馬同華

組織規(guī)模是指一個(gè)組織內(nèi)擁有的員工數(shù)量以及這些員工之間相互作用的關(guān)系。衡量一個(gè)組織的規(guī)模，可以評(píng)估的指標(biāo)有員工人數(shù)、企業(yè)投資額、企業(yè)年生產(chǎn)能力、年銷售額、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等。從管理的角度講，大型組織的規(guī)范化程度較高，可以通過制訂和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定工作程序來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，組織和員工的業(yè)績(jī)也比較容易考核；小型組織的規(guī)范化程度相對(duì)較低，人治強(qiáng)權(quán)管理代替制度規(guī)范管理。此類企業(yè)，其組織形式看似靈活，但實(shí)際上架構(gòu)松散，績(jī)效考核的規(guī)范化程度相對(duì)較低，很難建立規(guī)范的績(jī)效考核系統(tǒng)。可見，企業(yè)組織規(guī)模的大小，如人員結(jié)構(gòu)、規(guī)范程度、分權(quán)模式等，都能在一定程度上影響著績(jī)效考核實(shí)施效果的優(yōu)劣。

人員結(jié)構(gòu)VS績(jī)效考核

80%以上的組織理論研究者認(rèn)為，在組織規(guī)劃中，組織規(guī)模主要是指一個(gè)組織內(nèi)擁有員工的人數(shù)。筆者認(rèn)為，組織規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小、企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)短、產(chǎn)品特性、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)及行業(yè)性質(zhì)等進(jìn)行綜合考量。因?yàn)槿藛T數(shù)量、結(jié)構(gòu)決定了組織規(guī)模的大小，組織規(guī)模又由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所決定，戰(zhàn)略是方向，脫離戰(zhàn)略的績(jī)效考核指標(biāo)都不是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，若以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，企業(yè)將會(huì)誤入歧途。

目前，評(píng)價(jià)企業(yè)規(guī)模已經(jīng)有了新的劃分標(biāo)準(zhǔn)：工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的中小型企業(yè)是指職工人數(shù)2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額為4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上、銷售額3000萬元及以上、資產(chǎn)總額4000萬元及以上，其中任何一項(xiàng)條件不能滿足，就劃入小型企業(yè)之列。由此可見，企業(yè)因規(guī)模不同、員工人數(shù)不同，其組織架構(gòu)也大不相同，而組織架構(gòu)的設(shè)置又是影響績(jī)效考核的主要因素。一般來講，一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)決定了績(jī)效考核的層級(jí)，考核的層級(jí)越多，績(jī)效考核體系的建立越復(fù)雜，績(jī)效評(píng)估的質(zhì)量也會(huì)受到影響。具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

企業(yè)規(guī)模越大，考核難度越大。大中型企業(yè)，特別是集團(tuán)化企業(yè)，其績(jī)效考核體系的建立與實(shí)施難度增加。集團(tuán)化企業(yè)是具有復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)、包含眾多利

益主體的矛盾統(tǒng)一體，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落地的管理中樞，其績(jī)效考核必須體現(xiàn)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)。因此，滿足集團(tuán)整體的利益需要，成為制訂集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效考核體系的出發(fā)點(diǎn)。比如，考核某集團(tuán)一子公司利潤(rùn)達(dá)成率時(shí)，因其業(yè)務(wù)涵蓋了集團(tuán)的多個(gè)子公司，此子公司的利潤(rùn)點(diǎn)讓利于集團(tuán)另一子公司，如果用單一子公司的考核模式，就無法與讓利子公司達(dá)成共識(shí)。但是從集團(tuán)的整體利益來講，子公司必須服從集團(tuán)利益需要，這就是績(jī)效考核體系規(guī)劃中需要調(diào)整解決的實(shí)際問題。

