黃丹鳳，楊　瓊（上海市教育評估院，上海 200031）

英國高校內(nèi)部績效管理模式探析

黃丹鳳，楊瓊
（上海市教育評估院，上海 200031）

摘要：在政府部門的強(qiáng)勢引導(dǎo)下，英國高校建立起了內(nèi)部績效管理體系。依據(jù)高校績效管理模式的不同來源，可以劃分為內(nèi)生性與外源性兩大類。本文在對英國高?？冃Ч芾砀母锉尘斑M(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，對兩類績效管理模式的運(yùn)作框架及其特點(diǎn)進(jìn)行了分析，并結(jié)合個(gè)案對兩類模式的整合進(jìn)行了初步的探討，以期為我國正在推進(jìn)的高?？冃Ч芾砀母锾峁┙梃b。

關(guān)鍵詞：英國；高校；內(nèi)部績效管理；內(nèi)生性；外源性

20世紀(jì)80年代以來，西方國家掀起了一場聲勢浩大的公共部門績效問責(zé)運(yùn)動。這一運(yùn)動引發(fā)了英國高?？冃Ч芾淼闹T多變革?？傮w而言，英國高?？冃Ч芾硎窃谕獠縿萘?qiáng)勢干預(yù)下逐步推行和發(fā)展的，呈現(xiàn)理念多元、類型多樣的特征。依據(jù)來源的不同，高?？冃Ч芾砟Ｊ娇梢詣澐譃閮?nèi)生性與外源性①兩類。兩者各具特點(diǎn)又互為補(bǔ)充，在提升高校管理績效及提高辦學(xué)成效方面發(fā)揮了重要作用。反觀我國高校的績效管理改革，《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》明確指出，高等教育應(yīng)改進(jìn)管理模式，引入競爭機(jī)制，實(shí)行績效評估，并完善學(xué)校目標(biāo)管理和績效管理機(jī)制。十八屆三中全會也提出了深化教育領(lǐng)域綜合改革，完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)高校辦出特色、爭創(chuàng)一流的要求。與此同時(shí)，目前上海已正式啟動對高校的分類指導(dǎo)和績效評價(jià)［1］，引導(dǎo)高?；谧陨戆l(fā)展目標(biāo)爭創(chuàng)一流，并在此基礎(chǔ)上逐步探索與績效評價(jià)結(jié)果掛鉤的財(cái)政撥款制度，以嘗試建立政府對高校的績效管理與問責(zé)體系。上述變革對高校提出了績效管理體系構(gòu)建與革新的新命題。在這一方面，英國高校的實(shí)踐對我國高?？冃Ч芾砀母锞哂幸欢ǖ慕梃b意義。事實(shí)上，在政策的推動下，上海高校內(nèi)部管理模式改革已然啟動②。

一、英國高?？冃Ч芾砀母锏谋尘胺治?/h2>

英國高校管理改革呈現(xiàn)強(qiáng)烈的政府主導(dǎo)色彩。在經(jīng)濟(jì)理性和效率優(yōu)先成為主流觀念的背景下，政府將新公共管理的理念引入高等教育領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)高校辦學(xué)的“經(jīng)濟(jì)”、“效率”和“效益”，推進(jìn)高校績效管理改革。1984年，英國大學(xué)校長委員會成立了賈勒特委員會（Jarratt Committee），對英國高校的效率和效益進(jìn)行調(diào)查，形成了著名的《賈勒特報(bào)告》（Jarratt Report）。該報(bào)告針對高等教育資源分配和使用效率問題提出了多項(xiàng)建議，強(qiáng)調(diào)對高校的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，要求高校制定戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行更有效率和效益的管理。［2］以《賈勒特報(bào)告》為開端，英國政府引入了一系列績效管理和評價(jià)舉措，構(gòu)建起了“立法-評估-撥款”三位一體的績效管理與問責(zé)體系。

