孫　佳

基于《孫子兵法》分析企業(yè)跨國并購中的戰(zhàn)略運用

孫佳

（黑龍江財經(jīng)學院管理系，黑龍江哈爾濱150025）

摘要：并購是中國企業(yè)“走出去”進行海外投資的必要策略。從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析，我國企業(yè)在并購的道路上失敗率是很高的。歸納其因由有諸多因素，如目標企業(yè)選取有誤、收購價格不當、交易時間不當、整合失敗等，探究其根本原因都應歸結為戰(zhàn)略問題。該文試圖將企業(yè)跨國并購從商場引入戰(zhàn)場，運用孫子兵法的謀略對并購戰(zhàn)略的制定進行論述，從五事和七計的角度分析并購戰(zhàn)略的管理，并提出跨國企業(yè)后并購時代的文化整合策略。

關鍵詞：并購；孫子兵法；五事七計；文化整合

一、緒論

自2006年開始，全球企業(yè)資產(chǎn)出現(xiàn)了空前活躍的合并、收購和兼并現(xiàn)象。世界各地的投資和跨國企業(yè)集團用于并購的交易金額大幅增加。在經(jīng)濟全球化的今天，并購在全球風起云涌，如火如荼。根據(jù)普華永道發(fā)布的 《2013年中國企業(yè)并購與回顧前瞻》報告中顯示，盡管全球經(jīng)濟處于動蕩狀態(tài)，中國地區(qū)上半年的交易處于低谷，而2013中國地區(qū)企業(yè)用于并購交易金額仍然達到2，600億美元，年增長率為28%，再次創(chuàng)下歷史新高，其中有43宗用于并購交易金額大于10億美元，這個數(shù)據(jù)比2012年的30宗還高出了13宗。而中國地區(qū)2013年6～12月份的交易數(shù)量環(huán)比增長達到40%；可見，2013年下半年這段時期，并購交易保持了強勁的增長勢頭［1］。

根據(jù)商務部的統(tǒng)計，中國企業(yè)跨國并購的總成功率為40%，高于全球25%的平均水平［2］。但不可否認在并購過程中仍然還有許多進行得不成功的海外收購的事實存在。例如2011年2月，華為美國并購受阻，這意味著其再次進軍北美市場又以失敗告終。而同年3月光明食品證實其計劃競購法國優(yōu)諾公司的項目，因該公司與通用磨坊公司的排他協(xié)議的簽訂，也導致本次競購失敗。這些并購失敗的案例，使得我們不得不清楚地認識到中國企業(yè)在實現(xiàn)跨國并購的道路上并非一帆風順，而是依然在布滿荊棘與坎坷的道路中摸索前行著。

人們常說，商場如戰(zhàn)場。中國企業(yè)海外并購市場難道不就是一場沒有硝煙的戰(zhàn)場嗎？只是這場戰(zhàn)役針對的不是真實的敵人，而是成功完成并購的目標。在這場戰(zhàn)爭中，不勝即亡的結果與真實的戰(zhàn)爭的殘酷是不相上下的，所以對于準備實施跨國并購的企業(yè)而言，制定正確的并購戰(zhàn)略是首當其沖的任務。

提到戰(zhàn)略，就不得不提《孫子兵法》這部博大精深被譽為東方兵學之鼻祖的寶典。孫子曾經(jīng)說過，用兵作戰(zhàn)的上策，是用謀略戰(zhàn)勝敵人，其次是用外交取勝，再次是殲滅敵人，下策才是強攻敵人?？梢妼O子把實現(xiàn)利益目標的謀略思考分為四個層次，表明了他的方略選擇是自上而下的。通俗地說，在并購市場上要想成功，首先應該分析雙方利益矛盾的大小，找出影響這些利益矛盾的關聯(lián)因素，接著對關聯(lián)因素分類排隊，看是否可以從戰(zhàn)略高度運用恰當?shù)挠嬛\求得解決，即“伐謀”。

