Nate+Baz+Erica+Ariel+Fox+余天雯

組織不變，人變

許多組織行動迅速，從設(shè)定業(yè)績目標(biāo)到實(shí)施改革舉措，無不干凈利落。無論是要制定新的成長戰(zhàn)略還是重組事業(yè)部機(jī)構(gòu)，是收購后的整合還是推行改善運(yùn)營的舉措，這些組織都相當(dāng)重視改變原有的系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)，制定新的政策與流程。這些行動是必需的，但并不足以最終實(shí)現(xiàn)集體變革。新戰(zhàn)略如果無法改變執(zhí)行者的根本觀念或能力，往往會功虧一簣。

麥肯錫的研究以及客戶經(jīng)驗(yàn)表明，在所有致力于組織績效變革的努力中，有一半是失敗的，不是因?yàn)楦吖軐記]有起到模范作用，就是因?yàn)閱T工一成不變。換句話說，盡管已經(jīng)設(shè)定了變革目標(biāo)，但是員工行為還是跟以往別無他樣。麥肯錫研究同樣表明，如果能在一開始就厘清普遍觀念，那么公司在組織變革方面取得成功的幾率會比忽略了這一步驟的公司高出四倍。

外察與內(nèi)觀

在組織變革中僅僅向外看的公司——忽視員工個(gè)人學(xué)習(xí)及其適應(yīng)性心理，容易犯兩個(gè)普遍性錯(cuò)誤。第一個(gè)錯(cuò)誤就是只注重業(yè)務(wù)結(jié)果。也就是說，公司將注意力集中于解決方案的“技術(shù)”層面，而忽略了人們在實(shí)施方案時(shí)所需的“適應(yīng)性心理”。

即使有些公司已然知道學(xué)習(xí)新事物的必要性，但也常常犯第二個(gè)普遍錯(cuò)誤，也就是過于專注技能培養(yǎng)。僅僅注重新行為的培訓(xùn)難以轉(zhuǎn)化為課堂之外迥然不同的業(yè)績。我們發(fā)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)組織愿景和目標(biāo)的最佳方式，是將外察與內(nèi)觀有機(jī)結(jié)合。實(shí)現(xiàn)組織愿景以及業(yè)務(wù)目標(biāo)的更佳方式是，讓戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的干預(yù)措施和領(lǐng)導(dǎo)者的自我探索和自我發(fā)展進(jìn)行有機(jī)整合。

內(nèi)觀指什么？

內(nèi)觀是檢視自身的工作方式，明確什么因素激勵(lì)著你。員工的內(nèi)心世界充斥著他們的信仰、優(yōu)先事項(xiàng)、抱負(fù)、價(jià)值觀以及擔(dān)憂。這些內(nèi)部元素因人而異，指引著員工采取不同的行動。

有趣的是，許多人沒有察覺到自己所做的選擇其實(shí)是內(nèi)心以及大腦活動的延伸。其實(shí)，你可以在全然不知是何種內(nèi)在動力驅(qū)動所言所行的情況下度過一生。但對于要展現(xiàn)強(qiáng)大、高效領(lǐng)導(dǎo)力的人而言，洞悉自身內(nèi)心經(jīng)歷顯得尤為重要。這是因?yàn)椴还苣阒琅c否，這些經(jīng)歷都在指揮著你的行動方式。如今，身兼領(lǐng)導(dǎo)的重任意味著需要了解你的動機(jī)以及其他內(nèi)在動力。

本文中，我們從兩個(gè)維度出發(fā)，重點(diǎn)關(guān)注有利于自我理解的內(nèi)觀：培養(yǎng)形象意識與培養(yǎng)狀態(tài)意識。

形象意識

個(gè)人形象是每個(gè)人在各種環(huán)境下習(xí)慣性的想法、情緒、期望以及行為的綜合。因此，形象意識就是對這個(gè)人的一種整體認(rèn)知，這種認(rèn)知包含了各種常見的性格及其對他人的影響。

在我們提供建議的一些高管身上經(jīng)?？梢杂^察到基本層面的形象意識。他們使用標(biāo)簽式的簡潔表達(dá)來描述自己的形象。他們總是對我們這樣說：“我獲得非凡成就”或“我是個(gè)控制狂?！逼渌吖軐η楦心Ｊ絼t是諸如“我總是往最壞的方面想”或某些限制性想法，如“你誰都不能相信”。其他高管將自己的身份割裂成兩半。最終，他們都喜歡自己如杰奇博士般“好”的一面，并討厭如海德先生般“壞”的一面（這是《化身博士》中的主人公，白天是善良的杰奇醫(yī)生，夜晚時(shí)化身為邪惡的海德博士，比喻一個(gè)人“善惡共生”）。

