王含月

摘 要：國有企業(yè)集團是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，而國有企業(yè)集團分子公司的財務管控決定了國有企業(yè)集團的發(fā)展速度。改革開放之后，我國國有企業(yè)集團得到了飛速的發(fā)展，是社會主義經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量。但是目前我國國有企業(yè)集團在對分子公司的財務管控方面還存在很多問題。因此，本文研究國有企業(yè)集團如何加強分子公司財務管控具有很強的現(xiàn)實和理論意義。

關鍵詞：國有企業(yè)；企業(yè)集團；分子公司；財務管控

一、國有企業(yè)集團分子公司財務管控相關概念

（一）國有企業(yè)集團的概念

1.企業(yè)集團

企業(yè)集團是圍繞著一個大型企業(yè)而形成的一個全方位多功能的經(jīng)濟組織。這個大型企業(yè)必須具有投資與管理功能，外圍企業(yè)具有資產(chǎn)、生產(chǎn)、技術、服務等功能 。

2.國有企業(yè)集團

國有企業(yè)集團，是指國家為企業(yè)集團資本的所有者或者說國家是企業(yè)集團的第一大股東，國家利用產(chǎn)權和資本對企業(yè)集團進行直接或間接的控制，以此形成的全方位多功能的公司組織形式。

3.子公司

子公司具有獨立的法人資格，但是又被母公司擁有全部股權或控股權。按照母公司對子公司的控股比例，可以把子公司分成三類，包括全資子公司（100%股權）、絕對控股子公司（50%以上股權）和相對控股公司（股權低于50%）。

（二）財務管控的概念

財務管控，顧名思義就是管理企業(yè)在經(jīng)營活動中的財務情況，財務管理人員按照財務方面的法律法規(guī)和公司制度，對公司日常經(jīng)營活動中的財務進行有計劃的實施控制和監(jiān)管。對于國有企業(yè)集團來說，對分子公司財務管控非常重要。財務管控就像整個國有企業(yè)集團的心臟，必須要進行有效的管控，才能確保國有企業(yè)集團正常運行。

二、我國國有企業(yè)集團對分子公司財務管控存在的問題

（一）財務人員監(jiān)管不到位

由于現(xiàn)實原因，我國國有企業(yè)集團不可能直接插手管理分子公司的財務，所以說想要加強國有企業(yè)集團對分子公司財務管理，就必須進行財務管控。但是，目前我國國有企業(yè)集團對分子公司的財務監(jiān)管力度缺乏，使得分子公司并不能很好的按照國有企業(yè)集團的財務政策與規(guī)章制度進行辦事。同時，上有政策，下有對策，即使國有企業(yè)集團對分子公司的監(jiān)督工作盡力做得很好，但是分子公司的財務人員還是會鉆漏洞，并且客觀上由于分子公司是獨立的法人，使得國有企業(yè)集團對分子公司的財務監(jiān)督工作和核算工作非常難以進行。

（二）財務預算存在分歧

雖然說就整個國有企業(yè)集團的長遠發(fā)展目標來看，國有企業(yè)集團和其分子公司的發(fā)展方向大致上相同，但是其中難免會有一些矛盾和沖突。因為在危及到國有企業(yè)集團發(fā)展的情況下，國有企業(yè)集團為了實現(xiàn)集團總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，所以難免會選擇犧牲部分子公司的利益。但是國有企業(yè)集團的子公司因為是獨立的法人，他們擁有自己的獨立的財務管理體系，所以在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時，必然優(yōu)先考慮自己的經(jīng)濟利益，很大程度上不會站在國有企業(yè)集團的高度去考慮財務控制的問題，這就導致了國有企業(yè)集團對分子公司的財務管控問題的產(chǎn)生。

（三）資金配置不協(xié)調(diào)

我國國有企業(yè)集團形成了規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展優(yōu)勢，國有企業(yè)集團的部分子公司發(fā)展效益非常好，擁有著相當豐厚的資金優(yōu)勢，但是由于他們存在著一定的局限性，導致了他們沒有很好的投資選擇，使得這一部分的國有企業(yè)集團子公司的資金使用率相當?shù)?，造成資金閑置的現(xiàn)象。但是其他的國有企業(yè)集團的子公司可能正相反，他們擁有很好的投資機會，但是缺少流動資金。這種資金分配不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，嚴重影響著國有企業(yè)集團的發(fā)展。