本文在此就結合《孫子兵法》來分析中國企業(yè)海外并購的成功與失敗、經(jīng)驗與教訓、得與失以及所面臨的挑戰(zhàn)。

二、從《孫子兵法》的“五事”看并購戰(zhàn)略的管理

孫子曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。［3］”套用孫子兵法中的這句話：“并購，企業(yè)大事也，生死之道，存亡之地，不可不查也”。那么，如何查，自然也要經(jīng)之以下部分。

（一）“道”

“道”原意是指能與君主的意愿保持一致?，F(xiàn)階段企業(yè)進行的跨國并購就如同古代軍事戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭是追求軍事勝利，而企業(yè)跨國并購是為實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。它是企業(yè)的一項財務活動，由于跨國并購涉及更廣泛的利益相關者，比一般的金融活動利益的相關者要多，而且其財務關系也比較復雜，所以企業(yè)為了實現(xiàn)多元化，多層次的主要戰(zhàn)略發(fā)展目標，自然要，“道可道，非常道！”。并購的表面是一方獲取一方損失，但實質(zhì)卻是雙方經(jīng)濟利益的再分配，能夠說清楚到底誰該分得多，誰該分得少，那就不是并購了，因為在執(zhí)行過程中所涉及的條件不能單方面由哪家公司做出決定，而應根據(jù)雙方交易的原則，通過彼此協(xié)商，獲得收入或減少損失，實現(xiàn)雙贏的局面。如果雙方不設一個統(tǒng)一的雙贏目標，僅一味地考慮自己的利益最大化，那么收購過程不會一帆風順?？梢?，一味追求己方利益，無法達成共識是目前許多企業(yè)在制定跨國并購戰(zhàn)略中常出現(xiàn)的錯誤。

（二）“天”

“天”是指當時的宏觀環(huán)境因素。因為宏觀環(huán)境的改變會使雙方在政治、法律、社會文化融合等方面存在著不確定的因素，即風險，他有可能會直接導致并購項目的夭折，使雙方均受到損失［4］，例如，中化國際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，中方以大局為重，沒有在并購合同中增加附加法律條款（這可以限制對方再次提高并購價格），結果其最大債權人在并購談判中將價格抬高到8.5億美元，高出我方預期2億多美元，最終導致并購的失敗。

（三）“地”

“地”應該是指并購當時的微觀環(huán)境。我國企業(yè)在制定跨國并購政策時，最重要的法則之一就是凡事用數(shù)據(jù)檢驗，特別是跨國并購這么重大的決策，更要經(jīng)過細致嚴謹?shù)闹苊苡嬎?，充分進行SWOT分析，提供詳實可靠的數(shù)據(jù)來支持決策，否則只能淪為“四拍”式管理，即：拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍大腿后悔、拍屁股走人。

（四）“將”

“將”是指跨國并購中企業(yè)管理人員的素質(zhì)。在國際并購戰(zhàn)略中，企業(yè)的核心競爭力首先來源于人，就是我們說的主事方，而只有具備“智、信、仁、勇、嚴”這“五德”又有特長的人作為將，實行集體領導，才能形成強大的整體力量。所以要注重對管理者的上層素質(zhì)的培養(yǎng)，通過人與資源、科技三種因素綜合的作用，企業(yè)定會有美好的未來。

其次，國際環(huán)境瞬息萬變，在制定、實施并購戰(zhàn)略的過程中，需要企業(yè)的高層管理者具備較高的綜合素質(zhì)。俗話說：細節(jié)決定成敗，而作為并購中的企業(yè)管理者把控細節(jié)的能力更顯得尤為重要，相信大家對張瑞敏將海爾由一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)引導為中國標志性跨國企業(yè)的案例應該都不陌生，正是由于他對細節(jié)孜孜不倦的追求，才會有今天的海爾，所以在并購中企業(yè)將領無論是在策略的推演、談判格局的把控等方面都應該注重其中的細節(jié)。

（五）“法”