首先，政府運(yùn)用立法手段，出臺一系列有關(guān)高?？冃Ч芾淼姆詈驼撸龑?dǎo)高校建立內(nèi)部績效管理體系，確立了高?？冃Ч芾砀母锏脑瓌t和方向。“教育質(zhì)量保障”“辦學(xué)績效”“高校管理”“質(zhì)量、效率和效益”等更是成為了多項(xiàng)政策和法案的關(guān)鍵詞。在此基礎(chǔ)上，政府又逐步引入了以“科研水平評估（Research Assessment Exercise，RAE）”“年度績效報(bào)告”“院校審計(jì)”“全國學(xué)生調(diào)查（National Student Survey，NSS）”等為代表的一系列績效評估舉措，成為政府和社會對高?？冃нM(jìn)行監(jiān)控和問責(zé)的主要工具，對高校內(nèi)部績效管理發(fā)揮重要的導(dǎo)向作用。與此同時(shí)，政府逐步將績效評價(jià)結(jié)果與高校撥款相掛鉤，以加強(qiáng)對高校辦學(xué)績效的問責(zé)。英國高校的績效撥款始于《迪林報(bào)告》，主要分為科研撥款和教學(xué)撥款兩大類。其中，教學(xué)撥款以學(xué)生人數(shù)為基準(zhǔn)；科研撥款則直接與科研水平評估結(jié)果掛鉤，為競爭性撥款?？蒲袚芸罡母飳τ咝．a(chǎn)生了重要影響，促進(jìn)了高等教育科研質(zhì)量的持續(xù)提升，有效實(shí)現(xiàn)了政府的改革意圖。［3］

在政府的強(qiáng)勢主導(dǎo)下，英國高校面臨著日益增加的績效壓力，主要表現(xiàn)在兩個(gè)層面：一是撥款壓力，即績效結(jié)果與競爭性撥款直接掛鉤，同時(shí)也是高校爭取政府外其他收入的重要依據(jù)；二是學(xué)校聲譽(yù)，即績效結(jié)果透明公開，并進(jìn)行排序，成為社會判斷高校教育質(zhì)量的首要依據(jù)。鑒于此，高校紛紛借鑒新公共管理的理念，建立起內(nèi)部績效管理體系，以提升辦學(xué)效率、效益和質(zhì)量。由此可知，英國高校績效評估是在政府推動下逐步實(shí)施的過程，對高校的改革與發(fā)展產(chǎn)生了重要的影響。

二、高校內(nèi)部績效管理模式的運(yùn)作

借鑒公共部門績效管理的界定，我們可以將高?？冃Ч芾砝斫鉃楦咝？茖W(xué)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)整合資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程和結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)評估的管理過程。從實(shí)踐來看，目前英國高校內(nèi)部績效管理模式大致可分為兩大類，即內(nèi)生性績效管理模式和外源性績效管理模式。內(nèi)生性的績效管理體系主要指高校基于相關(guān)績效政策要求及自身校情，從學(xué)校、系所或個(gè)人層面建立起的績效管理體系。外源性的績效管理體系主要指高校引入私營部門或其他公共服務(wù)部門所采用的較為系統(tǒng)、成熟的績效管理框架，旨在進(jìn)一步提升學(xué)校績效管理的統(tǒng)整性和有效性的績效管理體系。

（一）內(nèi)生性績效管理體系的基本要素及其運(yùn)作

在政府的強(qiáng)勢引導(dǎo)下，各高?；径家呀⑵鹆藘?nèi)生性的績效管理體系，其基本要素包括績效規(guī)劃、過程性績效檢測、周期性績效評價(jià)、績效溝通、績效結(jié)果運(yùn)用等。［4］24-38

英國高校強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略績效管理，即圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和結(jié)果制定績效管理體系。因此，績效規(guī)劃在績效管理中發(fā)揮引領(lǐng)作用?；趯W(xué)校文化的差異，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要分為從上而下和從下而上兩類。鑒于英國高校學(xué)術(shù)自治的傳統(tǒng)，有關(guān)科研和教學(xué)的發(fā)展規(guī)劃都是從下而上經(jīng)過多次溝通協(xié)商制定而成的。在此基礎(chǔ)上，高校依據(jù)績效規(guī)劃進(jìn)行過程性的績效檢測，即綜合運(yùn)用績效指標(biāo)、預(yù)算控制、工作量計(jì)算模型、相關(guān)績效政策等工具，依據(jù)既定的績效目標(biāo)，對辦學(xué)績效進(jìn)行持續(xù)性監(jiān)控。此外，發(fā)展性績效評價(jià)是高?？冃Ч芾淼闹匾ぞ摺８咝Ｆ毡閷T工開展年度個(gè)人發(fā)展評價(jià)（Personal Development Review，PDR），主要環(huán)節(jié)包括：在對過往績效進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)學(xué)校和系所的戰(zhàn)略規(guī)劃制定個(gè)人績效目標(biāo)；管理人員進(jìn)行持續(xù)性的績效跟蹤與記錄；開展中期績效評價(jià)和反饋，并以此為依據(jù)改進(jìn)后續(xù)工作；在員工自評的基礎(chǔ)上進(jìn)行年度績效評價(jià)。部分高校還依據(jù)績效指標(biāo)開展系所層面的績效評價(jià)。

