王麗敏 肖昆 韋福雷

【摘 要】 總公司對分公司實施的財務控制、自主權控制、人員控制及文化控制等手段在集團管控中發(fā)揮著不可忽視的作用。但是，由于集團總公司對下屬分公司管控程度的不同，其采用的管控模式及關鍵控制手段也不盡相同?；诖?，探討并匹配與其相宜的管理模式和手段，對于充分調動分公司進行價值再造的積極性，實現(xiàn)分公司及集團利益最大化有重要意義。

【關鍵詞】 企業(yè)集團； 財務管控； 全面管控； 戰(zhàn)略管控

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）12-0041-03

一、集團總公司對分公司管控程度的聚類

以總分公司式企業(yè)集團的省級分公司為研究對象，選擇了金融行業(yè)中的銀行、保險以及非金融行業(yè)中的石化、通信共256家分公司作為調研樣本，發(fā)放并回收有效問卷202份，有效問卷回收率達78.91%。運用SPSS軟件中快速聚類法（K-Means），依據(jù)集團總公司對下屬分公司管控程度測度的4個觀測變量，將202個分公司樣本分為三組。計算得出，第一組中4個觀測變量的中心值分別為3.56、3.42、3.60和3.51；第二組中4個觀測變量的中心值分別為4.45、4.17、4.46和4.30；第三組中4個觀測變量的中心值分別為1.97、1.61、1.80和2.07。（見表1）

聚類分析結果（見表2）表明，在總樣本中，集團總公司對分公司管控程度較適中的第一組為114個，所占比重為56.43%；管控程度較強的第二組為67個，所占比重為33.17%；管控程度較弱的第三組為21個，所占比重為10.40%。依陳志軍（2010）、左慶樂（2003）等提出的權變理論，對第一組、第二組和第三組的分公司與之相匹配的管控模式可分別命名為戰(zhàn)略管控型、全面管控型和財務管控型（Michael Goold et al.，2004；張春流、章恒全，2014；王欽、張云峰，2005；任偉林，2012；張煥艷，2008；付春滿，2008；周莉，2012；汪瑩等，2013）。

二、財務管控型

財務管控型是一種相對分權式的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團總公司作為投資決策中心，通常情況下只保留了對其下屬分公司的決策審批權，負責集團財務與資本的運營，賦予了分公司充分的自主經(jīng)營決策的權力，在集團總公司政策允許的范圍內，分公司可自行制定生產(chǎn)經(jīng)營管理活動相關制度、管理體系與流程等。因此，這種模式的總公司更多地關注于集團的資本增值和下屬分公司的盈利狀況，對分公司采取的關鍵控制手段是財務控制，這樣能夠整體掌控分公司的財務狀況。由于這種模式的總公司一般不干涉下屬分公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，總公司賦予了分公司較大的自由經(jīng)營空間，分公司經(jīng)理層享有較大的控制權力，為抑制“內部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生，總公司會考慮輔以較弱的自主權控制手段；另外，在分散整個集團財務風險的同時，為保持價值理念的一致性，增強總分公司和各分公司之間的團隊意識和提高人員的合理配置，總公司還會采取一定的文化控制和人員控制手段，以實現(xiàn)企業(yè)集團及分公司價值最大化。

