賀子信 韓微文 戴安娜·萊丁厄姆

近年來(lái)，很多B2B行業(yè)的銷售主管承受了極大的壓力?？蛻艨梢钥焖佾@取廣泛的產(chǎn)品信息，因此，在尚未和業(yè)務(wù)人員交手前，他們就已經(jīng)取得優(yōu)勢(shì)，可以要求更定制化的產(chǎn)品；另一方面，一些新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者則運(yùn)用數(shù)字渠道，以前所未見的低價(jià)直接銷售，吸引客戶試用產(chǎn)品，把他們的預(yù)算抽離傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)者。

這些趨勢(shì)具有深層含義。首先，由于營(yíng)銷必須在銷售流程中扮演更重要的角色，營(yíng)銷與銷售的區(qū)分將消失。業(yè)務(wù)人員的傳統(tǒng)角色是辨察潛在顧客的需求，向潛在顧客介紹產(chǎn)品或服務(wù)的特色。如今，這種傳統(tǒng)角色已減少。只肩負(fù)銷售責(zé)任配額，缺乏產(chǎn)業(yè)、部門領(lǐng)域或產(chǎn)品、服務(wù)專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)人員將被淘汰。公司將被迫重新訓(xùn)練或換掉超過(guò)一半的業(yè)務(wù)人員才能跟得上那些已經(jīng)改造其銷售團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者。此外，隨著產(chǎn)品線擴(kuò)展而增加的復(fù)雜性，公司若不設(shè)法加以控制，銷售成本的增長(zhǎng)將快于營(yíng)收的增長(zhǎng)。

顯然，B2B公司迫切需要完全不同的銷售新法。貝恩公司認(rèn)為，要持續(xù)創(chuàng)造銷售增長(zhǎng)，有六項(xiàng)當(dāng)務(wù)之急：

1. 精確瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶

杰出的業(yè)務(wù)人員是媒合專家。聰明的公司會(huì)設(shè)計(jì)出優(yōu)良的系統(tǒng)，辨識(shí)出哪些產(chǎn)品和解決方案最符合那些終身價(jià)值和忠誠(chéng)度最高的客戶細(xì)分需求。

某化學(xué)公司的市場(chǎng)占有率和獲利力降低，部分原因是該公司未能瞄準(zhǔn)特定客戶細(xì)分，或是未能密切留意客戶的需要。該公司進(jìn)行全新分析，找出在規(guī)模、成長(zhǎng)潛力以及和該公司產(chǎn)品配適度等方面最具吸引力的客戶細(xì)分，并且根據(jù)客戶的購(gòu)買量和銷售潛力對(duì)其進(jìn)行排序，再進(jìn)一步調(diào)查這些客戶，以了解該公司產(chǎn)品的哪些方面對(duì)他們最重要。根據(jù)分析，該公司重新設(shè)計(jì)其服務(wù)，第二年在北美市場(chǎng)各客戶細(xì)分的占有率增長(zhǎng)8%至38%不等，并朝達(dá)成其財(cái)務(wù)目標(biāo)穩(wěn)定邁進(jìn)。

為辨識(shí)具有最高價(jià)值的客戶，公司通常可以通過(guò)內(nèi)部擁有的客戶資料并和社交媒體分布中挖掘到的數(shù)據(jù)，分析客戶細(xì)分的利潤(rùn)力和成長(zhǎng)潛力。

一家電信服務(wù)公司向來(lái)是根據(jù)客戶的目前營(yíng)收而非潛在營(yíng)收對(duì)中小型企業(yè)客戶進(jìn)行細(xì)分。例如，某個(gè)零售業(yè)客戶早已成長(zhǎng)為規(guī)模更大、績(jī)效穩(wěn)定的企業(yè)，但仍被列為小型企業(yè)，并只受到小業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)。在這家電信公司根據(jù)營(yíng)收規(guī)模和潛在商機(jī)對(duì)中小型企業(yè)客戶進(jìn)行細(xì)分后，建立了新的客戶重要性排序，由此改進(jìn)了其產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略，更加迎合這類擁有成長(zhǎng)潛力的客戶需求。

銷售績(jī)效優(yōu)異的組織也開始使用技術(shù)手段把業(yè)務(wù)人員導(dǎo)向高潛力客戶，提高他們贏得生意的機(jī)會(huì)。匯總客戶以往的購(gòu)買行為以預(yù)測(cè)此他們最可能在何時(shí)對(duì)什么產(chǎn)品感興趣，這讓業(yè)務(wù)人員和客戶的談話更有信息根據(jù)，也更能迎合他們的需求。

