”，按0.85兌現(xiàn)，要扣減15%。其三，長期業(yè)績考核與薪酬管理。條件成熟時，逐步探索長期股權期權激勵機制，按經營性凈利潤增幅的一定比例給予期權或股權，即“增量期權”。

（三）探索企業(yè)“合伙人”激勵-員工層

主要體現(xiàn)在樹立企業(yè)合伙人理念。我們所稱合伙人是指投資組成合伙企業(yè)，參與合伙經營的組織和個人，通常是指以其資產進行合伙投資，參與合伙經營，依協(xié)議享受權利，承擔義務，并對企業(yè)債務承擔無限（或有限）責任的自然人或法人。建立合伙人理念，旨在激發(fā)廣大員工“安全生理”動機和本能動力，通過落實2項“財”“資”管理授權，建立起一套由內外市場拉動、由計劃預算推動的“兩輪驅動”型的“全員‘自主’經營+全體聯(lián)動經營”的經營管理機制，以利益杠桿撬動廣大員工自我管理、自主經營的內生動力。

1.細化模擬法人，拓展市場主體。根據集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和預算目標要求，將市場機制由三級法人向下層層延伸至內部各層實體，塑造多層級“市場”主體，層層激活管理鏈條。對企業(yè)內部的各級單位中，凡是符合“能夠獨立核算、能夠獨立完成業(yè)務、能夠貫徹整體目標和方針”等3個標準的組織和單元，包括過去企業(yè)層層細分的利潤單元等，都作為內部模擬市場的主體來核算結算。賦予模擬法人單位在采購、用人、調整原料結構、產品結構和工藝結構、控制成本費用等方面一定自主權，重點規(guī)范好“模擬法人”的分配權，堅持經營成果與薪酬收入總額掛鉤，并實時進行經營核算結算。不過，模擬法人的自主權在不同層級、不同單位也是不同的。這些自主權的賦予受產品或服務特征的限制，也跟管理基礎有關，但大的原則就是：凡是模擬法人都具備或多或少的自主權，以此實現(xiàn)責權利大致匹配。

2.深化預算管理，落實經濟責任。經過多年發(fā)展，該中央企業(yè)的預算管理，已經由一般意義上的財務預算，拓展到以財務預算為主線的可量化的經營計劃。在實踐中，以各層級實際法人和模擬法人為責任主體，從承接戰(zhàn)略規(guī)劃入手，持續(xù)深化預算管理，層層落實經濟責任，使每個主體都承接來自計劃預算的剛性壓力。剔除只能由本級法人整體承擔的品牌建設等預算項目，將可量化分解的指標由粗到細項項量化分解，將責任由上至下層層細化分解，并將每個指標數(shù)與每個責任人高度對應，形成橫向到邊、縱向到底、多層級、全貫通的內部責任體系。

3.優(yōu)化聯(lián)動機制，激發(fā)協(xié)同效應。為了既保持各層級模擬法人活力，又能發(fā)揮各級模擬法人、各個業(yè)務系統(tǒng)、各個工業(yè)區(qū)域之間的協(xié)同效應，實現(xiàn)企業(yè)整體、長期、持續(xù)的效益最大化，而不是某個個體、某個時間或某個產品瞬間的利潤最大化，該中央企業(yè)建立快速聯(lián)動機制并持續(xù)優(yōu)化，使內部經濟主體在外部市場指令、上部預算指導和內部市場契約的三重作用下，深挖內外部利潤源泉。

4.強化動態(tài)分配，完善激勵機制。堅持績效與監(jiān)督同步，激勵與制約并重，按照管理權限，以責權利對等為基本原則，層層制訂生產經營業(yè)績考核辦法，層層簽訂經濟考核責任書，人人簽訂業(yè)績考核責任狀，建立和推進“業(yè)績升薪酬升崗級升、業(yè)績降薪酬降崗級降”的動態(tài)考核體系和激勵機制。全員全程業(yè)績考核和激勵機制的運行，將外部市場壓力、內部市場動力、內部預算壓力、內部管控壓力和自我管理動力等五大作用力快速傳遞到內部、到基層，迅速響應到企業(yè)高層、到外部相關單位，推動了人人面向客戶、招招應對市場。