“法”是指我國企業(yè)實行跨國并購中應該因勢利導、隨機應變。在并購過程中，無論是前期做了多么充分的預算、預測和規(guī)劃，還是隨時有可能會發(fā)生預想不到的情況，這是正常的，而且是無法回避的現(xiàn)實問題。因為，商場中的信息瞬息萬變，所以當意外一旦發(fā)生，作為一支成熟的企業(yè)，應具備“泰山崩于前而面不改色”的風范，同時因勢利導，隨機應變處理各種突發(fā)狀況。只有這樣才能在瞬息萬變的局勢中轉(zhuǎn)危為安，進而爭取到最大的企業(yè)利潤。

三、從《孫子兵法》的“七計”看并購戰(zhàn)略的決策

并購戰(zhàn)略是否成功，主要取決于企業(yè)的高層的戰(zhàn)略方案決策的是否合理，而戰(zhàn)略方案的決策制定來源于企業(yè)定性和定量的分析過程，決策作為一個過程，以數(shù)據(jù)為依托，以對不同方案的選擇為產(chǎn)出，而模型是由數(shù)據(jù)到?jīng)Q斷這一過程所遵循的思維方式和思維方法的推演。

管理者在決策問題面前，有些投入是其能夠控制的，即我們說的管理者組織內(nèi)部的微觀環(huán)境，另有一些投入是管理者所不能控制的，即組織外部宏觀環(huán)境。以下是企業(yè)以數(shù)據(jù)為投入，推演出的以決策信息為產(chǎn)出的整個“生產(chǎn)”過程，如圖1所示。而最終的產(chǎn)出僅憑單獨的可控因素和不可控因素的制定也是武斷片面的。

圖1　決策的投入與產(chǎn)出

兵法有云：故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？這是用于敵我雙方的作戰(zhàn)比較，但是在并購過程中我們也可以用這種比較去發(fā)現(xiàn)海外企業(yè)的內(nèi)外部問題。

通過“主孰有道？”的比較，我們可以分析目前并購雙方最高決策層中，哪一方更師出有名，哪一方師出無名；師出有名者勝，師出無名者敗。但一個團隊光靠一個高層是無法推動的，需要更多有能力的中層管理者合力推動這個車輪的前行。所以，通過“將孰有能？”的比較，我們可以分析出并購雙方的部門主將，這也對我們?yōu)槲磥聿①徍髸r代的到來尋找出能推動企業(yè)向良性循環(huán)發(fā)展的將領奠定基礎。通過“天地孰得？法令孰行？”的比較我們可以明確雙方企業(yè)目前對市場、政策、文化等諸多因素的把控和企業(yè)自身管理的完善程度，由此就分析出本次并購，是應該采用主動出擊爭取自己最大利益的戰(zhàn)略，還是被動應對維護自己利益的戰(zhàn)略。通過“兵眾孰強？士卒孰練？”的比較我們可以明確雙方企業(yè)目前在產(chǎn)品開發(fā)、基礎生產(chǎn)、銷售市場開拓等領域誰更具有優(yōu)勢。通過“賞罰孰明？”的比較我們可以明確雙方企業(yè)在激勵與懲罰方面誰做的更嚴明，更公平與公正。

以此觀之，自然就可以為企業(yè)并購提供戰(zhàn)略決策的有力支持，上述“七計”的比較分析，我們可做出圖2的基本并購分析決策的流程圖。

圖2　決策流程圖

《孫子兵法·形篇》又有曰：“一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱，五曰勝”“地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱，稱生勝”。其中，度、量、數(shù)、稱、勝是用兵布陣思維的5個環(huán)節(jié)，且環(huán)環(huán)相扣。其原意是：度，對形勢的忖度。量，衡量有余不足之處。數(shù)，得失之計，運籌帷幄。稱，因利制權，決勝千里。生，生之形的最終實現(xiàn)。用于現(xiàn)在商戰(zhàn)中的度，可以理解為辨識企業(yè)并購中的機遇、挑戰(zhàn)引起的問題，問題解決的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。量，可以理解為將并購理念上的決策目標、資源條件和制約條件轉(zhuǎn)化成可測量的變量。數(shù)，可以理解為根據(jù)決策變量檢索、采集企業(yè)內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)。稱，可以理解為建立模型，輸入數(shù)據(jù)，計量結果。勝，可以理解為解釋結果，提出決策建議［5］。

