賈昌榮

人力資源部門作為人才引進的“入口”，如果不能正確實施履歷調(diào)查并得出客觀的結(jié)論，就難免會把一些真正的人才拒之門外。前不久，有位朋友講述了自己的求職經(jīng)歷：在求職公司人力資源部門針對她進行履歷調(diào)查時，竟然遭到了老“東家”的惡意“抹黑”。本來這家公司非常認可她的工作經(jīng)驗、業(yè)務能力與個人條件，卻因為幾句“小話”就讓她與新工作失之交臂。

目的一定要明確

履歷調(diào)查又稱雇前背景調(diào)查，主要針對財務、技術、營銷、采購、倉儲、人事、文秘、網(wǎng)管、內(nèi)勤等特定崗位及中高級管理人員的關鍵待聘人選而展開，最大化降低關鍵崗位潛在的用人風險，如經(jīng)驗不足、能力不匹配、團隊意識差等等。所以，人力資源部門一定要明確履歷調(diào)查的目的。

首先，考察員工個人誠信度。員工在原單位工作期間的履約情況，以及在離職后，是否有違反保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議等不誠信行為。

其次，考察職場經(jīng)歷的真實性。職場經(jīng)歷的真實性通?？梢垣@取職業(yè)經(jīng)歷（職位、崗位、工作年限）信息，以判斷應聘者是否滿足企業(yè)需要。

最后，匯總既往單位的客觀評價。關于個人的工作能力、合作精神、敬業(yè)精神、忠誠度及遵紀守法等情況，以前工作單位的評價等都可以作為參考。對于這些評價，一般的邏輯是不可全信，但也不可不信，尤其來自多個不同單位的近乎相同或相似的評價則更容易被采信，具有較高的參考價值。

科學地實施調(diào)查

筆者在職業(yè)生涯中就經(jīng)歷了兩次截然不同的“被調(diào)查”經(jīng)歷。

第一次，筆者在想“跳槽”時，對方竟然把電話打到了筆者的總經(jīng)理那里，咨詢筆者的個人情況。很幸運的是，當時的總經(jīng)理非常認可我的工作，非常大度地給出了“我這里沒有弱兵”的評價，結(jié)果跳槽成功。

第二次，我在某公司做營銷部經(jīng)理時心生去意，應聘的另一

家公司直接把電話打給我的老板。這次，我的老板沒有給我“添彩”，而是“挖苦”了我一頓，不但最終沒能走成，還在老板那里落下一個話柄。

對于人力資源部門來說，企業(yè)是自己的老板，應聘者就是自己的客戶。所以，既要對企業(yè)負責，也要對應聘者負責。暫且不說怎樣做是對的，先來看看調(diào)查方法不科學的錯誤會有多嚴重：產(chǎn)生偏差甚至是完全錯誤的信息。對此，我們不妨把問題信息分為五類（如表1）。

在絕大多數(shù)時候，錯誤的方法和手段無法獲取正確的結(jié)果，在履歷調(diào)查這件事情上真的并非“條條大路通羅馬”。求職者的工作經(jīng)歷各異，不能說哪種方法一定適合或者說一定是對的，但是科學的履歷調(diào)查卻具有相對完備的邏輯與方法：

第一，找對渠道。調(diào)查渠道有很多，諸如委托專業(yè)人力資源服務公司調(diào)查、委托中間人探詢、電話調(diào)查等等。哪種方法好，要看要引進的人才有多重要，包括職位、崗位、企業(yè)預期等方面。諸如企業(yè)高管，可委托專業(yè)公司來做；如果中層或基層關鍵崗位，可以企業(yè)自己來進行調(diào)查。不過，必須整合調(diào)查渠道，不能依賴單一調(diào)查渠道。

第二，找對人。誰的評價最權威，誰的評價最客觀，誰的評價最全面，這都是人力資源管理人員應該時刻自省的關鍵問題。只有找對人，才能辦對事。通常的做法是找到應聘者既往單位的直線經(jīng)理（總監(jiān)），由他來“打分”。可是問題來了，“一言堂”會不會帶有個人主觀色彩，直線經(jīng)理（總監(jiān)）與應聘者是否有私人恩怨？評價是否會有失偏頗？為解決這個問題，不妨再來個“360度調(diào)查法”，請應聘者提供既往單位的調(diào)查名單，但這份名單應包括應聘者的既往上級、下級、平級（業(yè)務關系緊密的同事）及人力資源部門負責人?？纯创蠹以趺丛u價，而不是聽一個人怎么說，這樣就可以在一定程度上規(guī)避“誤殺”或“錯殺”。

第三，找對方法。平白直敘的調(diào)查常常會使人力資源管理人員失去鑒別真?zhèn)蔚臋C會，同時也會被接受調(diào)查的人員牽著鼻子走。最好的辦法就是問問題，在征得被調(diào)查者理解的情況下，有目的性、針對性地提問，引導被調(diào)查人員進行。通過不同問題，獲取不同信息，并從中加以甄別（如表2）。