（四）轉化事業(yè)繼承人優(yōu)勢-政治層

中共黨員及其積極分子是共產主義事業(yè)接班人。根據馬斯洛需求理論，政黨與愛情、朋友、家族、社會、宗教、國家都是滿足人們歸屬需求的形式，而對于以實現(xiàn)共產主義為理想的中國共產黨而言，更體現(xiàn)人們的社會尊重需求。因此著眼政黨組織（中共）成員及積極分子“社會尊重”動機和情感動力，落實四項政治管理授權，構建“黨力”資本的作用機制。體現(xiàn)在四個方面：

1.戰(zhàn)略管理的政治引領。該中央企業(yè)集團在“三重一大”決策中，涉及干部、人才和職工利益的，由黨委決定，體現(xiàn)領導核心作用。涉及項目、財務、資產等“物”的因素的，由經理層先向同級黨委提交議案，待黨委通過后，再由經理層提交董事會決策——黨委行使否決權，董事會行使決策權，發(fā)揮政治核心作用，從而保證黨和國家政策得以貫徹執(zhí)行。

2.高管選聘的把關考察。具體是對從內部提名推薦的2名總經理人選和副職人選進行考察把關。這也是從人事管理專長角度發(fā)揮黨委作用。在內部還進一步打破干部等級界限，推進集團公司總部部門負責人、二三級公司領導的交流任職。用市場化的契約精神取代傳統(tǒng)干部等級觀念，進一步優(yōu)化完善選、育、用、留人機制以及退出機制，真正實現(xiàn)干部“能者上、平者讓、庸者下”，讓有能力、有素質，肯干事、能干事、會干事的人得到重用。繼續(xù)堅持內部市場化和外部市場化公開招聘，對于要求熟悉集團公司及所屬企業(yè)情況的高級管理崗位實行內部市場化，其它崗位實行全社會公開招聘。

3.領導班子的建設協(xié)調。集團黨委除了通過黨委理論學習中心組制度、黨委書記董事長主持領導班子碰頭會制度等機制推進領導班子自身建設外，還牽頭開展四好班子創(chuàng)建活動，探索總結了“量化考核、星級優(yōu)化、動態(tài)升級”的考評辦法，主動打破“四好”終身制，形成了“三級聯(lián)創(chuàng)、科學考評、動態(tài)管理、持續(xù)推進”的有效考評機制。2006—2013年，集團黨委連續(xù)7年總結表彰了7批創(chuàng)建“四好”領導班子先進集體，共評選四好班子3個，三星級創(chuàng)建集體11個、二星級17個、一星級20個。

4.人力資源的提升激發(fā)。該中央企業(yè)集團黨委持續(xù)打造政治優(yōu)勢，強化組織保證和團隊支撐，將政治優(yōu)勢和公司治理有機融合，提升競爭優(yōu)勢。發(fā)揮黨組織動員優(yōu)勢、政工優(yōu)勢、學習優(yōu)勢、協(xié)調優(yōu)勢、活動優(yōu)勢、群工優(yōu)勢，實施導航、強心、樹人、鑄魂、和諧黨建創(chuàng)新五大工程，以黨員隊伍的提升引領企業(yè)人力資源全面提升。

該中央企業(yè)集團領導體制改革，推進了業(yè)績提升。2005年-2014年，集團營業(yè)收入年平均增長33.17%，利潤年平均增長19.88%，資產總額年平均增長22.41%，并從2012年起連續(xù)4年躋身世界500強（2015年第344位），2015年“新興”、“際華集團”兩個主品牌雙雙躋身亞洲品牌五百強。

