徐良平

摘 要：目前，國內(nèi)常用的高層鋼結(jié)構(gòu)管理模式包括施工總承包模式和工程總承包模式，中國尊作為北京首個超過500m的高層建筑，工程體量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、抗震性能要求高、施工難度大，如何通過管理有效的調(diào)配資源，形成一套適合本工程的國際先進管理理論成為本工程的研究重點。

關(guān)鍵詞：中國尊；工程總承包；超高層；組織結(jié)構(gòu)

建筑，是人類創(chuàng)造的最壯麗的地球景觀。而鋼結(jié)構(gòu)是建筑美的直接體現(xiàn)。鋼結(jié)構(gòu)具有強度高、自重輕、抗震性能好、綠色環(huán)保等特點，是超高層建筑的必然選擇。從1884年106.4m的美國曼哈頓人壽保險大廈，至2010年828m的阿聯(lián)酋迪拜哈利法塔，人類不斷刷新著超高層建筑高度的新紀(jì)錄。

中國各地的超高層也如雨后春筍般不斷聳立，而中國尊作為北京擬建第一高樓，也是首座建筑高度在500以上的超高層建筑，建筑高度達528m，位列全球超高層高度第七位，是北京地區(qū)首座采用巨柱+鋼板剪力墻結(jié)構(gòu)的鋼結(jié)構(gòu)建筑，總建筑面積達43.7萬平米。

北京地處華北地震帶上，對抗震等級要求高，本工程抗震設(shè)防烈度達8度。工程主塔樓為筒中筒結(jié)構(gòu)，內(nèi)部為型鋼混凝土核心筒，外筒由巨型支撐和巨型框架以及次框架組成，總用鋼量約15萬噸。由于本工程具有建筑結(jié)構(gòu)高、體量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、抗震性能要求高、施工難度大等特點，所以對項目管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。

中國尊的項目管理通過對現(xiàn)有管理模式的研究，尋找并分析存在的問題，設(shè)計出一套適合中國特色的超高層鋼結(jié)構(gòu)項目管理方案，形成一套國際先進的管理理論，滿足經(jīng)濟的發(fā)展、技術(shù)的更新，以及人們對工期的期望，對成本、質(zhì)量的要求。

圖1 中國尊項目結(jié)構(gòu)圖

1 中國尊的管理模式

1.1 借鑒分析國際化管理模式

國際建設(shè)工程項目的主要管理模式包括：施工管理模式（Constriction Management 簡稱CM）、設(shè)計施工模式（Design—Build 簡稱DB）、建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓模式（Build—Operate—Transfer簡稱BOT）、設(shè)計采購施工總承包模式（Engineering Procurement Construction 簡稱EPC）、項目管理承包（Project Management Contractor 簡稱PMC）、項目管理組（Project Management Team 簡稱PMT）等。

通過對項目組織中合同關(guān)系、工作范圍、介入項目的時間、責(zé)任和風(fēng)險、需業(yè)主介入項目管理的程度等方面綜合分析，比較出四種主要管理模式的適用范圍。

表一 管理模式適用范圍

管理模式 適用范圍

CM 建設(shè)周期較長，工期緊，“邊設(shè)計、邊施工”或規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、缺經(jīng)驗的項目。

DB 技術(shù)不太復(fù)雜，以土木工程為主的工程項目

EPC 工期緊、技術(shù)復(fù)雜而且又不想增加協(xié)調(diào)管理以及其它工作量的工程項目

PMC 投資規(guī)模巨大，工藝比較復(fù)雜或多方業(yè)主且不熟悉技術(shù)工藝的項目

1.2 中國尊的管理模式

國內(nèi)常用的高層鋼結(jié)構(gòu)管理模式包括兩種：施工總承包和工程總承包。施工總承包工程管理模式，業(yè)主只選擇一個鋼結(jié)構(gòu)施工總承包商；鋼結(jié)構(gòu)工程總承包管理模式，業(yè)主委托總承包商對鋼結(jié)構(gòu)工程設(shè)計、采購、加工、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

中國尊項目充分考慮各項內(nèi)外部因素所帶來的影響，結(jié)合高層常用管理模式，建立了一套適用于中國特色高、精、尖項目的鋼結(jié)構(gòu)工程總承包管理模式。