內(nèi)在性格是行為的驅(qū)動因素，找到該性格的描述方式是一個(gè)良好的開端。然而，現(xiàn)在我們知道，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會從更廣更深的層面培養(yǎng)形象意識。

狀態(tài)意識

狀態(tài)意識則是你采取行動時(shí)針對驅(qū)動因素的認(rèn)識。照一般說法，人們用“思想狀態(tài)”這個(gè)短語來描述，但我們用的是“狀態(tài)”，表達(dá)的不單單是你腦海中的想法。狀態(tài)意識涉及各種內(nèi)心體驗(yàn)的實(shí)時(shí)感知及其對行為的影響。這包括你當(dāng)下的觀念與信仰，憂慮與期望，欲望與防備，以及采取行動的沖動。

狀態(tài)意識比形象意識更難以把握。盡管高管認(rèn)識到他們在承壓時(shí)會表現(xiàn)出消極行為，但他們往往沒有意識到的是，他們表現(xiàn)出消極行為之前早已如此行動。在那時(shí)，危害業(yè)已形成。

我們相信，未來的最佳領(lǐng)導(dǎo)者能同時(shí)展現(xiàn)出形象意識和狀態(tài)意識。這些能力能夠發(fā)展成為實(shí)時(shí)改變內(nèi)在狀態(tài)的能力。這使得你可以在仍然能夠影響結(jié)果的時(shí)候改變行為，而非事后追悔莫及。這同樣意味著不要對事情反應(yīng)過度，因?yàn)樗鼈兡軌騿酒饘^去的回憶或令你想到未來可能發(fā)生的事情。

縮小業(yè)績差距

在組織變革的過程中，員工一旦學(xué)會了內(nèi)觀/內(nèi)省，變革的步伐以及變革的深度就會大幅提速。我們認(rèn)識一位在培養(yǎng)這些技能方面大量投入的高管，用他的話來說，這種學(xué)習(xí)“通過喚醒你內(nèi)心完美的領(lǐng)導(dǎo)，擴(kuò)展你引領(lǐng)行為變化并帶來切實(shí)影響的能力”。實(shí)際上，人們學(xué)著將他們的意圖與所言所行相匹配并影響他人。

Erica Ariel Fox在其新書《Winning from Within》中將這個(gè)現(xiàn)象稱為縮小表現(xiàn)差距。這個(gè)差距是指人們意識中行為得當(dāng)所要求的言行與實(shí)際行動之間的不一致。這種表現(xiàn)差距可以在任何時(shí)候，影響包括從CEO到暑期實(shí)習(xí)生。

產(chǎn)生表現(xiàn)差距的部分原因是人們定義自身的形象以及用來定義形象的規(guī)則。尤其是在西方，有各種各樣的評估告訴你屬于何種“類型”，實(shí)際上就是你所穿著的用來向世界呈現(xiàn)你的心理外衣。

為了增進(jìn)管理者以及員工的相互了解，許多公司的教育工具利用精簡的類型系統(tǒng)來描述各方的性格。這些測試一般通過簡單易記的方式對人們進(jìn)行快速分類：如組員非紅即藍(lán)，非綠即黃。

這種方法固然有好處，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，僅靠這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠深入的，使用這種方法的人要明白其局限性。我們不是非此即彼：我們在不同程度上同時(shí)具備所有這些品質(zhì)。正如著名腦部研究專家Dr. Daniel Siegel所解釋的：“我們必須接受我們的多樣性，事實(shí)上每個(gè)人在競技、智力、性、精神以及其他狀態(tài)下均可有截然不同的表現(xiàn)。”用Walt Whitman更詩意和廣為人知的說法則是：“我遼闊博大，我包羅萬象?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)自我，以及組織

人們可以通過很多種方式提升自我并借此更有力地推動組織變革。這里將重點(diǎn)放在我們所發(fā)現(xiàn)的幾個(gè)關(guān)鍵要素，用以提高領(lǐng)導(dǎo)能力并對組織產(chǎn)生持續(xù)影響。

1. 培養(yǎng)形象意識：瞄準(zhǔn)四大上司

雖然每個(gè)人的內(nèi)心世界多姿多彩，但是根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你試圖了解在不同時(shí)刻的驅(qū)動因素時(shí)，最好將你的思緒集中在可控制的少數(shù)幾點(diǎn)。Fox的《Winning from Within》表明，四大上司每天掌控著個(gè)人的大部分工作方式，你可以通過將注意力放在四大上司上，擺脫諸如“完美主義者”之類的標(biāo)簽，而又不過于沉浸在難以把握的復(fù)雜性中。你可以將你的四大上司想象成擁有高管辦公室的一個(gè)內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：首席執(zhí)行官（CEO）激勵(lì)型夢想家；首席財(cái)務(wù)官（CFO）分析型思想家；首席人力官（CPO）情感達(dá)人；以及首席運(yùn)營官（COO）實(shí)踐斗士。