三、幾點體會

中央企業(yè)領導體制機制改革，有 “五大關鍵點”需要把握。

1.完善中央企業(yè)外部董事制度是中央企業(yè)領導體制機制改革的“支點”。外部董事制度毋庸置疑是規(guī)范董事會建設的核心和“生命線”，董事會成員的能力、精力保證是董事會規(guī)范化建設成敗的關鍵。該中央企業(yè)集團的做法和體會是：（1）依據外部董事個人職業(yè)背景的不同，安排其進入相應的董事會專門委員會，以體現(xiàn)其“決策專家”的價值。理想的外部董事應該多源化，既有國企背景-私企背景-外資背景，又有企業(yè)家、金融家、學者。（2）充分尊重外董意見，決策前充分論證和溝通，虛心聽取每一位外董意見；決策后及時匯報決策執(zhí)行情況，虛心整改。（3）搭建發(fā)揮外部董事作用的平臺，為外部董事履職創(chuàng)造條件。制定了相關工作制度，包括：對口業(yè)務向分管外部董事報告工作制度、相關信息呈報外部董事制度、定期征詢外部董事對經理層制度等。同時，外部董事制度的健全完善，有效解決了“內部人控制”、“一言堂”等問題，為企業(yè)科學決策、民主決策奠定了基礎，成為規(guī)范董事會建設的核心 ；加之國資委主導的外部董事激勵機制和退出機制創(chuàng)新，將外部董事的履職考核與任免相聯(lián)系，在一定程度上警示外部董事必須在維護公司和股東利益時有鮮明的立場并積極表態(tài)，規(guī)避了外部董事失職缺位。

2.理清董事長和總經理權責體系，是中央企業(yè)領導體制機制改革的“難點”。這是處理央企決策主持者與執(zhí)行領導者關系的關鍵。董事長與總經理的關系問題，是領導體制試點中的一個核心的敏感問題。敏感的根源在于董事會建設如何實現(xiàn)對企業(yè)領導層權、責、利關系模式的梳理與再設計。什么樣的模式才是最佳模式，縱觀中外公司治理實踐，有不同的特點和做法，但沒有固定的答案。因此，必須從企業(yè)歷史和現(xiàn)狀進行分析，要從制度或機制著手。最重要的是要做好兩方面工作：首先是清晰界定兩者的崗位職責，其次是科學進行任職配置。

3.黨組織作用有效融入法人治理結構，是中央企業(yè)領導體制機制改革的“亮點”。這是處理央企治理中心與政治核心關系的關鍵。將現(xiàn)代企業(yè)制度的“依法治企”與黨組織的“以德塑人” 緊密結合，將剛性管理與柔性管理緊密結合，將制衡與平衡相結合、將民主集中制機制與集體決策個人負責機制相結合，將經濟責任與政治責任、社會責任相結合，將西方文明成果中國化，可以起到珠聯(lián)璧合的成效。在企業(yè)治理層面，國企黨組織和法人治理結構的定位側重點是：董事會是“選擇正確的事”，經理層是“把正確的事做正確”，監(jiān)事會是“監(jiān)督做事的過程，保證方法對頭、結果正確”，黨委是“選擇正確的人和政治舉措為做正確的事保駕護航”。

4.建立分層分類基于需求激勵約束體系，是中央企業(yè)領導體制機制改革的“焦點”。特別是對企業(yè)人力資本的主要構成——經理層的激勵約束，十分關鍵。人力資本是企業(yè)中的“活”資本，沒有人力資本的創(chuàng)造性貢獻，實物資本就不可能實現(xiàn)保值增值。與我們的制度和文化相適應，特別是《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》和《關于合理確定并嚴格規(guī)范中央企業(yè)負責人履職待遇、業(yè)務支出的意見》規(guī)范下，大幅度提高國有企業(yè)職業(yè)經理人的薪酬待遇既不現(xiàn)實也不可行，必須設計出合理的激勵機制。