調(diào)查信息要過濾

通過履歷調(diào)查，人力資源部門似乎拿到了應聘者的“第一手資料”，可是這些信息的真實性如何？其中又有多大“水分”？哪些信息是有價值的？這些問題很難給出準確的答案。除此之外，很多履歷調(diào)查面對的是“一言堂”，因為大多數(shù)企業(yè)在《應聘登記表》中只要應聘者提供一個工作經(jīng)歷證明人，而這個人對應聘者的好惡決定了反饋信息的真實性，并且這個人的職位和與應聘者的工作關系或私人關系決定信息質(zhì)量。

這就需要人力資源部門如“刑事偵探”一樣，甄別信息真?zhèn)?，消除不良信息干擾，可以分“三步”對所獲取的履歷調(diào)查信息進行過濾：

第一步：過濾掉無關信息，留下關鍵信息。凡是與調(diào)查項目有關的信息都是關

鍵信息，如教育經(jīng)歷、職場經(jīng)歷、工作業(yè)績等。在調(diào)查過程中，可能還會涉及一些其他信息，諸如一些個人隱私和社會關系，這些信息看看就好，無需太多關注。對于實在無關的信息，直接過濾掉就可以了。

第二步：過濾掉無效信息，留下有效信息。有關的信息不一定是有效信息，因為其中可能摻雜著錯誤信息、虛假信息、偏頗信息等，對于此類信息應予以甄別并剔除，只有與調(diào)查目的直接相關的真實信息才是有效信息。

第三步：過濾非關鍵信息，留下關鍵信息。人力資源管理人員一定要清楚，究竟需要掌握哪些信息？是教育經(jīng)歷、職業(yè)經(jīng)歷、個人能力，還是個人品性？掌握這些關鍵信息至關重要，非關鍵信息看看就好，不應具備“殺傷力”。有了這些關鍵“佐證”以后，就可以得出初步結(jié)論，判斷應聘者是否符合聘用的基礎條件。

結(jié)果一定要核查

在履歷調(diào)查結(jié)果出來后，問題也就浮出水面：調(diào)查結(jié)果與應聘登記表上的信息存在偏差甚至沖突，其實這是司空見慣的事情。據(jù)美國的一項資料顯示，曾經(jīng)有3000萬人使用偽造簡歷被錄用過。英國莫里斯研究所進行的一項民意調(diào)查顯示，約有三成英國人求職時在履歷表上作假，在英國2530萬就業(yè)人口中，約有750萬人在與未來雇主談話時說了假話，比例達29.6%，主要涉及以下方面：求職者的個人愛好（47%）、過去工資數(shù)額（25%）、個人業(yè)務能力（19%）、其他信息（6%），還有3%的被調(diào)查者承認在個人犯罪檔案方面也作假。在我國，隨著辦理假證的違法行為增加及非法辦學的存在，“假文憑”、“偽文憑”現(xiàn)象在一定數(shù)量上存在。除學歷作假之外，虛構(gòu)職務和工作經(jīng)歷、過分渲染工作業(yè)績和更改在職時間等現(xiàn)象也大量存在。

不過，即便履歷調(diào)查結(jié)果與事實存在差異甚至沖突，也不能把責任全部推給應聘者，也不宜簡單地界定其人品善惡。這就要求人力資源工作者本著包容與理解之心，求大同存小異，不在非原則性問題上吹毛求疵。因此，在人力資源部門應為此進行一次復試，在此過程中與應聘者進行一次“測謊”與溝通：

第一，“測謊”。人力資源部門可當應聘者之面，直截了當?shù)靥岢霾町惻c沖突之處，聽聽應聘者作何解釋。從應聘者的解釋中，更加深入地把握應聘者的心態(tài)、動機與應對提問的能力，這是對應聘者很好的考察機會。該讓應聘者說話，而不能僅聽被調(diào)查企業(yè)相關人員的一面之詞。試想，如果應聘者在既往企業(yè)中由于工作過于認真而得罪了主管，或者因員工維權而得罪了企業(yè)，如果企業(yè)及相關人員持有一顆報復之心，還會得到有利于應聘者的調(diào)查反饋嗎？

第二，“評判”。不管履歷調(diào)查的結(jié)果如何，人力資源部門都要有自己的理性判斷。這時要把握好兩個度：首先，是否要錙銖必糾，是否有必要抓住求職者的每一個“污點”及“灰色地帶”不放；其次，雇前調(diào)查結(jié)果究竟有多大的參考價值，以及人力資源部門對應聘者考察判斷究竟應各賦予多大的“權重”。調(diào)查結(jié)果永遠只是參考，并且都是過去的事情。這一點很重要，如果“錯殺”一人，很可能會影響企業(yè)和求職者的“一生”。 責編/寇斌