然而，由于財務管控型的總公司對分公司缺乏統(tǒng)一領導指揮權，下屬分公司趨于自身利益分權運作，各分公司之間又缺乏溝通，約束了企業(yè)集團的規(guī)模發(fā)展，集團整體利益容易受損。基于此，集團總公司為實現(xiàn)對下屬分公司的有效管控，首先，應健全財務制度與信息化建設，信息化建設是提升企業(yè)集團管控能力不可或缺的“基礎建設”，所以要強化企業(yè)信息化建設體系，加快企業(yè)信息化系統(tǒng)的應用和推廣，切實起到暢通信息和規(guī)范分公司運營的作用。其次，完善相應人員考評的激勵與約束機制建設。分公司人員的工作積極性直接關系到分公司的經(jīng)營業(yè)績，如若對分公司工作人員的良好行為、工作態(tài)度及結果不給予充分肯定，勢必影響員工的工作積極性。最后，通過塑造企業(yè)家精神增強團隊協(xié)作能力。企業(yè)文化是建立于員工個體及所屬團隊共同價值觀念基礎之上的，所以使員工個體及所屬團隊對很多問題的認知趨于一致性，增強了他們相互間的信任與交流合作，而作為企業(yè)集團管控的重要因素——經(jīng)理人員間的信任，能夠促進合作行為，減少不確定性，增強團隊協(xié)作能力，從而實現(xiàn)集團及分公司經(jīng)營業(yè)績的不斷提升。

三、全面管控型

全面管控型是一種相對集權式的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團總公司作為生產(chǎn)經(jīng)營決策與管理中心，通常情況下完全掌控著下屬分公司的決策權、經(jīng)營管理權等，其下屬分公司缺乏相對的經(jīng)營決策權力。因此，這種模式的總公司全面負責制定相關的發(fā)展規(guī)劃、管理制度、管理體系及流程等，通常情況下采取財務控制、人員控制、文化控制等手段實施集中管理、統(tǒng)一決策，這樣既有利于最優(yōu)配置各項資源，實施總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；又能通過人員控制手段實現(xiàn)對人力資源的科學分工與調配，發(fā)揮不同人員的技術特長；而且實施文化控制進一步增強了分公司與總公司價值理念與文化觀念的一致性，以降低不一致所引起的成本，實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效應。另外，由于這種模式全面掌控著分公司的日常經(jīng)營管理權力，致使分公司可能缺乏經(jīng)營的積極主動性，所以總公司應賦予下屬分公司有限的自主權，輔以一定的自主權控制手段，提升分公司經(jīng)營的有效性。

但是，由于全面管控型的總公司對下屬分公司容易管控過死，致使下屬分公司失去生產(chǎn)經(jīng)營積極性，適應市場能力減弱；而且隨著集團規(guī)模的日益擴張，很難全面掌控下屬分公司的整體情況。基于此，集團總公司為實現(xiàn)對下屬分公司的有效管控，首先，總公司對分公司應適當?shù)胤艡??？偣緫摳鶕?jù)本行業(yè)以及所經(jīng)營業(yè)務特征，在分公司的投資決策自主權、產(chǎn)品銷售自主權以及人力資源管理自主權等方面適當?shù)胤艡?。其次，建立健全科學合理的人才選聘機制與開發(fā)戰(zhàn)略。在人員選聘任用方面既要遵循總公司的內部控制機制，又應盡量放寬視野，多角度、多方位進行人才的考評與選用，杜絕論資排輩、缺乏競爭意識的選人機制，從而實現(xiàn)競爭上崗、能者上庸者下的良好選聘與任用方式。再次，協(xié)同集團文化理念，建立并規(guī)范分公司文化控制制度。為實現(xiàn)集團內部總分公司之間的協(xié)同效應，建立并規(guī)范總公司下屬各分公司的文化管理制度成為文化控制的有效措施之一。最后，針對大多數(shù)分公司所表現(xiàn)出來的強的“法人特性”以及總公司與分公司之間代理問題的存在，認為總公司在對待分公司的方式上，應該由傳統(tǒng)的管理向治理轉變。