5.充分發(fā)揮內部核心團隊作用，是中央企業(yè)領導體制機制改革的“重點”。既要防范內部人控制又要避免外部人失職，內部董事成員就在其中承擔著溝通內外、承接上下的樞紐功能。特別是在試點董事會選聘總經理后，面對的“第一個吃螃蟹”的挑戰(zhàn)和壓力，集團董事長、黨委書記劉明忠和新選聘的總經理楊彬也被推到了改革的風口浪尖，他們的作用將極為關鍵。

當然，作為試點中央企業(yè)，該央企以建立外部董事占多數(shù)的董事會為核心，以國內首家國企董事會選聘總經理的嘗試為最堅實的突破口，在建立新型央企領導體制方面作出了革命性的探索，但仍有許多需要進一步突破或完善的環(huán)節(jié)。一是外部董事的供給仍具有一定的局限性，特別是在中央企業(yè)建立規(guī)范董事會制度全面推開后，外部董事來源和素養(yǎng)方面需要相應的拓展和提升。二是在選聘總經理后，職業(yè)經理人機制進一步探索推進和具體實踐，可能涉及到文化、觀念、操作等多方面問題，尤其是在職業(yè)經理人與上級任命經理人并存的過渡期內，如何分類激勵約束還需要做更深、更細的工作。三是相對于英美治理模式的股東會、董事會（與經理層高度重合）雙層結構和德日治理模式的監(jiān)事會、董事會（無經理層）二元結構相比，中國央企體制外部董事占多數(shù)的董事會、國務院外派監(jiān)事會、逐步職業(yè)化的經理層和黨委（黨組）等四套馬車并行體制下，分權制衡和平衡的具體操作需要更加明晰化和程序化，否則再完善的制度設計也將流于形式。四是在深化國企改革中勞力資本（職工）的話語權應該在治理結構和領導體制中得到進一步體現(xiàn)。

總之，中央企業(yè)領導體制改革必須以國企深化改革系列文件精神為指導，在更大領域更深層次作出探索，逐步形成可復制的模式并推廣，引領國企真正理順出資人、決策人、經營管理人等諸多治理關系，形成各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的法人治理結構和機制，推動中央企業(yè)和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大。

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■ 責編/李志軍 Tel：010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

The Exploration of the Reform of the Central Enterprises' Leadership System in the Multi Layer Needs——Take the Emerging A Central Enterprise Group as an Example

Tian Jinchuan，Liu Qixian and Guo Dapeng
（Beijing Institute of Geology for Mineral Resources of SASAC； Xinxing Cathay International Group； Xinxing Cathay International Group）

In the hierarchy of needs theory， analyzes the emerging a central enterprise group as the first board of directors of enterprise leadership characteristics preliminary exploration authorized enterprise reform， focusing on the strategic management right，executive hiring right， right to performance evaluation， compensation management rights， financial management and salary management in six authorized as the basis，to the board of directors， managers， political leadership and staff layer 4 large group dynamic personalized the incentive to explore in the proposed central enterprise leadership system reform of the mechanism for "five key points"， such as improving the central enterprises outside director system， clarify the chairman and general manager responsibility system， the role of Party organization into the corporate governance structure， establishing a hierarchical classification based on demand incentive constraint system and give full play to the role of internal core team.

Rreform of the State-owned Enterprises；Leadership System； Need of Motivation；Incentive Mechanism

田錦川，國務院國資委北京礦產地質研究院黨委副書記、紀委書記、工會主席，高級政工師。

劉其先，新興際華集團有限公司黨委委員、企業(yè)文化部（黨群工作部）總經理，高級政工師，EMBA。電子郵箱：liuqx673@126. com。

郭大鵬，新興際華集團有限公司企業(yè)文化部（黨群工作部）宣傳事務經理，政工師。