李銳　朱雅婷

摘要：薪酬設(shè)計是薪酬管理的重要環(huán)節(jié)，也是薪酬管理相關(guān)課程的重點內(nèi)容，是學(xué)生必須掌握的關(guān)鍵知識點，如何通過合理的課程內(nèi)容的安排，更好開展教學(xué)工作，是該課程的首要任務(wù)。以績效薪酬為例，將評估技術(shù)和方法引入薪酬設(shè)計中，并結(jié)合相關(guān)案例進(jìn)一步深入分析，豐富了薪酬管理課程的教學(xué)內(nèi)容，用易于接受的方式展開教學(xué)活動。

關(guān)鍵詞：薪酬設(shè)計；績效薪酬；評估技術(shù)；績效評估；案例教學(xué)

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）12009104

1 引言

薪酬是指員工為組織提供勞務(wù)所獲得的各種形式的回報，包括貨幣報酬與非貨幣的服務(wù)和福利。薪酬設(shè)計是人力資源管理系統(tǒng)一個重要組成部分，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化，全面系統(tǒng)科學(xué)的考慮員工的職位、績效、技能和能力、經(jīng)驗、教育與培訓(xùn)、潛力及資歷等各項因素，對員工貢獻(xiàn)如何回報的一種制度安排。在教學(xué)方面，薪酬設(shè)計是薪酬管理課程的重點知識，每個薪酬管理學(xué)習(xí)者必須掌握的基本技能。

本文主要考察基于員工工作績效的績效薪酬制度?？冃匠晔且詥T工對組織的工作貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)所支付的報酬，旨在鼓勵員工提高工作質(zhì)量和效率?？冃匠曛贫仁俏鞣狡髽I(yè)管理實踐中普遍采用的一種薪酬制度（Gerhart，Rynes， & Fulmer，2009）?？冃匠曛贫韧ㄟ^激勵和分選兩條途徑提高員工工作績效、優(yōu)化組織人力資源結(jié)構(gòu)（Gerhart & Milkovich，1992），張勇和龍立榮（2013）發(fā)現(xiàn)績效薪酬對創(chuàng)造力有倒U形影響，并且能激發(fā)團(tuán)隊的創(chuàng)新探索與利用能力。丁明智等（2014）發(fā)現(xiàn)績效薪酬可能對不同心理特征員工的接受度與滿意度造成較大差異，有利于對不同心理特征個體的分選。

評估就是對某一事物的估計、評價，是確定事物優(yōu)點及價值的過程，從而為決策者提供各方面的客觀信息，實事求是地作出正確、合適的決策?？冃гu估是眾多評估研究中的一種，是對員工工作行為及工作業(yè)績的評價，用于判斷員工行為是否符合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工未來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生激勵和指導(dǎo)作用。

績效評估目的主要包括評估目的和發(fā)展目的（Boswell&Boudreau 2000），評估目的是指將績效評估用于薪酬管理、員工晉升與解聘決策、員工績效識別等，發(fā)展目的是指績效評估用于員工培訓(xùn)需求識別、績效反饋、換崗和派遣決策等。許多研究都表明了績效評級和薪酬變化相關(guān)，Heneman（1992）指出，將績效評估作為薪酬決策的依據(jù)，會對員工的績效起導(dǎo)向作用。另外，員工績效評估對組織績效也有顯著影響，評估方法的不同對組織影響程度也不同（王炳成、丁浩2012）。對績效評估方法的分析，有利于把握薪酬設(shè)計的環(huán)節(jié)，有利于學(xué)生理解和掌握薪酬管理課程的重點內(nèi)容。

2 績效薪酬設(shè)計中的評估分析

績效薪酬體系以工作績效為分析、評價對象，根據(jù)績效的完成進(jìn)程決定薪酬的高低，績效評估是績效薪酬設(shè)計中的重要環(huán)節(jié)，評估方法與技術(shù)的使用能幫助設(shè)計科學(xué)合理的績效薪酬制度。以下部分是績效薪酬設(shè)計的過程中評估技術(shù)的應(yīng)用分析。

2.1 薪酬目標(biāo)設(shè)定

設(shè)計績效薪酬是為了達(dá)到公平、效率、合法的目標(biāo)。公平主要包括縱向公平與橫向公平，縱向公平就是確保所有員工在工資標(biāo)準(zhǔn)上保持一致，享有公平的待遇，橫向公平就是保障工資的歷史延續(xù)性，員工的貢獻(xiàn)與其所得在任何時期均相對應(yīng)，權(quán)利與義務(wù)對等；效率是指薪酬設(shè)計能夠有效激勵員工提高生產(chǎn)效率、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，從而控制生產(chǎn)成本，得到客戶滿意；合法意味著薪酬設(shè)計合乎全國性及地方性法律法規(guī)。不同組織對薪酬目標(biāo)有著不同的定義，但每一經(jīng)營單位的薪酬目標(biāo)必須與企業(yè)總體薪目標(biāo)一致。

2.2 職位分析

職位分析是對既定職位的工作目的、工作內(nèi)容、工作要求、任職資格的分析，最終形成職位說明書，方便管理者及員工理解薪酬差異，是績效薪酬體系設(shè)計的一項基礎(chǔ)性工作。