這些在實(shí)踐中是如何起作用的？想想Geoff McDonough的經(jīng)歷吧。他是Sobi公司的首席變革執(zhí)行官，是罕見疾病治療領(lǐng)域的急先鋒。很多人將McDonough卓越的領(lǐng)導(dǎo)力歸功于成功整合兩大老牌公司并將總市值從2011年的約6億美元增至今天的35億美元。

我們認(rèn)為，他的成功領(lǐng)導(dǎo)很大程度上歸因于高度的形象意識。他還展現(xiàn)出高度的形象敏捷性：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候、出于正確的目的、動用合適的內(nèi)在高管的能力。換句話說，他能有意識并高效地部署每一位四大上司，并利用各自特定的優(yōu)勢以及技能來應(yīng)對情況。

McDonough運(yùn)用其內(nèi)在夢想家的想象力，設(shè)想Sobi公司新生兒生理發(fā)育項(xiàng)目所帶來的臨床以及商業(yè)影響。他看到了改善嬌弱新生兒的神經(jīng)發(fā)育并進(jìn)而幫助他們獲得健康生活的可能性。

為了有效地應(yīng)對獨(dú)立但相關(guān)的挑戰(zhàn)，McDonough動用了他的內(nèi)在情感達(dá)人（首席人力官），以在各自為政的老牌公司間牽線搭橋。他將重點(diǎn)放在對所有人最重要的人——病人身上，并全面地發(fā)揮其內(nèi)在才能，闡明他的信念，即無論之前來自任何部門，人人都可成為新“one Sobi”的一部分。

最后，要帶領(lǐng)Sobi公司實(shí)現(xiàn)如今的成功，還需要McDonough認(rèn)清殘酷的事實(shí)并采取艱苦的步驟。他動用他的內(nèi)在實(shí)踐斗士（首席運(yùn)營官）以迅速行動，將外部的主要人員加入到管理團(tuán)隊(duì)，重組機(jī)構(gòu)，并毅然推廣全新的商業(yè)模式。

2. 培養(yǎng)狀態(tài)意識：內(nèi)在守望者的工作

正如我們之前所述，形象意識僅僅是推動組織變革過程中內(nèi)察的第一部分。第二部分就是狀態(tài)意識。

領(lǐng)導(dǎo)自我意味著與在內(nèi)在世界所發(fā)生的事情保持合拍，是即時(shí)的，而非延遲的。想想看，人們在那一刻如果未曾注意到自己變得惱怒、挑剔或防備，那么他們則無法做出正確的行為選擇。我們都需要一個(gè)內(nèi)在的“守望者”——留意我們內(nèi)在狀態(tài)的那部分自我——就如所有父母時(shí)刻留意著有可能傷害小孩的威脅一樣。

例如，一位領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革的高管想花15分鐘做開場演講，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對組織的重要性。客觀來說，如果他花15分鐘只是說這場活動很重要，那么很可能收到與預(yù)期相左的效果。

在那一刻他需要的是內(nèi)在守望者的感知。站在守望者的視角，可以看到，一方面他想支持這一項(xiàng)目，但同時(shí)又要處理其他同樣重要的事務(wù)，因而感到左右為難?？辞搴螅赡軙龀雒髦乔覚?quán)衡的選擇：他可能仍會發(fā)言15分鐘，然后告訴大家他也希望能逗留更久一點(diǎn)，但他還要參加另外一個(gè)重要的會議。同樣，他可能會意識到無論出于什么原因提前離開都會帶來消極的影響，于是決定推遲下一個(gè)會議，并再呆上幾個(gè)小時(shí)。不管怎樣，內(nèi)在守望者的觀點(diǎn)都會使領(lǐng)導(dǎo)行為更加高效。

在組織的變革期間，高管們共同為整個(gè)組織站在守望者的視角是至關(guān)重要的。然而他們通常無法做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冞^于樂觀，看不清領(lǐng)導(dǎo)方式的局限性，看不見組織中下層的消極觀念，通常會扭曲高管辦公室外正發(fā)生的一切。在我們或他人把證據(jù)拿給一位管理者之前，他都全然不知自己曾因每日發(fā)送大量的郵件妨礙并影響到員工。

需要將重點(diǎn)放在可觀測行為上才能發(fā)現(xiàn)認(rèn)知偏差，并收集充足的數(shù)據(jù)以找到核心問題。需要注意的是，傳統(tǒng)的滿意度或員工敬業(yè)度調(diào)查——即使是360度反饋——通常也無法將問題查個(gè)水落石出。麥肯錫的一個(gè)診斷項(xiàng)目深入員工內(nèi)部，收集了44家公司52240位員工的回應(yīng)，發(fā)現(xiàn)參與公司中有70%在不同工作層級之間存在認(rèn)知差距。其中約2/3的公司高層團(tuán)隊(duì)對自己領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可，要高于公司的其他團(tuán)隊(duì)和員工。換句話說，嚴(yán)格的組織內(nèi)省很可能會令高層領(lǐng)導(dǎo)恍然大悟。