2. 了解客戶價(jià)值和客戶的購(gòu)買決策流程

第二項(xiàng)當(dāng)務(wù)之急是要知道該不該對(duì)每一個(gè)特定客戶銷售及如何銷售。對(duì)供貨商而言，并非所有銷售機(jī)會(huì)的價(jià)值都相當(dāng)。就算是原定的目標(biāo)客戶也未必能夠帶來(lái)同等的價(jià)值。有些銷售機(jī)會(huì)值得業(yè)務(wù)人員鍥而不舍，有些則不會(huì)帶來(lái)什么回報(bào)。

在線汽車交易平臺(tái)AutoTrader.com采取一些做法以求更精準(zhǔn)地聚焦于最重要的銷售機(jī)會(huì)。該公司把規(guī)模較小的汽車交易商客戶移往一個(gè)內(nèi)部銷售與服務(wù)中心讓他們獲得更好的服務(wù)。此舉不僅有助于改善這些客戶的績(jī)效，也可騰出更多業(yè)務(wù)人員去服務(wù)更復(fù)雜的客戶，改善客戶管理流程。

3. 重新設(shè)計(jì)通路組合

這需要正確的營(yíng)銷推廣和數(shù)字業(yè)務(wù)分布，在客戶的探查階段吸引其注意力，再布署最合適的在線銷售平臺(tái)和傳統(tǒng)銷售代表組合。每一條和客戶互動(dòng)的途徑可產(chǎn)生不同的經(jīng)濟(jì)效益，妥善安排渠道組合，能提高贏得生意的機(jī)會(huì)。

什么是重新設(shè)計(jì)通路組合？以谷歌為例，該公司發(fā)現(xiàn)靠銷售人員銷售限制了對(duì)中小型企業(yè)客戶的直接廣告業(yè)務(wù)，因此，建立了一個(gè)自助平臺(tái)，新廣告客戶可以自己管理展示型廣告（display ad）并評(píng)量每一個(gè)廣告的影響度。此舉使谷歌的展示型廣告年?duì)I收從2010年的二十五億美元提高至2011年的五十億美元。

使用數(shù)字通路來(lái)直接銷售可在擴(kuò)展銷售業(yè)績(jī)的同時(shí)不致和現(xiàn)有的銷售通路自相蠶食。關(guān)節(jié)植入物制造商植入伙伴公司（Implant Partners，前身為Wright Direct）看到不少醫(yī)院根據(jù)機(jī)構(gòu)政策偏好而非醫(yī)生偏好做出采購(gòu)決策，愈來(lái)愈需要較低的成本。該公司決定針對(duì)這類愿意持有存貨并接受較低程度銷售支持服務(wù)的醫(yī)院客戶，抽掉銷售流程中的業(yè)務(wù)人員，直接遞送產(chǎn)品。這種重新思考通路的做法使該公司得以用比市場(chǎng)價(jià)格低四成至七成的價(jià)格銷售產(chǎn)品，但仍然盈利。

4. 整合營(yíng)銷和銷售資源

建立共同目標(biāo)、結(jié)合流程、一致的績(jī)效指標(biāo)并明確決策權(quán)。在許多B2B公司內(nèi)部營(yíng)銷和銷售兩大部門壁壘分明，彼此通常不清楚對(duì)方的活動(dòng)，也因此無(wú)法連結(jié)對(duì)焦。這導(dǎo)致公司很脆弱，因?yàn)槿缃裼行У臄?shù)字業(yè)務(wù)分布可以快速引發(fā)一筆銷售，反之，缺乏數(shù)字業(yè)務(wù)分布將導(dǎo)致潛在顧客不會(huì)把你的產(chǎn)品納入認(rèn)真考慮之列。因此，B2B公司必須重新思考營(yíng)銷流程終點(diǎn)和銷售流程起始點(diǎn)，并建立營(yíng)銷與銷售的共同目標(biāo)、結(jié)合流程、一致的績(jī)效指標(biāo)，并明確每個(gè)階段的決策權(quán)。

