趙清國

學管理工作的核心是為教師傳授知識、創(chuàng)造知識及學生接受教育創(chuàng)造優(yōu)越、便利的條件，為學校實現(xiàn)其教育目標服務。教學管理目標不是自動的，必然通過一整套制度安排實現(xiàn)，其中管理者是關鍵。在教學管理工作中，如何激勵廣大管理者努力工作，保障各項管理制度有效實施是制度的核心所在。本文在激勵的概念和重要性問題上做了分析，為學校管理者提出了相應的激勵方法及方式，合理利用激勵機制，才能達到理想的效果。

在小學學校管理中，教師的激勵可以通過很多方法及有效措施，提倡小學質量與薪水掛鉤的制度等把他們的最佳狀態(tài)激發(fā)出來，實現(xiàn)個人利益與學校高標準的統(tǒng)一。小學學校的管理制度及方案都應該是從全方面發(fā)展的，本文以實踐為出發(fā)點，認為對小學管理方法實施重點應通過以下幾點。

一、物質及精神激勵要同時進行

人有很多種需要，而且它們之間有密不可分的聯(lián)系。因此，人們把管理激勵機制分為物質激勵和精神激勵兩大類。以物體或獎金等方式對其進行獎勵或懲罰以約束及激發(fā)他們的行為為物質激勵。而精神激勵需要表達的方式很多，主要包含表揚及批評獎勵等。而這兩種激勵機制的動力有所不同，人們工作積極性的提高是在物質激勵的外動力推動下進行的，而相對應的內動力是以精神激勵為基礎的，能讓老師的積極性保持長久?，F(xiàn)如今，學校管理部門對老師的想法及需要沒有考慮到，只是感覺老師只在乎工資的多少，采用課時計費的方法，老師的工資雖然多了，但他們其他需求并沒有得到滿足。學校管理者在實施物質激勵機制時對老師的情感需求沒有考慮到，老師之間的溝通有所欠缺，這種普遍的獎勵制度不能調動老師們的積極性，導致忽視精神激勵，在根本上不算是有效的。

只有把物質激勵和精神激勵有機融合在一起，同時進行，才能把老師的積極性帶動起來，學校管理者要注重兩者的相互聯(lián)系，絕不能偏離任何一方。

二、正激勵和負激勵要適量

在管理過程中，要獎罰分明，獎勵為正激勵，懲罰為負激勵。學校的管理者根據(jù)相關部門和學校對員工的思想和行為做出了對工作的肯定給予獎勵或對工作的否定給予懲罰的管理方法，從而把老師的工作積極性有效調動起來。對老師工作的表揚、肯定、晉級職稱等行為為正激勵，相反的對老師工作的批評、處罰及開除等行為為負激勵。人們的行為動機應從正、負激勵兩個相反方面進行調整、約束，起到應有的作用。

員工們在工作中要得到領導對其工作的肯定，而小學老師在各方面的待遇相對來說較穩(wěn)定，假如只是推動正激勵方式的話，就會使這些獎勵手段有一個必然的措施，老師們會認為這所有的一切都是理所應當?shù)模斐伤麄兤谕翟黾?，這種獎勵剛開始會起到一些作用，但是隨著時間的推移，他們會把這種待遇看做應有的，限制激勵機制作用的發(fā)揮。原本調動員工積極性的激勵機制如今卻成了他們最低的保障，失去激勵和鼓勵應有的作用，讓整個激勵機制失去平衡。學校管理者在實施正激勵方法時，應注意一定時期的效果和次數(shù)，不定期進行獎勵。負激勵在現(xiàn)實生活中容易讓他們在思想上產生挫折感及一些不良的影響，所以負激勵主要是在工作過程中，把他們存在的僥幸心理徹底消除掉，讓他們自覺地改掉不良的行為。在日常工作中，我們都以正激勵為主負激勵為輔，目前小學學校管理者普遍存在偏重正激勵措施的問題，造成工資只能加不能減的想象，還有老師認為工作好壞沒區(qū)別，讓他們沒有積極性和創(chuàng)造性，缺少原本的激情和活力。

三、個體激勵和團隊激勵不可偏廢

個體激勵是學校針對每個老師的情況，把他們作為獎勵的對象，對他們個人進行獎勵以實現(xiàn)個人與團隊意識的一致。團隊激勵主要以教師群體為激勵的措施審核標準。個體激勵是以老師在平時工作中傾注的心血及優(yōu)異的成績?yōu)閰⒖歼M行獎勵的，對他們積極性提高有一定的作用;團隊激勵注重的是教師整個集體的成績，每個老師都應有合作的理念，合作過程中的任何想法都是有益無害的。學校領導在管理過程中要把個體激勵和團隊激勵結有機結合起來，才能提高老師的積極性。在以前學校管理中團隊激勵沒有被很好地利用起來，而如今團隊激勵被很多人關注，不僅能促進他們的團隊合作意識，而且能對那些成績一般、對工作不認真的老師施加壓力，團隊榮譽會讓他們自覺提高工作積極性。所以，在學校管理中要把個體激勵與團隊激勵的有機結合為根本，提高教師們的整體素質及團隊意識思想。

四、外部激勵與內部自我激勵要同步進行

外部激勵制度是在任務激勵、物質激勵、精神激勵等外力推動下把人的積極性調動起來。內部性自我激勵是指教師自覺地、主動地與自身不良行為及消極狀態(tài)做斗爭，化不足為力量，超越自我，是促進老師積極性及自覺性的最有效方法。外部激勵的實施對老師們的好處很多，能提高老師們的積極性和教師的教學質量，并在各方面滿足教師們的需求。但是外部激勵作用因人而異，其效果的有效期限是有限的，以老師對工作的質量及速度為評價標準，這樣只能對他們的工作效率有所促進，但是這種努力的付出并不是出于自愿，而是帶有強制性。這種方法會造成教師的逆反心理，與激勵目的恰恰相反。所以，管理者要從外部激勵和內部激勵的內在作用著手，把他們充分利用起來，現(xiàn)實中還有很多管理者只注重外部激勵，使內部性自我激勵和外部性任務激勵之間失去平衡，致使教師們的工作熱情和積極性沒有得到充分發(fā)揮。

總而言之，在學校管理過程中，學校的領導應關注激勵機制在管理中的全方面作用，在以人為本的基礎上，選用多種方法，達到意想不到的效果。