《孫子兵法·作戰(zhàn)篇，謀公篇》分別有曰：“知兵知將，民之司命，國家安危之主”“夫?qū)⒄?，國之輔業(yè)，輔周則國必強，輔隙則國必弱”。意思是說：“精通用兵之法的將帥，是掌握人民生死命運的人，是國家安危的主宰”“將帥是國君的助手，輔助得周密，國家就會強盛，輔助得有缺陷，國家就要衰弱”，可見賢能將帥是關系戰(zhàn)爭勝負的重要因素，那么在并購戰(zhàn)略決策中選對人，才能做成事。我們把上面的五個思維環(huán)節(jié)和將帥五德的標準辨證聯(lián)系起來，再與數(shù)據(jù)、模型和決策的流程共同聯(lián)系在一起，在并購戰(zhàn)略制定過程中提出有價值、適合的戰(zhàn)略決策方案。

四、從《孫子兵法》中看跨國企業(yè)的后并購時代的文化整合戰(zhàn)略［6］

縱觀幾年的并購案例，會發(fā)現(xiàn)很多跨國企業(yè)安全度過并購后的前期時段，卻在后并購時代出現(xiàn)了危機，導致并購的滿盤皆輸。究其原因，主要是無法逾越的文化并購，因為它涉及到人的思想、行為模式和價值觀念的徹底改變，而這是一個復雜、漫長的過程?！读w》之卷二《五韜·順啟》中，文王問太公：“何如而可以為天下？”。意思是說要具備怎樣的條件才能治理好天下呢？企業(yè)成功并購后畢竟是把原來的兩個可能是競爭對手的企業(yè)合并為一家，雙方的文化差異和沖突是不可避免的，故唯有器量蓋天下，然后才能包容天下；誠信蓋過天下，然后才能約束天下；仁慈蓋過天下；然后才能懷柔天下；恩惠蓋過天下，然后才能保有天下。由此可見，當企業(yè)完成并購，進入后并購時代，為了更好地發(fā)展，企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上還應要考慮以下幾個方面。

（一）和氣生財，提升企業(yè)凝聚力

當兩個企業(yè)并購后，雙方都要恪守自己的職責，心力均往一處用，“同舟而濟，濟則皆同其力”（《武韜·發(fā)啟》）。這就好比同船渡河一樣，渡過了，大家就達到了共同的目的，失敗了，大家都受害。

（二）文武并舉，恩威并施，規(guī)范員工行為［7］

作為并購企業(yè)，人員在后并購時代中，各個岌岌可危，只顧自保，所以使得企業(yè)效率效益都受到牽制，此時如果一味地采用“大棒政策”只會使員工更加與企業(yè)離心離德，所以此時應盡量以關愛員工，安撫員工為主，進行情感投資，企業(yè)才會感動員工，并被員工所愛，使他們有新的歸屬感。但企業(yè)也不能一味地采用“金元政策”，將親兵變?yōu)槟鐞?，過渡地溺愛放縱員工，企業(yè)就會失去戰(zhàn)斗力，所以企業(yè)在親兵的同時，對原則的問題不可退讓，不能缺乏演練的態(tài)度，要賞罰分明，親治有度，使企業(yè)早日度過后并購時代，同仇敵愾，提高企業(yè)效益。

在萬事以和為貴的基礎上，也不能忘記《孫子兵法·行軍篇》中說：“故合之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也”。用政治道義教育士卒，用軍紀來統(tǒng)一步調(diào)，這樣的軍隊打起仗來就必定勝利。孫子“合之以文，齊之以武”的思想告訴老板剛柔并施的管理之道，所以，并購后的企業(yè)應從思想上對員工進行文化滲透，也要注重制度的強化，通過制度約束和規(guī)范，形成一種特定的行為模式，進而改變員工的思維模式，強化對文化的接受和認同。

