劉化磊

摘要：集團公司在股權關系和管控模式上十分復雜，所以在財務管理上與其他單一的企業(yè)有著很大的差別。集團公司的財務管控對于實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略有著重要的意義。本文就集團公司現(xiàn)有的財務管控所存在的問題進行探討分析，提出相應的幾點建議。

關鍵詞：集團公司；財務管控；問題建議

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的風險困難也就越來越多。所以，在企業(yè)的財務管理上就需要更加嚴格的要求才能盡量的規(guī)避風險；特別是對于大型的集團公司來說，財務管控建設尤為重要。但是在實際的工作過程中，現(xiàn)有的集團公司財務管控存在著一些問題，接下來我將進行問題的探討分析。

二、集團公司財務管控目標及原則

集團管控主要是為了服務于集團的整體戰(zhàn)略、整合集團公司的財務資源及合理的配置財務權限這三個方面。集團的財務管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風險的有效控制原則。對于集團的發(fā)展來說，管控目標是最終要達到的結果，而原則是在財務管控過程中需要執(zhí)行的原則。對于一個集團公司來說，只有明確自身發(fā)展的目標，按照規(guī)范科學的發(fā)展原則，才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。更重要的是，無論是集團現(xiàn)有的財務管控問題還是我即將提出的建議，跟目標和原則都是有關聯(lián)的，所以熟悉了解財務管控的目標及原則是必要的。

三、集團公司財務管控現(xiàn)有的問題

1.集團公司缺少有效的機制

在現(xiàn)有的集團公司中，由于缺少必要的一些管理機制，導致在進行財控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵機制和考核機制。我國的集團公司大多數都是由許多的分級公司共同構成，然而分級公司和總公司存在的多種復雜關系使得很難完善治理結構。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機制和決策機制，就導致總公司缺乏對子公司有效的激勵機制和約束機制。在沒有有效的管理機制時，集團公司的大多數項目都無法很好的被完成。

2.集團內部信息交流不完善

目前，我國大多數的集團公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結合企業(yè)內部各個部門的信息資源去處理信息，大多數任然集中于集成和數據管理。集團下的各個子公司為了自身的利益最大化可能會對信息進行修改，使得集團不能準確的掌握正確的信息使得集團在信息資源的利用上大大的削減。再有，因為信息的錯誤不能對集團旗下的公司進行有效的稽核和風險控制，形成決策和投資風險。

3.集團財務管控理念應該更加的現(xiàn)代化

受到現(xiàn)有的集團與其旗下公司行政隸屬關系的影響，總公司在對子公司進行財務管控時存在很多講人情的成分，缺乏規(guī)范性，沒有平等的對待公司的每一個員工。再加上沒有整體觀的財務管控觀念，集團沒有很好的和其旗下的子公司進行信息的溝通交流，導致公司不能形成規(guī)范、完整的財務管控體系，使得集團財務水平的提高受阻。

4.集團在并購后缺乏深度整合

隨著經濟的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了擴大自身的規(guī)模都進行了適當的并購重組；整合后的集團下屬企業(yè)有著各自不同的發(fā)展目標，而這些不同的發(fā)展目標給集團的整體發(fā)展帶來了很大的影響。對于沒有實現(xiàn)并購后深度整合的集團來說，信息資源在集團內部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團優(yōu)勢不明顯。

四、集團公司財務管控改進建議

1.建立科學有效的績效考核體系

在實際的工作過程中，大多數的企業(yè)的績效考核業(yè)績衡量標準都是通過短期的財務結果來制定的，沒有真正科學、有效的績效考核體系。這對于集團的穩(wěn)定長遠發(fā)展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。

2.加強集團內部的信息化建設，建設財務分析和評價系統(tǒng)

對于一個企業(yè)的發(fā)展來說，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團財控管理中正是因為缺乏有效的信息交流，為了解決這個問題我們可以在流程優(yōu)化和IT集成環(huán)境下，將集團的組織結構、核算體系及內部控制機制等通過信息平臺進行融合，強化集團公司的整體掌控能力和決策能力。集團公司的財務管控不只是控制結果，對于過程也是需要一定的控制的。定期的財務分析、評價是有效的風險預警機制及信息反饋機制；在日常的工作中，可以要求集團內的各個財務部門定期的編制管理報告，這樣可以及時的掌握了解企業(yè)現(xiàn)有的生產經營狀況。并且通過分析集團的財務狀況，為集團的重要決策提供要有效的依據。

3.更新財務管控理念，構建有效的集團公司財務管控體系

傳統(tǒng)的財務管控理念，對于現(xiàn)在的集團公司來說已經不適用了；因此，我們應該根據現(xiàn)有的經濟市場，再加上自身公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，構建一個新的財務管控理念，要盡可能的現(xiàn)代化。再有就是在此基礎之上，構建有效的集團公司財務管控體系。對于集團公司財務管理來說，有效的財務管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團公司的管理模式，明確母子公司之間的財務關系及協(xié)調運作機制。另外，加強對子公司的經營活動的監(jiān)督。在這方面，可以直接由集團委派財務總監(jiān)到子公司進行監(jiān)督。為了確保監(jiān)督機制的有效，要定期的更換財務總監(jiān)。財務總監(jiān)由集團總部統(tǒng)一管理，獎懲結合進行管理。

4.對并購后的集團進行深度整合，對集團實行全面預算管理

為了實現(xiàn)集團并購后內部資源的有效共享，要及時的對并購后的集團進行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團總部的效益益為前提，在不損害集團總部效益的情況下，再考慮集團旗下的各個子公司的效益。全面預算管理是一種有效的財務管控手段。它可以使企業(yè)內部的管理控制得到加強，與此同時優(yōu)化企業(yè)的內部的資源配置，還能夠促進集團的管理水平及整體競爭力的提升。集團應該根據自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，建立預算、績效考核及戰(zhàn)略規(guī)劃為一體的全面預算管理體系。在財務管控中，充分的發(fā)揮其作用，提升集團的核心競爭力。

五、結語

總的來說，集團在財務管控上還存在許多的不足，我們應該根據自身公司所存在的實際情況進行相應的調整解決。財務管控作為集團管理的核心內容，在提升集團的核心競爭力中起著重要的作用，所以做好集團的財控管理工作是必要的，這對于集團未來的發(fā)展是必要的。

參考文獻：

[1]吳國忠.淺談集團公司的財務管控[J].中國注冊會計師，2014，09：98-102.

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