不同高校的績效結(jié)果運(yùn)用范圍和功能各不相同。從范圍看，高校普遍將績效結(jié)果與工資、人員聘用、職務(wù)和職稱晉升等相聯(lián)系。從功能看，績效結(jié)果的運(yùn)用可以分為“監(jiān)控”和“支持”兩類。前者強(qiáng)調(diào)運(yùn)用績效信息監(jiān)控學(xué)校的發(fā)展?fàn)顩r；后者強(qiáng)調(diào)在績效管理中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并提供相應(yīng)的績效支持。部分高校運(yùn)用績效結(jié)果進(jìn)行內(nèi)外管理和決策，同時(shí)對外進(jìn)行公布，以此證明學(xué)校的辦學(xué)績效。英國高校普遍強(qiáng)調(diào)績效溝通的重要性，溝通貫穿績效管理的全過程。多維度、多形式、持續(xù)性的溝通在績效管理中起著決定性的作用。具體而言，戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)化與落實(shí)需要進(jìn)行多種形式的宣傳溝通；績效指標(biāo)的制定與績效信息的收集需要進(jìn)行多方的協(xié)商；個(gè)人發(fā)展評價(jià)中的績效溝通與反饋有助于澄清目標(biāo)，判定目標(biāo)達(dá)成度及后續(xù)努力的方向?？梢哉f，績效管理的過程就是多方持續(xù)不斷溝通的過程。

在對英國部分高校的個(gè)案研究中，有研究者將上述要素在高校各層級績效管理中的運(yùn)用進(jìn)行了分析（如表1所示）。

表1　院?？冃Ч芾淼幕疽卦趯W(xué)校、系所和個(gè)人層面的整合［4］28

從表1可以看出，英國高?？冃Ч芾碇饕譃閷W(xué)校、系所和個(gè)人三個(gè)層面。學(xué)校層面強(qiáng)調(diào)總目標(biāo)與規(guī)劃的制定、績效指標(biāo)的制定與績效信息的收集。系所層面則關(guān)注對總目標(biāo)與規(guī)劃的分解和具體落實(shí)。個(gè)人層面又進(jìn)一步區(qū)分為學(xué)術(shù)人員和管理人員兩類，實(shí)行有區(qū)別的績效管理。前者強(qiáng)調(diào)自我管理和內(nèi)部驅(qū)動，后者強(qiáng)調(diào)外部管理與團(tuán)隊(duì)行動，但兩者都強(qiáng)調(diào)績效溝通的作用。在整個(gè)績效管理體系中，科研水平評估、全國學(xué)生調(diào)查等國家教育評價(jià)項(xiàng)目的結(jié)果成為高校用以判斷組織和個(gè)人績效的重要指標(biāo)。

需要指出的是，英國高校自身的績效管理資料較為分散，散見于學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、人力資源管理手冊等各類文件中，并且關(guān)于學(xué)校內(nèi)生性績效管理的相關(guān)學(xué)術(shù)研究也不多見，因而難以窺其全貌?？傮w而言，內(nèi)生性績效管理呈現(xiàn)多樣化的特征，各高校在績效管理體系的系統(tǒng)性、運(yùn)作框架和成效等方面形式多樣、程度不一。但是，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的制定和落實(shí)進(jìn)行績效管理，開展過程性的績效監(jiān)控和評價(jià)，將績效管理結(jié)果更有效地運(yùn)用于對內(nèi)管理和對外問責(zé)的績效管理理念得到了英國高校的普遍認(rèn)同，也在實(shí)踐中得到了逐步的推進(jìn)與落實(shí)。

（二）外源性績效管理的多元框架及其運(yùn)作

當(dāng)前，外源性績效管理框架在高校中的使用相對有限，但正日益受到研究人員和相關(guān)高校的關(guān)注，成為英國高?？冃Ч芾砀母镏欣碚撗芯亢蛯?shí)踐探索的熱點(diǎn)。從目標(biāo)導(dǎo)向來看，此類框架主要分為兩類：一類以外部評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，即圍繞績效管理設(shè)定統(tǒng)一的外部評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和等級框架，引導(dǎo)高校據(jù)此開展績效管理，并取得認(rèn)證；另一類是以績效問題診斷為導(dǎo)向，即強(qiáng)調(diào)運(yùn)用框架對高?？冃Ч芾淼倪\(yùn)作成效進(jìn)行診斷，并可作為改進(jìn)績效的工具。英國高?？冃Ч芾砜蚣艿闹饕愋腿绫?所示。