職位分析方法主要包括傳統(tǒng)分析法與定量職位分析法。傳統(tǒng)分析方法包括觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法：觀察法是指通過分析人員的觀察，記錄一定時期內(nèi)員工的工作內(nèi)容、工作方式等信息，并在此基礎(chǔ)上達(dá)到有關(guān)職位分析的目的；訪談法是指分析人員對任職者及主管進(jìn)行訪談，來獲取工作信息的方法；問卷調(diào)查法是指發(fā)放工作信息相關(guān)的調(diào)查問卷，達(dá)到職位分析的目的。定量職位分析方法通過對在線職位分析問卷調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析，建立職位說明書。

2.3 職位評價

職位評價是一種確定職位相對價值的過程，在職位說明書的基礎(chǔ)上從工作內(nèi)容、工作價值、與外部市場聯(lián)系等角度對現(xiàn)有職位進(jìn)行科學(xué)有效評價，形成一定績效等級。

職位評價的方法主要有排序法、歸類法、計點法：排序法是根據(jù)對在組織所取得的成就中各種職位的相對價值或貢獻(xiàn)的總體界定，簡單地對職位說明從高到低進(jìn)行排列；歸類法是通過職位說明將所有職位分成不同的類別，根據(jù)職位特征把職位名稱納入不同的類別中；計點法重點在于選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素，并根據(jù)每個薪酬因素對于組織的重要程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，對應(yīng)相應(yīng)的點數(shù)，每種職位的總點數(shù)就決定了它在職位結(jié)構(gòu)中的位置。

2.4 薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查旨在獲得同行業(yè)組織的各職位的績效考核和薪酬水平相關(guān)的信息，并對這些信息進(jìn)行整理分析，可通過統(tǒng)計軟件分析評估行業(yè)及競爭對手的薪酬水平高低、薪酬合理性，評價其勞動力成本，為本組織的薪酬設(shè)計提供一定的參考意見。組織的薪酬體系設(shè)計不是隨意的，需要參考同行業(yè)、不同競爭者的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計有利于為組織吸引、留住人才的薪酬體系。

2.5 績效評估

績效薪酬的核心在于績效評估?？冃гu估是對員工貢獻(xiàn)的評價，通過績效評估，將員工工作績效指標(biāo)化，成為薪酬設(shè)計的客觀標(biāo)準(zhǔn)，是連接員工貢獻(xiàn)與報酬的紐帶。評估方法主要包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡、360度績效評價法。這些績效評估方法是薪酬管理相關(guān)課程的學(xué)生必須掌握的評估方法，對于薪酬設(shè)計的實踐具有理論指導(dǎo)作用。endprint

2.5.1 目標(biāo)管理

目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）是一種程序過程，組織上下級員工協(xié)商一致，根據(jù)組織一定時期內(nèi)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各級部門和每位員工的小目標(biāo)，作為組織考核個人和部門貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理用可觀測的工作結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)衡量員工工作績效，使得績效結(jié)果評估更具體和科學(xué)，同時每位員工權(quán)責(zé)明確，能有效實現(xiàn)自我管理與自我控制。

2.5.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）通過選取關(guān)鍵經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，作為員工個人貢獻(xiàn)的評價依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括數(shù)據(jù)型的量化指標(biāo)和描述性的定性指標(biāo)。通常根據(jù)SMART原則選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，即具體（specific）、可度量（measurable）、可實現(xiàn)（attainable）、關(guān)聯(lián)性（relevant）、有時限（time bound）。

2.5.3 平衡計分卡

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各種具體的可操作的績效考核指標(biāo)，并在不同時期分別對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行考核，從而為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度建立可行的評估體系。平衡計分卡旨在實現(xiàn)組織的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)以及落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)之間的“平衡”。

2.5.4 360度績效評價法

360度績效評價法是指由被評價者有關(guān)聯(lián)的人員，包括上級、下屬、同事、客戶及本人對被評價者績效進(jìn)行客觀、公正、全面的評估，各個評價者的評價結(jié)果具有不同的權(quán)重。360度績效評價法評價主體廣泛，堅持用各種途徑的信息來源來獲取更加客觀、正的評估結(jié)果，能使一切的利益相關(guān)的的群體共同參與管理，對被評價者進(jìn)行全面定位，克服單一評估主體可能存在的偏見。

2.6 薪酬設(shè)計

績效薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是在職位分析、職位評價和薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評估的結(jié)果，將員工的工作績效與薪酬掛鉤，確定組織現(xiàn)有的薪酬水平以及薪酬組成部分和分配系數(shù)，從而形成系統(tǒng)的薪酬制度。

2.7 實施與再評估

績效薪酬制度的實施與再評估是指將設(shè)計好的薪酬體系付諸實施，并在工作過程中，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，薪酬策略也應(yīng)作出相應(yīng)調(diào)整，需要再次按照薪酬體系設(shè)計的步驟對已有薪酬體系進(jìn)行評估，重新設(shè)計需要變動的環(huán)節(jié)，保證薪酬體系達(dá)到新的目標(biāo)。