1.2.1 搭建合適的組織結(jié)構(gòu)。新的施工技術(shù)加上多標(biāo)段招標(biāo)，幾十個單位共同協(xié)作。充分利用矩陣結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；發(fā)揮有專長的人才作用的特點，搭建適合中國尊項目的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式。明確項目管理責(zé)任，從項目經(jīng)理至各小組成員都有明確的個人責(zé)任。同時建立有效的責(zé)任制考核機制和績效考核管理辦法，細(xì)化考核指標(biāo)。

圖2 矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)

1.2.2 施工進度計劃管理方案。施工進度計劃管理需開展工期履約風(fēng)險的識別，從施工項目工期管理的系統(tǒng)性和實用性出發(fā)，圍繞工期目標(biāo)、進度計劃優(yōu)化、實施過程管控、工期延誤及索賠等有關(guān)工期管理的一系列問題，建立并有效實施了“一主控、四配置”計劃體系，即以進度計劃為主線，全面保障鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件配置、資源配置、技術(shù)配置、資金配置，為項目工期節(jié)點的按時完成，提供有力保障。分解工作目標(biāo)，制定中國尊項目三級施工計劃：一級計劃的制訂是為項目指出最終進度目標(biāo)；二級計劃針對性地對某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；三級計劃的制訂是將二級計劃進一步細(xì)化到日常的施工安排中。施工資源的合理配置是工程高效運行的關(guān)鍵所在。可根據(jù)平面部署和分區(qū)及流程部署，合理配置資源。

圖3 中國尊地下室結(jié)構(gòu)施工分區(qū)分段圖

1.2.3 中國尊深化設(shè)計管理方案。深化設(shè)計不僅對整個施工過程起到承上啟下的作用，還對各相關(guān)環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)和綜合起到重要作用。深化設(shè)計的管理要具體界定業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計方的行為規(guī)則和責(zé)任，并由各專業(yè)人員對本專業(yè)進行深化設(shè)計。建立深化設(shè)計組織結(jié)構(gòu)并明確崗位職責(zé)；梳理深化設(shè)計管理流程，分解深化設(shè)計進度計劃，并采取合理規(guī)劃加工安裝順序、根據(jù)施工動態(tài)調(diào)整資源配置、派駐原設(shè)計院、加工廠和施工現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)人員協(xié)調(diào)深化設(shè)計問題等措施，保障深化設(shè)計的進度；通過“自審、互審、專業(yè)審核”的三級審核制度、制定應(yīng)急方案等措施確保深化設(shè)計的質(zhì)量。

圖4 深化設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)圖

1.2.4 加工制作管理方案。中國尊的加工制作管理要求極為苛刻，加上狹小的作業(yè)場地，這些給構(gòu)件的制作計劃管理及發(fā)運計劃管理提出了很高的挑戰(zhàn)。結(jié)合施工進度計劃管理，編制加工制作三級計劃管理，加強制作廠每個工區(qū)的進度監(jiān)控，及時協(xié)調(diào)制作與業(yè)主、總包、設(shè)計、建立的各方問題是加工制作成敗的關(guān)鍵。

1.2.5 技術(shù)管理方案。技術(shù)管理作為商務(wù)管理的依托，生產(chǎn)管理的指導(dǎo)，作用不言而喻。從管理思想、建立制度、工作內(nèi)容、技術(shù)措施編制與執(zhí)行這幾個環(huán)節(jié)進行技術(shù)管理與控制。項目在成立初始就確定了科技進步獎、科技示范、技術(shù)總結(jié)和研發(fā)方面的管理目標(biāo)。建立了健全的技術(shù)管理制度，包括圖紙會審制度、施工組織設(shè)計管理制度、技術(shù)交底制度、等相關(guān)管理制度。注重收集過程成果資料，申報科技成果，保護知識產(chǎn)權(quán)；重大施工技術(shù)方案層層審查，并組織召開外部專家論證會確保方案完整、規(guī)范、安全可行。