電信服務(wù)供貨商風(fēng)向通訊公司（Windstream Communications）改造其B2B營(yíng)銷組織，與銷售團(tuán)隊(duì)更密切合作。這包括顯著增加數(shù)字營(yíng)銷、產(chǎn)品營(yíng)銷活動(dòng)聚焦于公司業(yè)務(wù)人員最可能贏得生意的市場(chǎng)細(xì)分等，使兩個(gè)部門產(chǎn)生更強(qiáng)烈的共同責(zé)任感，也有助于促進(jìn)其展開更為密切的合作。

5. 提高人才門坎

由于客戶在購(gòu)買前會(huì)對(duì)產(chǎn)品開展更多的研究與調(diào)查，也越來(lái)越期望供貨商協(xié)助解決他們的事業(yè)問(wèn)題，因此公司將更需要具有產(chǎn)業(yè)、部門領(lǐng)域或產(chǎn)品專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)人員。公司可以招募或培訓(xùn)這類專業(yè)型業(yè)務(wù)人員，但重點(diǎn)是必須具有足夠的專業(yè)深度。B2B公司必須重新設(shè)計(jì)人才招募流程和培訓(xùn)方案。

荷蘭合作銀行（Rabobank）是一家從事食品工業(yè)和農(nóng)業(yè)金融服務(wù)的銀行，最早由多家農(nóng)村信用合作社合并形成，因此擁有農(nóng)村銷售團(tuán)隊(duì)就近服務(wù)農(nóng)民顧客。不同于許多其他銀行，他們致力于招募在農(nóng)村地區(qū)擁有深厚淵源和關(guān)系的客戶關(guān)系經(jīng)理，多半是農(nóng)民的子女，并把他們訓(xùn)練成優(yōu)秀的銀行員，而不是招募一般行員去服務(wù)農(nóng)村客戶。銀行也和知名的大學(xué)農(nóng)業(yè)科系合作，很早就鎖定適用人才池。此外，每年的培訓(xùn)會(huì)把農(nóng)民和客戶關(guān)系經(jīng)理聚集在一起。這些做法使該銀行在全球重要市場(chǎng)取得了農(nóng)業(yè)融資業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。

當(dāng)然，另一種提高人才門坎的做法是投資于培訓(xùn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員。

6. 做好支持系統(tǒng)，釋放銷售能力

運(yùn)用科技簡(jiǎn)化工作，使業(yè)務(wù)人員花費(fèi)更多心力服務(wù)客戶?？煽诳蓸?lè)公司為其外勤業(yè)務(wù)人員提供一套行動(dòng)應(yīng)用程序（APP），讓他們可以隨時(shí)獲取所服務(wù)的每家商店的詳細(xì)信息，包括該商店的可口可樂(lè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。而商店業(yè)主可借助另一套公司發(fā)行的APP下訂單和提出服務(wù)需求。這些做法使得銷售團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和客戶滿意度雙雙提高。

致力于駕馭銷售新現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人不妨先思考以下問(wèn)題：

·我們是否知道哪些細(xì)分的客戶對(duì)我們最忠誠(chéng)，能為我們產(chǎn)生最大利潤(rùn)？哪些細(xì)分具有最佳成長(zhǎng)前景？我們的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)占有率正在提高還是下滑？

·我們是否知道該追求哪些銷售機(jī)會(huì)、該放棄哪些銷售機(jī)會(huì)？

·我們是否正確了解客戶購(gòu)買流程的影響者和最終決策者，以及其購(gòu)買決策的根據(jù)？

·我們是否知道銷售流程每個(gè)階段最能有效觸及目標(biāo)客戶的渠道與方法？我們是否知道這每一條通路的經(jīng)濟(jì)效益？

·我們的營(yíng)銷和銷售部門是否密切合作？我們是否讓這兩個(gè)部門為一致的目標(biāo)負(fù)責(zé)，并使用一致的績(jī)效評(píng)量指標(biāo)？我們是否讓我們的業(yè)務(wù)人員具備眾要的信息、專長(zhǎng)和技能，使他們能勝任與客戶打交道，向客戶正確闡述我們的差異化價(jià)值主張？

·我們是否收集和分析資料以預(yù)測(cè)客戶最可能在何時(shí)購(gòu)買什么產(chǎn)品？

·我們是否了解每位業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)力分布曲線？

這些問(wèn)題的答案將顯示創(chuàng)造營(yíng)收增長(zhǎng)和駕馭銷售新現(xiàn)實(shí)的最大機(jī)會(huì)在哪里。