3 績效薪酬案例分析

A公司是一家電腦銷售服務(wù)公司，共有5個部門，分別為售后、銷售、市場客服及財務(wù)和人力資源部門，前兩個部門是公司利潤的直接來源，后三個部門是與公司利潤的獲取密切相關(guān)的后勤保障部門。A公司共有員工95人，其中管理類15人，銷售及專業(yè)類共30人，技術(shù)類50人。

3.1 薪酬目標(biāo)

A公司的薪酬目標(biāo)設(shè)定為：（1）關(guān)注客戶，致力于客戶滿意；（2）吸引、激勵并留住優(yōu)秀人才；（3）控制成本。

3.2 職位分析

A公司的職位分析主要采取問卷調(diào)查法和訪談法相結(jié)合，形成包含職位說明和任職資格等內(nèi)容的職位說明書。

3.3.2 銷售類和技術(shù)類職位評價

采取計點法對銷售類和技術(shù)類職位進(jìn)行評價。根據(jù)職位說明書，選取技能要求、工作職責(zé)、工作強(qiáng)度為評價要素，并給每個要素劃分成5個不同的等級，然后根據(jù)每個要素對職位總體價值的相對重要性，確定要素的權(quán)重，不同的權(quán)重反映了對各個要素重視程度的差異。

A公司的職位評價總分為100分，三個評價要素的權(quán)責(zé)分別為技能要求60%、工作職責(zé)30%、工作強(qiáng)度10%，職位評價分?jǐn)?shù)如表3所示。

根據(jù)職位說明書和職位評價表對每個職位進(jìn)行公正的評分，最終確定職位的等級。

3.4 薪酬調(diào)查

調(diào)查分析與A公司類似的電腦銷售服務(wù)公司B的薪酬體系，發(fā)現(xiàn)B公司高層管理人員采取年薪制，銷售人員采取工資=基本工資+工齡工資+提成工資+考核工資的形式，技術(shù)人員及其他員工采取工資=基本工資+工齡工資+技能工資+考核工資的形式。另外，B公司的基本工資比A公司高，不同員工的工資構(gòu)成不同，且員工工資與績效關(guān)聯(lián)，浮動性較大。

3.5 績效評估

以銷售部門的績效評估為例，A公司銷售部門的績效評估主要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，績效指標(biāo)主要包括銷售業(yè)績指標(biāo)、銷售能力指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)和部門業(yè)績指標(biāo)四個部分（每個部分另包含具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)），四個考核維度都是百分制，最終合成分?jǐn)?shù)時，業(yè)績指標(biāo)最重要占60%，銷售能力占10%，客戶滿意度占10%，部門業(yè)績占20%。

3.6 薪酬設(shè)計

對于直接創(chuàng)造利潤的銷售、售后兩個業(yè)務(wù)部門，可以直接運(yùn)用量化的指標(biāo)計量其績效，績效薪酬為：

工資=提成工資×50%+考核工資

其中，考核工資=提成工資×60%×績效考核分?jǐn)?shù)/100，提成工資=銷售提成+配件銷售提成+其他獎勵。

對于不為公司創(chuàng)造直接利潤的市場客服、財務(wù)和人力資源三個后勤保障部門，績效薪酬制度為：

工資=基本工資+崗位工資+績效工資

按照績效考核的分?jǐn)?shù)劃分不同的工資等級，員工根據(jù)績效得分對應(yīng)相應(yīng)的工資等級，獲得相應(yīng)的績效工資。

4 結(jié)論及課程教學(xué)建議

評估技術(shù)在薪酬設(shè)計中至關(guān)重要，并且這種采用評估技術(shù)設(shè)計薪酬制度，結(jié)合案例分析薪酬設(shè)計的模式在薪酬管理教學(xué)中具有諸多優(yōu)點。

（1）設(shè)計良好的薪酬制度，既有利于實現(xiàn)組織的目標(biāo)與發(fā)展，又能滿足員工的發(fā)展需要，是現(xiàn)代企業(yè)管理必不可少的重要環(huán)節(jié)。在設(shè)計績效薪酬制度方面，引入評估技術(shù)，從科學(xué)的角度分析薪酬制度、塑造薪酬制度，體現(xiàn)的薪酬設(shè)計的科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性。同時這種科學(xué)、理性的評估技術(shù)，對于學(xué)生理解薪酬設(shè)計的內(nèi)容實質(zhì)具有引導(dǎo)作用。endprint

（2）采用理論與案例相結(jié)合的方式，從具體的實際問題上分析理論問題，“理論+實踐”的方法在教學(xué)中更有利于學(xué)生對薪酬設(shè)計理論的理解和把握，提高學(xué)生的學(xué)習(xí)能力及處理實際問題的能力。

（3）績效薪酬制度是一種普遍采用的薪酬制度，是最能體現(xiàn)公平性和激勵性的薪酬制度，本文以績效薪酬為例，這一貼切的案例可以幫助學(xué)生理解課程內(nèi)容。因此，在教學(xué)中應(yīng)注意選取具有典型性的案例。

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