四、戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型是一種集權與分權相結合的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團總公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，通常情況下對集團核心業(yè)務進行統(tǒng)一決策，掌控著必要的戰(zhàn)略決策權；賦予了分公司一定的管理權限，分公司采取分散經(jīng)營。因此，這種模式的總公司通常情況下會采取財務控制、自主權控制、人員控制及文化控制等手段對分公司進行戰(zhàn)略管控，而且實施戰(zhàn)略管控時，總公司要權衡財務控制、自主權控制、人員控制及文化控制手段的控制程度，既不能管控過死，又不能過度放寬，以便明確總公司與分公司的財務管理、人員管理及分公司進行自主經(jīng)營的權限，提高總公司戰(zhàn)略規(guī)劃與決策的準確性；另外，通過集團文化的傳播與塑造，進一步增強分公司進行價值再造的信心，提升總分公司的凝聚力，以實現(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略目標和協(xié)同效應。

然而，實踐中集團總公司難以掌控集權與分權的程度，若矯枉過正就容易走向兩個極端，所以，集團總公司對下屬分公司在基本運營方面應適時監(jiān)控，確保技術操作上的合理性。基于此，在財務控制方面要進一步完善總公司對分公司財務的監(jiān)督與制衡；在自主權控制方面要完善適當放權后的配套機制建設。唯有對分公司的激勵與約束機制相容，才能在適度放權過程中克服機會主義行為，主動為公司創(chuàng)造更大價值，保證分公司按總公司的戰(zhàn)略軌道運行。在人員控制方面要不斷創(chuàng)新教育培訓模式、構建學習型組織并完善相應機制。文化控制方面要在行動中執(zhí)行和完善企業(yè)文化建設。相應的企業(yè)文化管理制度制定出來后，重要的是在實際工作中認真執(zhí)行并不斷完善。最終通過各控制手段的均衡控制，以充分調動各分公司進行公司價值再造的積極性，實現(xiàn)分公司及集團利益的最大化。

五、結語

集團總公司對下屬分公司管控程度不同，其采用的管控模式及關鍵控制手段也不盡相同。本文實證分析了財務管控型、全面管控型和戰(zhàn)略管控型三種典型的內部控制模式，并匹配了與其相宜的控制手段，以此充分調動分公司進行價值再造的積極性，實現(xiàn)分公司及集團利益最大化。

【參考文獻】

[1] 陳志軍.集團公司管理——基于三種管控模式[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2010.

[2] 左慶樂.企業(yè)集團母子公司管理模式和管理控制[J].云南財貿(mào)學院學報（社會科學版），2003（5）：59-60.

[3] 張春流，章恒全.集團化企業(yè)管控模式選擇評價體系的構建與應用[J].學海，2014（4）：213-216.

[4] 任偉林.國有企業(yè)集團母子公司的管控模式[J].統(tǒng)計與決策，2012（11）：178-181.

[5] 邁克爾·古爾德，安德魯·坎貝爾，馬庫斯·亞歷山大.公司層面戰(zhàn)略——多業(yè)務公司的管理與價值創(chuàng)造[M]. 黃一義，譚曉青，冀書鵬，等譯.北京：人民郵電出版社，2004.

[6] 王欽，張云峰.大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權力配置[J].甘肅社會科學，2005（3）：212-214.

[7] 張煥艷.基于管理模式的母子公司人力資源管理控制研究[D].山東大學碩士學位論文，2008.

[8] 付春滿.企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)研究[D].天津大學博士學位論文，2008.

[9] 周莉.三種企業(yè)管控模式的比較研究[J].企業(yè)管理，2012（6）：104-105.

[10] 湯谷良，王斌，杜菲，等.多元化企業(yè)集團管理控制體系的整合觀——基于華潤集團6S的案例分析[J].會計研究，2009（2）：53-60.

[11] Christian Berces. Managing foreign subsidiaries-aligning headquarters' and subsidiaries' Goals [D]. Working Paper，2003（3）.

[12] 劉素.集團戰(zhàn)略與集團對成員公司管控模式的相關性研究[J].管理現(xiàn)代化，2012（2）：27-28，43.

[13] 汪瑩，周艷，齊飛.基于并購重組的煤炭企業(yè)集團管控模式之選擇與構建——以A煤業(yè)集團公司為案例[J].經(jīng)濟問題，2013（7）：71-73，89.