表2　英國高校績效管理框架的主要類型［5］15-19

在以外部評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的績效管理框架中，人力資源投資認(rèn)證模型最具代表性，是英國高校中使用最為廣泛的績效管理模型。該模型圍繞“計(jì)劃”-“實(shí)施”-“評價(jià)”三個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置了十項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（共計(jì)39個(gè)指標(biāo)），為英國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用以對相關(guān)組織的管理情況進(jìn)行驗(yàn)證和分級。1997年，《迪林報(bào)告》中首次對其做了推薦，其后的《貝迪報(bào)告》又再次鼓勵高校推行這一質(zhì)量管理框架。截止到2005年，共有35所高校因在全校層面推行人力資源投資模型獲得成效而取得了相關(guān)的國家認(rèn)證。此外，許多高校選擇在系所層面推行這一績效管理工具。［5］16

在以績效問題診斷為導(dǎo)向的績效管理框架中，引入較早的是平衡計(jì)分卡，但是應(yīng)用相對廣泛的是卓越模型。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)將組織戰(zhàn)略逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，以確保將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的組織行為。平衡計(jì)分卡引入英國高校的歷史可以追溯到20世紀(jì)80年代末，但一直未得到廣泛推廣和實(shí)施。近年來，高校逐步將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略績效管理的系統(tǒng)性工具，在院?；蛳邓鶎用嫱菩衅胶庥?jì)分卡質(zhì)量管理框架，強(qiáng)調(diào)學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、落實(shí)和評價(jià)。卓越模型由歐洲質(zhì)量管理基金會（European Foundation for Quality Management，EFQM）建立，是幫助機(jī)構(gòu)進(jìn)行自我評價(jià)和改進(jìn)的一項(xiàng)系統(tǒng)性管理工具，包括9個(gè)指標(biāo)，其中5個(gè)屬于“引擎”（Enablers）指標(biāo)，4個(gè)屬于“結(jié)果”（Results）指標(biāo)。2000年至2003年，在英格蘭高等教育基金會的資助下，啟動了“GMP143”項(xiàng)目，共有6所大學(xué)引入EFQM模型，開展績效管理和自我評價(jià)。③同時(shí)，成立了高等教育卓越委員會，對高校運(yùn)用卓越模型的實(shí)踐進(jìn)行跟蹤研究，形成了高教版的卓越教育模型，包含相關(guān)的案例和指南，并得到了歐洲質(zhì)量管理基金會的認(rèn)同。高教版的卓越模型遵循了9個(gè)指標(biāo)的框架，在此基礎(chǔ)上，對卓越模型的基本概念進(jìn)行了新的闡釋和拓展。［6］比較而言，平衡計(jì)分卡以組織的戰(zhàn)略運(yùn)作分解為核心，為高校采取特定戰(zhàn)略的等級結(jié)構(gòu)式表達(dá)提供了一個(gè)邏輯框架；卓越模型則樹立了標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)桿，便于高校診斷辦學(xué)績效。［7］

三、兩類績效管理模式的特點(diǎn)及其整合

高校依據(jù)政府的績效政策，建立起內(nèi)生性的績效管理體系，但在整合程度、實(shí)施范圍和運(yùn)作成效等方面存在較大差異。同時(shí)，鑒于私營部門績效管理框架所取得的成效，政府繼而引導(dǎo)高校引入外源性的績效管理框架，以進(jìn)一步提升高等教育領(lǐng)域的辦學(xué)績效?；诒容^的視角，內(nèi)生性和外源性兩類績效管理模式各具優(yōu)勢和不足，呈現(xiàn)出明顯的互補(bǔ)性。