企業(yè)員工素質(zhì)越高，考核難度越小。員工對(duì)企業(yè)的最大貢獻(xiàn)就體現(xiàn)在績(jī)效上。個(gè)人績(jī)效是組織績(jī)效的保證，也唯有績(jī)效才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。就企業(yè)員工素質(zhì)而言，實(shí)施績(jī)效考核的員工素質(zhì)越高，企業(yè)推行績(jī)效考核的難度就越小。所以在制訂績(jī)效考核體系時(shí)，企業(yè)也要綜合考慮員工的整體素質(zhì)。眾所周知，傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于“人是成本”；而現(xiàn)代績(jī)效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷在于“人是資源”，因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核的要素與指標(biāo)時(shí)，必須聚焦于真正意義上的人的績(jī)效。

一般而言，員工的主人翁意識(shí)越強(qiáng)，或者學(xué)歷層次越高，對(duì)績(jī)效考核的理解程度就越深，自我管理能力也越好，考核的難度就越小，考核的效果也越好。當(dāng)一個(gè)企業(yè)超過60%的員工均傾向于個(gè)人利益至上時(shí)，績(jī)效考核的溝通量會(huì)增大，用來統(tǒng)一員工思想的工作量也隨之加大。所以，提高員工素養(yǎng)，凝聚考核共識(shí)，才能保證企業(yè)績(jī)效考核的順利實(shí)施。

規(guī)范程度VS績(jī)效考核

目前，企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系已成為理論界與實(shí)踐界的研究熱點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系的核心部分。根據(jù)權(quán)變理論，隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。這需要推行績(jī)效考核的部門，主要是人力資源部門在制訂績(jī)效考核制度時(shí)，全盤考量企業(yè)管理的規(guī)范程度，因?yàn)?，企業(yè)規(guī)范程度會(huì)影響企業(yè)績(jī)效考核。其具體表現(xiàn)為：

企業(yè)管理越規(guī)范，績(jī)效考核越有效。不同規(guī)模企業(yè)在管理方面存在著差別。前文提到，小型組織的規(guī)范化程度相對(duì)較低，譬如江浙一代的民營(yíng)企業(yè)，它們通常是通過老板的個(gè)人管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的全面控制，組織和員工的績(jī)效皆由老板一人說了算，許多企業(yè)甚至連人力資源部門都沒有，或由行政部門代替履行職能。那么，是不是大企業(yè)的管理規(guī)范程度就一定好于小企業(yè)？答案是，不一定。但是從企業(yè)結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度來看，大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)。績(jī)效考核源于企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)企業(yè)如果有清晰的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，這至少說明，在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，其步驟是趨于規(guī)范的，企業(yè)管理規(guī)范程度也會(huì)較高，績(jī)效考核效果會(huì)相對(duì)明顯。

人力資源戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，績(jī)效考核指標(biāo)體系是由人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)分解而成，如果一個(gè)企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)，為了考核而考核，所定指標(biāo)只是部門或個(gè)人的指標(biāo)，不是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，就會(huì)失去考核的意義。比如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是年產(chǎn)值10億元，生產(chǎn)部門根據(jù)設(shè)備、人員現(xiàn)狀，只能保證完成8億元，忽視企業(yè)戰(zhàn)略10億元的目標(biāo)，這樣的績(jī)效考核就無法達(dá)到效果。只有規(guī)范企業(yè)管理，建立“從戰(zhàn)略到目標(biāo)，從目標(biāo)到指標(biāo)”的績(jī)效管理體系，才能保證績(jī)效考核成功實(shí)施。

考核過程越標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果越真實(shí)。企業(yè)管理制度健全且實(shí)施良好的企業(yè)，在推行績(jī)效考核的過程

中，理應(yīng)有更加規(guī)范的績(jī)效考核流程。佛家強(qiáng)調(diào)沒有因就沒有果，種什么因，得什么果。“因”就是過程，如果忽略了過程而只看重結(jié)果，勢(shì)必會(huì)讓人們產(chǎn)生走捷徑的想法。企業(yè)管理更是如此，如果績(jī)效考核不注重實(shí)效，就會(huì)有人為達(dá)目的而不擇手段?？己耸菫榱颂岣吖ぷ餍屎推髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益，如果只從員工角度設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，企業(yè)就會(huì)因缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而落敗；如果只從企業(yè)角度設(shè)定目標(biāo)，企業(yè)就會(huì)因人才短缺而衰弱。沒有善因，難得善果。只有規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)，才能保證考核結(jié)果的真實(shí)有效；只有遵循事物的發(fā)展規(guī)律，把過程走好，才會(huì)有好的結(jié)果，即使失敗，其結(jié)果也是值得尊重的。