1.2.6 BIM技術(shù)的管理方案。應(yīng)用BIM技術(shù)，對中國尊項目全生命周期進行全方位管理，實現(xiàn)施工資源的合理使用、施工現(xiàn)場的科學(xué)布置、施工進程的精確掌握，實現(xiàn)建設(shè)項目生命周期各階段的信息共享和充分利用。中國尊項目部根據(jù)組建了BIM團隊，結(jié)合自身的情況和現(xiàn)場布置，對BIM設(shè)計、深化設(shè)計、制作加工、運輸和安裝等全方位應(yīng)用BIM技術(shù)。通過BIM技術(shù)，建立3D模型，發(fā)現(xiàn)圖紙疑問、各專業(yè)的碰撞問題，展現(xiàn)施工現(xiàn)場布置情況，為高空安全吊裝提供數(shù)據(jù)。

1.2.7 質(zhì)量和安全管理方案。明確質(zhì)量管理和安全管理目標(biāo)，通過建立完備的管理體系保障目標(biāo)的順利實現(xiàn)，做到按流程辦事，用制度管人。質(zhì)量建立獎罰制度、三檢制、首件驗收等制度規(guī)范質(zhì)量行為，同時按照質(zhì)量風(fēng)險制定專項的管理措施，包括項目專業(yè)分包質(zhì)量水平、原材料及構(gòu)件制作的質(zhì)量、特殊工序質(zhì)量、資料管控等，避免風(fēng)險產(chǎn)生。安全管理應(yīng)按照風(fēng)險管理的方法來進行，中國尊鋼結(jié)構(gòu)施工的風(fēng)險很多，但重大的風(fēng)險主要是兩點，一是焊接或者切割作業(yè)時因焊渣或者熔渣的掉落而引發(fā)的火災(zāi)；二是鋼結(jié)構(gòu)施工屬于高空作業(yè)施工。加強人員資質(zhì)審核，施行操作前交底、加強教育、建立制度等管理行為。

1.2.8 商務(wù)管理。建筑工程成本管理與控制是實施建設(shè)工程全過程管理的重點，它始終貫穿于項目實施的全過程。從施工企業(yè)項目管理的角度出發(fā)，嚴(yán)格按照企業(yè)項目管理制度，加強人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用控制。同時，在施工的不同階段制定管理的重點。合同管理則是工程項目管理的核心。施工單位作為合同的乙方，在合同簽訂后的項目實施過程中，必須嚴(yán)格履行合同規(guī)定的各項責(zé)任與義務(wù)，做好以下幾個方面的工作：第一，合同評審與合同管理策劃；第二，合同技術(shù)資料管理；第三，履約中的施工現(xiàn)場管理。

2 工程總承包的作用

2.1 優(yōu)化資源配置

中國尊項目鋼結(jié)構(gòu)工程總承包模式充分發(fā)揮了鋼結(jié)構(gòu)公司對業(yè)主的服務(wù)職能和對各項專業(yè)分包的管理職能，同時為各專業(yè)分包提供一個高效運作、交流暢通的管理平臺，充分發(fā)揮各專業(yè)公司的專業(yè)能力，把工程進度、質(zhì)量、安全等方面發(fā)揮到最優(yōu)水平。

2.2 提高全面履約能力

工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢?？刂朴绊戫椖抗芾淼膬?nèi)外部不利因素，著重對組織管理、設(shè)計管理、加工制作管理、施工管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、物資管理、商務(wù)管理等方面進行優(yōu)化和控制。由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強。

2.3 促進建筑管理企業(yè)規(guī)?；l(fā)展

工程總承包模式優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟，促進建筑企業(yè)向規(guī)?；较虬l(fā)展。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是增強了整體的運營能力。同時有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率。

3 結(jié)語

中國尊項目創(chuàng)新了組織管理結(jié)構(gòu)形式，提出矩陣式管理結(jié)構(gòu)，使項目管理更加機動、靈活，任務(wù)更加清楚，目的更加明確；提出“一主控、四配置”的項目計劃體系；應(yīng)用建筑工程最前沿科技BIM技術(shù)，對中國尊項目進行全生命周期的信息化管理；超高層鋼結(jié)構(gòu)管理仍在不斷發(fā)展中，形成一套有指導(dǎo)意義的、可執(zhí)行的全過程管理理論，應(yīng)用BIM等先進技術(shù)進行全生命周期管理，將是未來發(fā)展的必然趨勢。

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