（一）內(nèi)生性績效管理模式的特點(diǎn)分析

內(nèi)生性績效管理模式的優(yōu)勢突出表現(xiàn)為校本化和多樣化，即高?？梢砸罁?jù)自身的特點(diǎn)和文化傳承，對績效管理的各個(gè)要素進(jìn)行個(gè)性化的整合，構(gòu)成形態(tài)多樣、更具彈性的績效管理體系。一方面，高?？梢詫Ω黝惪冃б剡M(jìn)行靈活整合與運(yùn)用。以阿伯丁大學(xué)為例，該大學(xué)基本遵循了前文所述的內(nèi)生性績效管理的樣式：首先，依據(jù)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，在和相關(guān)方協(xié)商達(dá)成一致的基礎(chǔ)上形成績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；其次，為教師提供各類培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，提供各類績效支持；再次，以非正式反饋和正式評價(jià)相結(jié)合的方式開展績效評價(jià)；最后，對組織和個(gè)人績效目標(biāo)的達(dá)成情況作出判斷，并據(jù)此對績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。在此基礎(chǔ)上，阿伯丁大學(xué)的績效管理模式又有著個(gè)性化特征：一是突出強(qiáng)調(diào)反饋在績效管理中的作用。將績效管理視為持續(xù)溝通反饋的過程，以“積極正向”和“具有建設(shè)性”作為績效反饋的主導(dǎo)原則，明確了績效反饋的具體步驟、內(nèi)容和技巧，并對績效反饋中可能出現(xiàn)的消極反應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的分類指導(dǎo)和說明。二是注重對績效不彰問題的界定和處理。將績效不彰問題歸因?yàn)樾袨楹湍芰纱箢?，要求管理者在日常管理中進(jìn)行及時(shí)和有針對性的處理，在問題出現(xiàn)的初期予以解決。［8］另一方面，內(nèi)生性績效管理的理念更為多元。有研究者對英國高校績效管理做如下分類：源自于管家理論（Stewardship Theory）的管家模式和源自于代理理論（Agency Theory）的代理模式。具體到操作層面，代理模式強(qiáng)調(diào)自上而下制定明確可測的短期目標(biāo)，對個(gè)人開展績效評價(jià)，用于監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成情況，突出外部激勵（收入、職務(wù)等）的作用，構(gòu)建控制性的環(huán)境。管家模式強(qiáng)調(diào)通過利益相關(guān)方的協(xié)商制定長期目標(biāo)（通常難以明確界定和測量），績效評價(jià)以發(fā)展（而非控制）為導(dǎo)向，主要作用是增進(jìn)理解、促進(jìn)個(gè)人發(fā)展，強(qiáng)調(diào)自我管理和內(nèi)部驅(qū)動（即基于自治、信任、合作等理念的自我驅(qū)動），構(gòu)建支持性的、高信任度的環(huán)境。［4］50在實(shí)踐中，高?？梢愿鶕?jù)自身辦學(xué)目標(biāo)的特征選擇不同類型的績效管理模式，或是對學(xué)術(shù)部門和行政部門進(jìn)行分類績效管理。

內(nèi)生性績效管理模式規(guī)定了高校績效管理的主導(dǎo)方向和基本框架，但缺乏具體明確的過程性指導(dǎo)，其實(shí)施在很大程度上依賴于高校的績效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。因此，該模式在賦予高?？冃Ч芾砀箪`活性的同時(shí)，也帶來了績效管理體系缺乏系統(tǒng)性的弊端。這主要表現(xiàn)為：以“科研評價(jià)”等外部評價(jià)為導(dǎo)向推行績效管理；績效管理與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)；未能對績效管理各要素進(jìn)行有機(jī)整合，使之形成合力；強(qiáng)調(diào)周期性評價(jià)，忽略過程性績效管理和績效提升；將績效管理局限于個(gè)體或院系層面，未能將其納入學(xué)校整體管理工作范疇等。［9］

（二）外源性績效管理模式的特征分析

與內(nèi)生性模式相比，外源性模式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為較強(qiáng)的系統(tǒng)性。各類績效管理框架通過強(qiáng)調(diào)特定組織戰(zhàn)略的分解落實(shí)、樹立標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理標(biāo)桿等路徑，對績效管理各要素進(jìn)行有機(jī)統(tǒng)整，追求管理流程的優(yōu)化，將關(guān)于知識創(chuàng)生、分享和轉(zhuǎn)化等抽象的高校發(fā)展愿景轉(zhuǎn)化為便于理解和溝通、具備一致性和靈活性的操作框架，為高校管理績效的自我診斷和持續(xù)提升提供了更為清晰的載體。在相關(guān)研究中，諸多高校對外源性績效管理框架的實(shí)施成效做出了積極的評價(jià)。2012年，研究人員對推行平衡計(jì)分卡的4所英國院校進(jìn)行了個(gè)案研究，對其做出了肯定評價(jià)，認(rèn)為平衡計(jì)分卡是學(xué)校開展績效溝通、對戰(zhàn)略規(guī)劃和工作進(jìn)行有效整合的績效管理工具。［10］也有研究者指出，卓越模型在高校中的使用具有統(tǒng)整學(xué)校管理、便于開展自我評價(jià)、在“引擎”和“結(jié)果”指標(biāo)間建立緊密聯(lián)系等優(yōu)勢。［11］在對23所引入人力資源投資認(rèn)證模型的高校所做的調(diào)查中，56%的受訪者認(rèn)為該模型突出了人力資源投資和發(fā)展在學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展中的關(guān)鍵作用，并提供了統(tǒng)一的認(rèn)證框架，為院校提供了系統(tǒng)明確的績效管理工具和發(fā)展方向，在提升院校績效、推進(jìn)學(xué)校變革中發(fā)揮了積極作用。［5］17此外，外源性績效管理框架的引入還提供了高校間進(jìn)行績效管理橫向比較的可能。