分權(quán)模式VS績(jī)效考核

不同組織規(guī)模的企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性以及企業(yè)的權(quán)力分配模式在很大程度上與企業(yè)家的性格有關(guān)，與企業(yè)規(guī)模的大小卻關(guān)聯(lián)甚微。企業(yè)是采用集權(quán)管理模式，還是采用分權(quán)管理模式，體現(xiàn)于企業(yè)家的財(cái)富觀。任何企業(yè)高層管理人員或咨詢專家所設(shè)計(jì)的權(quán)力分配制度，最終都需要得到企業(yè)家的認(rèn)可或?qū)徟?。因此，制度分?quán)是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在組織規(guī)劃、部門設(shè)計(jì)、工作分析和崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，對(duì)必要的職責(zé)和權(quán)限做出規(guī)定。各職責(zé)的完成情況及各組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要看企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果，并最終體現(xiàn)在分權(quán)模式對(duì)績(jī)效考核的影響程度上。

分權(quán)程度越提高，考核難度越增加。分權(quán)管理是大型企業(yè)組織為發(fā)揮下一級(jí)組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把部分企業(yè)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中掌握少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。目前，一般的小型企業(yè)還未做到分權(quán)管理，從財(cái)務(wù)管理的角度，往往是企業(yè)老板“一支筆”審批。企業(yè)組織規(guī)模逐漸龐大后，企業(yè)老板才會(huì)考慮分權(quán)管理。

實(shí)行分權(quán)管理后，企業(yè)的績(jī)效考核體系就要更加規(guī)范，考核目標(biāo)的確定要更為科學(xué)，對(duì)各崗位的考核要做到責(zé)、權(quán)、利的一致性。分權(quán)意味著責(zé)任下移，同時(shí)，考核指標(biāo)也隨權(quán)力的變化而發(fā)生改變。比如，原來集權(quán)管理時(shí)，所有費(fèi)用由總經(jīng)理審批，成本控制率指標(biāo)僅考核總經(jīng)理；分權(quán)管理后，費(fèi)用審批權(quán)限下放，各部門副總經(jīng)理有相當(dāng)數(shù)量的審批權(quán)限，成本控制率指標(biāo)就必須考核各位副總經(jīng)理，考核的數(shù)據(jù)來源也要更詳細(xì)，考核難度也會(huì)因此增加。

組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，考核指標(biāo)越難確定。美國(guó)組織學(xué)家彼得·布勞在分析總結(jié)組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響時(shí)，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織建立初期，組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度?！彪S著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理層人員增加，管理職責(zé)會(huì)隨著組織設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)越來越復(fù)雜，企業(yè)績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)的確定就會(huì)愈加困難。

影響企業(yè)績(jī)效考核效果的因素很多，以上三個(gè)方面雖然說對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果有影響，但如果在進(jìn)行組織規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮到管理成本的合理控制，管理效率的提升，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么，企業(yè)就要圍繞組織規(guī)劃進(jìn)行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，使績(jī)效考核體系隨著組織規(guī)?；蚪M織結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整，加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的靈活性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

船小好調(diào)頭，船大早轉(zhuǎn)彎。無論是集團(tuán)型企業(yè)，還是中小型民營(yíng)企業(yè)，管理者唯有真正關(guān)心和關(guān)注影響企業(yè)績(jī)效考核的各項(xiàng)因素，并極力縮小其負(fù)面影響，發(fā)揮其正面優(yōu)勢(shì)，才能使企業(yè)這條船行駛得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。 責(zé)編/張曉莉