制度約束很重要，而思想上的改變才是文化整合的重中之重?！秾O子兵法·地形篇》中描述到：視卒如嬰兒，故可與之赴深悉；視卒如愛子，故可與之俱死。所以作為老板在嚴肅管理的過程中，還要以慈父之心愛員工；以嚴父之心用員工，愛心是根本，嚴心是手段，二者有機地結合的目的就是使員工即使經(jīng)歷了企業(yè)的重組，也會很快融入到新的企業(yè)中。

（三）留住高手，提升企業(yè)競爭力

《孫子兵法·謀攻篇》中又道：取勝有五個條件，其中之一是“上下同欲者勝”，意思是說，官兵同心，上下齊心協(xié)力，是奪取戰(zhàn)爭勝利的必要條件。并購后我們著手提煉出新的企業(yè)文化，但最重要的是讓員工接受新的價值和行為規(guī)范而做到“官兵同心”。如果一個企業(yè)“上下同欲”，榮辱與共，那么它往往在市場競爭中能克敵制勝。要實現(xiàn)這個目標是不容易的，需要包括并購整合團隊在內(nèi)的更多人的參與，一定要把少數(shù)人確立的價值觀體系推廣為多數(shù)人認同的強勢文化，即通過恰當?shù)販贤ㄊ侄螌T工進行宣傳與教育，樹立起共同的價值觀體系。運用“上賢、舉賢”之道，凝聚人心，發(fā)掘員工潛力，提高全體員工素質(zhì)，更重要的是留住企業(yè)人才，這些應該是老板恒久思索、不斷探求的課題，應該成為并購企業(yè)老板孜孜以求的目標

五、結語

泱泱大國，幾千年的文化中最大的特色就是對稱文化，即天與人、義與利、道與德、理與氣等的對稱，《孫子兵法》正是高度濃縮和體現(xiàn)我們中華民族大智、大學的不朽之作，其思想和影響在今天已超出軍事領域，深入到政治、經(jīng)濟等社會生活的各個方面。由以上分析，我們發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的跨國并購如同古代的戰(zhàn)爭，在跨國并購的過程中，我們要充分考慮到兵法中的“五事和七計”和后并購時代的文化整合策略。

在商業(yè)時代，競爭已經(jīng)不再單純是曾經(jīng)的單打獨斗資源的競爭、知識的競爭，而是強強聯(lián)合、強弱配合的思維智慧的競爭。［8］在加速推進我國企業(yè)管理現(xiàn)代化的進程中，深入學習和研究《孫子兵法》，不僅僅在于知識、更在于掌握孫子兵法中的東方思維方式的精髓，通過掌握其戰(zhàn)略思維、辯證思維和基本原則，尋求有益于我們馳騁商場、競爭致勝的啟示。

參考文獻：

［1］普華永道.2013年中國地區(qū)企業(yè)并購回顧與2014年前瞻［EB/OL］.（2014-03-28）［2014-06-28］.http：//bbs.pinggu.org/thread-2971699-1-1.html

［2］中國新聞網(wǎng).商務部：中企跨國并購成功率達40%高于全球水平［EB/OL］.（2012-04-17）［2012-06-17］.http：//www.chinanews.com/cj/ 2012/04-17/3825222.shtml

［3］郭化若（今譯）.孫子兵法［M］.上海：上海古籍出版社，2006.

［4］譚三艷.孫子兵法的“五事”與我國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略管理［J］.企業(yè)活力，2008（4）：70-71.

［5］賈懷勤.孫子兵法之于“數(shù)據(jù)、模型與決策”［J］.統(tǒng)計教育，2007 （4）.

［6］卜顯忠，楊琴.跨文化整合中的“孫子兵法”［J］.商場現(xiàn)代化，2007（12）：23-24.

［7］陳世清.孫子的管理智慧（第三版）［M］.北京：中國經(jīng)濟出版社，2011.

［8］何曉嵐，金暉.商戰(zhàn)實踐平臺指導教程［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2012.

（責任編輯：呂增艷）

中圖分類號：F276

文獻標識碼：A

文章編號：1008—7974（2015）04—0118—04

DOI：10.13877/j.cnki.cn22-1284.2015.07.025

收稿日期：2014-12-25

作者簡介：孫佳，黑龍江哈爾濱人，講師。