作為源自于商業(yè)領(lǐng)域的績效管理模型，外源性績效管理框架在高校環(huán)境中的使用不可避免地存在語言系統(tǒng)不相容、目標(biāo)差異（即商業(yè)組織的盈利性和高校的公益性）、學(xué)術(shù)人員不愿參與等困境。英國高校在引入此類績效管理框架的過程中進(jìn)展緩慢，成效不一，且往往出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。例如，謝菲爾德哈勒姆大學(xué)參與了“GMP143”項(xiàng)目，于2000年引入卓越模型，并對其成效做出了積極評價(jià)，但在2003年該項(xiàng)目結(jié)束后立即停止使用這一框架。又如，人力資源投資認(rèn)證模型在英國使用廣泛，但在獲得最高等級認(rèn)證的組織中，高校卻寥寥無幾。此外，就以外部認(rèn)證為導(dǎo)向的績效管理框架而言，其具有強(qiáng)烈的外部驅(qū)動特征，統(tǒng)一的認(rèn)證和分級制度使得部分高校過于重視外部評估因素，從而削弱其原本在高?？冃Ч芾碇械脑\斷和促進(jìn)功能。［12］

（三）兩類績效管理模式的整合探索

從實(shí)踐來看，高?？冃Ч芾硇枰獫M足多方面的需求：一是以院?；蛳邓l(fā)展戰(zhàn)略為核心，關(guān)注戰(zhàn)略的分解與目標(biāo)的達(dá)成；二是以人力資源管理為核心，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)發(fā)展；三是與外部績效評價(jià)相銜接，以有效應(yīng)對政府和社會問責(zé)的要求。鑒于兩類績效管理模式的互補(bǔ)性，許多高校探索將兩類模式進(jìn)行整合，兼顧績效管理的校本化和系統(tǒng)化，以有效滿足上述各類需求。

以英國威爾士地區(qū)的Llareggub大學(xué)（University of Llareggub）為例，學(xué)校同時(shí)采用了外源性和內(nèi)生性兩類績效管理模式，如表3所示。

表3　Llareggub大學(xué)績效管理體系［13］

該校在外源性績效管理模式中，綜合運(yùn)用了兩類框架，并將作為國家政策的《高校薪酬改革協(xié)議》（National Framework Agreement for the Modernization of Pay Structures，NFA）④納入績效管理范疇，既關(guān)注了學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與人力資源發(fā)展，又對外部的績效問責(zé)做出了有效回應(yīng)。在此基礎(chǔ)上，學(xué)校依據(jù)校情構(gòu)建了以教師發(fā)展為重點(diǎn)的內(nèi)生性績效管理體系，強(qiáng)調(diào)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定、人員的分類培訓(xùn)、周期性人員評價(jià)等環(huán)節(jié)。

需要指出的是，對兩類績效管理模式進(jìn)行有機(jī)統(tǒng)整、實(shí)現(xiàn)績效管理體系的最優(yōu)化是學(xué)校所面臨的一大挑戰(zhàn)。當(dāng)前，學(xué)校所推行的績效管理舉措相互間缺乏銜接與整合，難以形成合力。如何實(shí)現(xiàn)外源性人力資源投資認(rèn)證模型與學(xué)校原有人力資源發(fā)展戰(zhàn)略間的銜接？如何對兩類模式進(jìn)行有機(jī)統(tǒng)整，形成更為清晰、統(tǒng)一的績效管理框架？上述問題亟待解決。

四、幾點(diǎn)啟示

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要 （2010-2020年）》明確指出，高等教育改進(jìn)管理模式，引入競爭機(jī)制，實(shí)行績效評估，完善學(xué)校目標(biāo)管理和績效管理機(jī)制。隨著我國教育綜合改革的深入開展，尤其是上海市和北京大學(xué)、清華大學(xué)“兩校一市”綜合改革方案的獲批和實(shí)踐推進(jìn)，諸多高校均在醞釀新一輪改革方案。目前，上海已正式啟動對高校的分類指導(dǎo)，引導(dǎo)不同類型的高校設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)啟動了分類績效評價(jià)，引導(dǎo)高?；谧陨戆l(fā)展目標(biāo)爭創(chuàng)一流，并在此基礎(chǔ)上，逐步探索與績效評價(jià)結(jié)果掛鉤的財(cái)政撥款制度，以嘗試建立政府對高校的績效管理與問責(zé)體系。這就對高校提出了績效管理體系構(gòu)建與革新的新命題。英國高校內(nèi)部績效管理改革探索至少對我們有以下幾點(diǎn)啟示。