三、國有企業(yè)集團加強分子公司財務管控的策略

（一）加強人員管控

國有企業(yè)集團想要加強對分子公司的財務管控，必須首先加強對分子公司的人員管控。雖然說子公司屬于國有企業(yè)集團，但是子公司是獨立的法人，所以說這對國有企業(yè)集團加強對分子公司的財務管控提出了更高的難度，因此必須實行人員委派制加強對分子公司的人員管控。在實行人員委派制的時候必須注意加強對委派人員的管控，防止委派人員因為個人利益忽略了國有企業(yè)集團的利益，并且對委派人員要定期更換，防止委派人員與子公司財務人員拉幫結派、互相勾結現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（二）資金統(tǒng)一管控

國有企業(yè)集團加強對分子公司的財務管控，必須對企業(yè)資金進行集中管理。國有企業(yè)集團只有對旗下所有子公司的資金進行集中管控，才能夠統(tǒng)籌規(guī)劃，不僅能夠使得閑置資金得到充分的流通，使整個集團的資金使用率實現(xiàn)最大化，而且能夠降低企業(yè)融資成本，增強整個國有企業(yè)集團的收益。國有企業(yè)集團對企業(yè)資金進行統(tǒng)一管控有如下三種方式。

第一，在國有企業(yè)集團內(nèi)部成立一個資金結算單位，統(tǒng)一規(guī)劃國有企業(yè)集團分子公司的日常運營資金情況，國有企業(yè)集團子公司向機構申報資金使用計劃，審批之后，國有企業(yè)集團子公司再對資金進行合理安排，這樣能夠避免集團資金的閑置。

第二，可以效仿商業(yè)銀行的模式，在國有企業(yè)集團內(nèi)部成立一個內(nèi)部銀行，對國有企業(yè)集團子公司進行統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一管理子公司的資金運行情況。

第三，成立一個由國有企業(yè)集團和子公司合資的財務公司，提出一個統(tǒng)一的融資方式，這樣能夠提高國有企業(yè)集團整體的資金使用效率，使國有企業(yè)集團收益最大化。

（四）建立完善的業(yè)績考核機制

國有企業(yè)集團與子公司之間的結構形式已形成了委托和代理的關系，它們之間既存在利益又存在矛盾。因此，建立健全行之有效的業(yè)績考核機制非常必要。通過建立業(yè)績考核，加強國有企業(yè)集團對子公司的財務管控。如果國有企業(yè)集團子公司的經(jīng)營行為危及到集團利益的情況時，要給與相應的約束；如果國有企業(yè)集團子公司的經(jīng)營行為有利于集團增加效益，應給與相應的獎勵。

結語

國有企業(yè)集團對子公司之間普遍存在財務管控不善的問題，嚴重危及到國有企業(yè)集團的發(fā)展，甚至影響到社會主義經(jīng)濟建設。本文詳細分析了國有企業(yè)集團對分子公司財務管控存在著財務人員監(jiān)管不到位、財務預算存在分歧、資金配置不協(xié)調(diào)的問題，本文認為國有企業(yè)集團想要加強對分子公司的財務管控，必須加強人員管控、資金管控、完善預算控制、建立完善的業(yè)績考核機制。

參考文獻

[1] 高勇強.田志龍. 母公司對子公司的管理和控制模式研究[[J]. 南開管理評論，2002（4）.

[2] 徐新華，黃小勇. 現(xiàn)代企業(yè)集團財務控制存在的問題及對策[J]. 中國流通經(jīng)濟，2008（11）.

[3] 閻濤. 淺論母子公司財務管理中的主要問題與對策[J]. 現(xiàn)代商業(yè)，2011（27）.

[4] 任志華. 淺論母子公司財務管理中的主要問題與對策[J]. 現(xiàn)代商業(yè)，2011.

[5] 王秦平. 企業(yè)集團論. 企業(yè)管理出版社，2003.