3. 將意識轉(zhuǎn)化至組織變革中

擦亮眼睛的人更能發(fā)現(xiàn)組織變革中的障礙。以一家公司的經(jīng)歷為例，公司在重大的盈利改善工作中發(fā)現(xiàn)，缺乏教練輔導(dǎo)會阻礙進(jìn)步。表面上，人們說沒有時(shí)間重視教練輔導(dǎo)。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)人們不參與教練輔導(dǎo)的一個(gè)原因是，他們認(rèn)為：盡管自己從未接受過教練輔導(dǎo)，但已經(jīng)很成功了。實(shí)際情況是，輔導(dǎo)往往與“嚴(yán)重有待提升”聯(lián)系起來，被視為只是記錄和解雇員工的一個(gè)工具。在心理冰山的水面之下，管理者們擔(dān)心如果他們輔導(dǎo)一些員工，其他員工會認(rèn)為那些員工績效表現(xiàn)欠佳。

要改變公司文化中這樣的普遍現(xiàn)象，需要一系列不同的干預(yù)措施，并且要能吸引組織內(nèi)不同部門的員工。那么，接著要開展的是內(nèi)部正面溝通活動。例如，教練和足球明星并肩出現(xiàn)的海報(bào)，展現(xiàn)別的組織中教練輔導(dǎo)對經(jīng)營業(yè)績所產(chǎn)生的影響，這些都能夠幫助并促進(jìn)內(nèi)部溝通。與此同時(shí)，高管們說出“房間里的大象”（閉口不談卻確實(shí)存在的問題）并承認(rèn)教練輔導(dǎo)的消極內(nèi)涵，而這樣的坦白可以幫助管理者們理解并適應(yīng)這種關(guān)鍵準(zhǔn)則。最后，高管們發(fā)起的行動可以增強(qiáng)輔導(dǎo)的頻次以及提升輔導(dǎo)的質(zhì)量，而公司在實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的道路上也能行動得更快。

4. 從一個(gè)變革催化劑入手

盡管處理對于變革的抵抗和恐懼是非常必要的，但這樣做還不足以讓組織更上一層樓。要想走得更遠(yuǎn)并實(shí)現(xiàn)集體變革，組織必須釋放員工的所有潛力。一個(gè)人或一個(gè)小團(tuán)體的開拓者可以成為變革的催化劑。

人類不能在4分鐘內(nèi)跑完1英里曾經(jīng)是多年以來的固有看法。從20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)50年代初，很多跑步運(yùn)動員離突破4分鐘大關(guān)僅差一小步。1954年5月6日，英國牛津大學(xué)的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。僅在Bannister創(chuàng)造歷史性記錄后的46天，John Landy再次打破了記錄。到1957年，超過16名運(yùn)動員突破了這一曾被認(rèn)為不可逾越的障礙。如今，超過1000人在4分鐘內(nèi)跑完1英里，其中還包括高中生運(yùn)動員。

組織行為也相類似。我們經(jīng)?？梢哉业礁鞣N相當(dāng)于“4分鐘1英里”的障礙。例如“不可企及的增長目標(biāo)”或“無法實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約”或“不可行的戰(zhàn)略變革”。在組織內(nèi)大部分人相信“不可能”或許可以成為“可能”之前，必須要有一個(gè)人或一小部分人接受新觀點(diǎn)并開始推翻舊的思維方式。學(xué)醫(yī)的Bannister那時(shí)必須要擊敗生理學(xué)家的主張和大眾的揣測，即“試圖跑得快于每小時(shí)15英里的人會死亡”。

學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)自我也需要你去質(zhì)疑一些有關(guān)你自己以及事物運(yùn)行方式的關(guān)鍵假設(shè)。如Joseph Campbell著名的“英雄之旅”，意味著離開你習(xí)慣的日常環(huán)境或走出舒適區(qū)，去體驗(yàn)嘗試和冒險(xiǎn)。一家國際公司為了挑戰(zhàn)高層領(lǐng)導(dǎo)對公司運(yùn)營模式的內(nèi)在假設(shè)，將他們送往中國北京以及諾曼底海灘。這些領(lǐng)導(dǎo)者所得到的新鮮視角有助于塑造內(nèi)在價(jià)值觀以及領(lǐng)導(dǎo)行為，讓他們在回到組織總部之后將他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)層層傳授至整個(gè)組織。

我們相信，要使組織變革長期高效，目前最強(qiáng)大的“藥方”就是外察與內(nèi)觀有機(jī)結(jié)合。