（一）建立三位一體的績效管理與問責(zé)體系

綜觀中國和英國的高校管理模式改革，可以發(fā)現(xiàn)兩者具有一個(gè)相似的特征，即雙方都是在政府的強(qiáng)力推動下進(jìn)行改革，并在實(shí)踐中推進(jìn)。但兩國的改革路徑有所不同：英國主要采用立法先行的方式，以立法的形式確定績效改革的合法性和必要性，并引入相應(yīng)的績效評價(jià)和撥款舉措，形成“立法-評估-撥款”三位一體的績效管理與問責(zé)體系；中國則主要采用相關(guān)政策推動下的試點(diǎn)先行模式，鼓勵部分區(qū)域的部分高校先行先試、探索創(chuàng)新。在這一方面，我們可以借鑒英國的做法，依據(jù)試點(diǎn)探索中所取得的經(jīng)驗(yàn)適時(shí)立法，將相關(guān)實(shí)踐中的一些成功做法逐步上升到法律層面，通過法律或者制度的形式保證高校內(nèi)部績效管理改革的權(quán)威性和規(guī)范性。在此基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的績效評估和撥款政策進(jìn)行統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，建立起系統(tǒng)完整的政府對高校以及校院之間的績效管理和問責(zé)體系。

（二）選擇契合高校校情的績效管理模式

從英國高?？冃Ч芾淼倪\(yùn)行實(shí)踐來看，績效管理并沒有固定的模式或大一統(tǒng)的做法，相反，英國高?？冃Ч芾砟Ｊ绞嵌嘣?。雖然內(nèi)生性績效管理模式和外源性績效管理模式在英國高校中具有一定的代表性，但是高校具體采用何種績效管理模式，可能受多種因素的制約。其中既有來自外部的壓力，也有來自高校內(nèi)部自身發(fā)展的現(xiàn)狀和訴求因素的影響。所以，高校在構(gòu)建績效管理體系時(shí)應(yīng)充分考慮自身的辦學(xué)定位與目標(biāo)，并根據(jù)學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)計(jì)績效管理模式。

總體而言，由于內(nèi)生性績效管理模式具有校本化和多樣化的特征，更能切合高校的發(fā)展實(shí)際。因此，我們認(rèn)為內(nèi)生性績效管理模式更符合當(dāng)前我國高校績效管理改革的實(shí)際，更具可行性和操作性。然而，內(nèi)生性績效管理模式往往缺乏系統(tǒng)性，難以形成清晰具體的操作框架，也難以對日益加強(qiáng)的外部問責(zé)作出有效回應(yīng)。因此，部分有條件、有需求的高?？梢赃M(jìn)一步引入更為規(guī)范系統(tǒng)的外源性的績效管理框架。此外，從英國高校的改革實(shí)踐來看，鑒于兩類績效管理模式所呈現(xiàn)出的明顯互補(bǔ)性，部分高校嘗試同時(shí)引入兩類績效管理模式，以兼顧績效管理的校本化和系統(tǒng)性。這一做法也為我國高校的績效管理實(shí)踐提供了新的思路。從實(shí)踐來看，目前并沒有一種完美的或理想的績效管理模式，但是基于多種因素的考量，在對各類績效管理模式進(jìn)行有機(jī)統(tǒng)整的基礎(chǔ)上構(gòu)建統(tǒng)一的績效管理框架，則是一種發(fā)展趨勢。

（三）以制度創(chuàng)新來推進(jìn)高校的績效管理改革

從實(shí)踐來看，目前我國高校存在著將績效管理等同于教師績效評價(jià)、績效工資的片面做法，這從一定程度上反映出對績效管理的認(rèn)識仍然存在誤區(qū)。我們認(rèn)為高校績效管理是一種戰(zhàn)略績效管理，通過對目標(biāo)制定、分解、實(shí)施、評價(jià)和反饋等過程進(jìn)行系統(tǒng)管理與監(jiān)控，確保高校向著預(yù)設(shè)的辦學(xué)愿景邁進(jìn)。其次，績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，是學(xué)校整體改革的一部分。不管是國家通過綜合改革賦予了高校更多的自主權(quán)，還是高校通過內(nèi)部的綜合改革賦予院系所更多的自治權(quán)，都需要有相應(yīng)的績效考核和問責(zé)機(jī)制予以宏觀管理和監(jiān)控。所以，高?？冃Ч芾砀母锉厝皇歉咝＞C合改革方案的有機(jī)組成部分，是高校綜合改革的重要內(nèi)容之一。結(jié)合英國的改革經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合我國高校綜合改革方案來看，需要通過制度完善和創(chuàng)新來推進(jìn)高校的績效管理改革。而制度創(chuàng)新既包括高校綜合改革方案中相關(guān)配套政策的制定，同時(shí)也需要高?；谟绊懜咝０l(fā)展的各種內(nèi)外部因素的綜合考量，選擇一種績效管理模式，在實(shí)踐中進(jìn)行探索。這也是高校綜合改革落到實(shí)處的一個(gè)重要舉措和保證。

注釋

①內(nèi)生性和外源性兩類績效管理模式是作者在對相關(guān)英文文獻(xiàn)進(jìn)行分析梳理的基礎(chǔ)上所作出的劃分。英國高校內(nèi)部績效管理模式呈現(xiàn)多元化的特征，但就其來源而言，主要可以分為上述兩種。

②《復(fù)旦大學(xué)關(guān)于推進(jìn)校院兩級管理體制改革的若干意見》已于2015年1月13日正式啟動。據(jù)報(bào)道，復(fù)旦大學(xué)將根據(jù)院系的規(guī)劃和發(fā)展情況進(jìn)行資源配置，由院系自主調(diào)配資源，學(xué)校對學(xué)院的自主管理運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督檢查和考核評估。選自：王蔚.復(fù)旦大學(xué)啟動校院兩級管理體制等配套改革［N］.新民晚報(bào)，2015-01-13. 與此同時(shí)，上海交通大學(xué)綜合改革方案獲批準(zhǔn)。上海交通大學(xué)2015年將深入推進(jìn)以綜合預(yù)算為核心的院為實(shí)體改革和以分類發(fā)展為核心的人事制度改革，全面啟動人才培養(yǎng)、科技創(chuàng)新、國際化辦學(xué)、資源配置改革，基本形成符合中國國情的現(xiàn)代大學(xué)治理框架。選自： 姜澎.上海交大綜合改革方案獲批準(zhǔn)［N］.文匯報(bào)，2015-12-31.

③在英格蘭高等教育基金委員會的資助下，英國部分高校于2000年5月至2003年5月開展了"GMP143"項(xiàng)目，下設(shè)18個(gè)子項(xiàng)目，旨在對高校引入EFQM卓越框架的實(shí)踐成效進(jìn)行系統(tǒng)分析和評價(jià)。在此框架下，謝菲爾德哈勒姆大學(xué)等6所高校整體引入卓越模型，開展績效管理實(shí)踐。其余高校承擔(dān)了相關(guān)的科研項(xiàng)目和研討會議。整體引入卓越框架的六所高校分別為謝菲爾德哈勒姆大學(xué)、克蘭菲爾德大學(xué)、杜倫大學(xué)、薩爾福大學(xué)、阿爾斯特大學(xué)以及德恩谷學(xué)院。

④高校薪酬改革協(xié)議（National Framework Agreement for the Modernisation of Pay Structures， NFA），經(jīng)高校雇主協(xié)會（The Universities and Colleges Employers Association， UCEA）和工會協(xié)商，于2004年發(fā)布。其核心內(nèi)容為推進(jìn)高校薪酬改革，實(shí)施統(tǒng)一的薪酬框架。

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收稿日期：2014-11-06

基金項(xiàng)目：2013年度上海市教育科學(xué)研究市級項(xiàng)目“治理理論視域下上海高校推進(jìn)績效管理的研究”（B13065）

作者簡介：黃丹鳳，女，江蘇人，上海市教育評估院助理研究員，研究方向?yàn)榻逃u價(jià)；楊瓊，女，江蘇人，上海市教育評估院副研究員，研究方向?yàn)榻逃▽W(xué)、教育政策和教育評價(jià)。

Modes of Internal Performance Management in UK Higher Education Institutions

HUANG Dan-feng，YANG Qiong
（Shanghai Education Evaluation Institute，Shanghai 200031，China）

Abstract:Facing increasing pressure for greater accountability from the government，the UK higher education institutions have established internal performance management systems，which can be classified into endogenous mode and exogenous mode.After reviewing the background of performance management reform in the UK higher education institutions，the paper focuses on the operational frameworks and features of the two modes，and proposes an integration solution.Policy implications are drawn from this analysis for the ongoing reform of performance management in Chinese higher education institutions.

Key words:UK；Higher Education Institutions；Internal Performance Management；Endogenous；Exogenous