[摘要]當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨外資銀行深入?yún)⑴c市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、利率市場(chǎng)化以及互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)對(duì)消費(fèi)者思想行為逐漸顛覆等多方壓力，其生存和發(fā)展已受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)甚至是危機(jī)。而人才資源是支撐企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，人才培養(yǎng)便是企業(yè)發(fā)展的車輪，車輪質(zhì)量如何，影響著人才發(fā)展的未來(lái)，更影響著企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。商業(yè)銀行作為知識(shí)密集型金融組織，對(duì)外提供知識(shí)型金融服務(wù)，其內(nèi)部員工必須具備較高的整體素質(zhì)。此類高素質(zhì)人才具有較強(qiáng)的求知欲和學(xué)習(xí)能力，對(duì)新事物的接受及運(yùn)用能力相對(duì)較高，對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容、形式及管理也提出了諸多訴求，這就倒逼銀行內(nèi)部知識(shí)體系及人才培養(yǎng)的方方面面要不斷更新思想、方式及方法，促使其盡快建立起一套完善的、與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的培訓(xùn)體系。商業(yè)銀行應(yīng)開(kāi)拓思想，在各式培訓(xùn)新技術(shù)逐漸被人們接受的當(dāng)下繼續(xù)勇于嘗試，將大數(shù)據(jù)技術(shù)、六西格瑪管理理念遷移到現(xiàn)有銀行培訓(xùn)體系中，在技術(shù)與方法革新的基礎(chǔ)上深刻挖掘并落實(shí)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的人才培養(yǎng)新思維和新舉措，以改良傳統(tǒng)教學(xué)模式及管理套路為手段，深入改進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)及培養(yǎng)體系，通過(guò)改善培訓(xùn)管理中的相關(guān)流程，降低培訓(xùn)成本和風(fēng)險(xiǎn)，提升培訓(xùn)效果和績(jī)效轉(zhuǎn)化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供持久的多元人才支持。本文首先針對(duì)商業(yè)銀行整體培訓(xùn)體系中的相關(guān)問(wèn)題提出改進(jìn)建議，其次引用六西格瑪管理法對(duì)培訓(xùn)流程體系的改進(jìn)加以說(shuō)明。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；培訓(xùn)體系；移動(dòng)互聯(lián)；大數(shù)據(jù)；培訓(xùn)管理；六西格瑪；流程改進(jìn)

[DOI]1013939/jcnkizgsc201529019

1商業(yè)銀行培訓(xùn)體系的現(xiàn)存問(wèn)題及分析

我國(guó)商業(yè)銀行培訓(xùn)體系的構(gòu)成與一般企業(yè)的相似，分為培訓(xùn)流程體系和培訓(xùn)支持體系兩個(gè)子系統(tǒng)，如圖1所示。由于實(shí)際工作中每個(gè)模塊彼此影響而非獨(dú)立存在，對(duì)其觀念認(rèn)知、設(shè)計(jì)實(shí)施以及支持保障是否真正具備“體系化”決定著培訓(xùn)生產(chǎn)力持續(xù)轉(zhuǎn)化效能的高低。通過(guò)筆者多年跟蹤訪查得知，我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行培訓(xùn)體系主要存在如下問(wèn)題。

圖1人力資源培訓(xùn)體系架構(gòu)

1.1培訓(xùn)流程體系的問(wèn)題

1.1.1培訓(xùn)需求界定不夠精確

傳統(tǒng)的需求調(diào)研方法通常采用調(diào)查問(wèn)卷法、訪談法、觀察法、績(jī)效分析法等，并結(jié)合組織、任務(wù)和人員三個(gè)角度的綜合分析完成培訓(xùn)需求的界定。然而我國(guó)商業(yè)銀行常常忽視培訓(xùn)需求調(diào)查這一重要環(huán)節(jié)，在銀行現(xiàn)有的教育體系及人才培養(yǎng)管理機(jī)制下，人力資源部門并沒(méi)有真正從“人員”角度出發(fā)去了解員工的所思所想、“痛”之所在，其培訓(xùn)計(jì)劃的制定往往只依據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，因而習(xí)慣性地采購(gòu)傳統(tǒng)的、大多是標(biāo)準(zhǔn)制式的通用類教育課程，其內(nèi)容缺乏針對(duì)性且常滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，員工將知識(shí)要點(diǎn)運(yùn)用到工作實(shí)踐這個(gè)過(guò)程非常緩慢，無(wú)法高效解決工作中的具體問(wèn)題。

1.1.2培訓(xùn)方式無(wú)法滿足要求

培訓(xùn)理念的發(fā)展催生了如行動(dòng)學(xué)習(xí)法、教練式輔導(dǎo)、沙盤(pán)演練、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)法、頭腦風(fēng)暴、E-learning、M-learning、游戲?qū)W習(xí)法等培訓(xùn)新技術(shù)，但很多銀行現(xiàn)有的培訓(xùn)方式依然停留在課堂講授上，即便講師會(huì)將課堂互動(dòng)和案例解析等環(huán)節(jié)穿插到課程中，也難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，容易造成員工理解不到位、注意力不集中等問(wèn)題。不少員工在培訓(xùn)需求調(diào)研或授課評(píng)價(jià)反饋中提出的改進(jìn)培訓(xùn)方式的建議不被培訓(xùn)部門重視或難以得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持也是重要原因之一。

1.1.3培訓(xùn)評(píng)估不盡完善

目前我國(guó)商業(yè)銀行主要以考試、問(wèn)卷調(diào)查或撰寫(xiě)培訓(xùn)日志等為主要評(píng)估方式，這一手段單一且缺乏深度的效果檢驗(yàn)?zāi)Ｊ脚c越來(lái)越“好玩”的教育培訓(xùn)手段不相匹配，易使員工產(chǎn)生較大的心理落差，產(chǎn)生的結(jié)果就是即便改變傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)形式而采用如上各種培訓(xùn)新技術(shù)，也不得不回到被動(dòng)應(yīng)付考試這一環(huán)節(jié)上來(lái)，知識(shí)的鞏固變成了一種負(fù)擔(dān)。又因其答案的統(tǒng)一性往往抑制人的思考和創(chuàng)意，考驗(yàn)的主要是答題能力而達(dá)不到諸如工作態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變、工作能力和效率的提高、如何為企業(yè)提升效益等層面，使得不少員工以應(yīng)付的心態(tài)參與考核而不是以將所學(xué)運(yùn)用到實(shí)際工作中為目的，加之缺乏培訓(xùn)后有效的跟蹤調(diào)查，員工很容易放松對(duì)自身的要求，這種停留在表層的、不適應(yīng)人心理特點(diǎn)的考核評(píng)估機(jī)制很難對(duì)員工的思想及行為產(chǎn)生深入而長(zhǎng)久的影響。

1.1.4培訓(xùn)落地效果不佳

評(píng)估體系的不健全導(dǎo)致影響績(jī)效的諸多方面難以量化評(píng)估，且員工將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)需要一個(gè)適應(yīng)磨合的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要每個(gè)人不斷的思考、交流、總結(jié)和積累，加之相關(guān)配套制度、上下級(jí)和跨部門支持配合度、團(tuán)隊(duì)的整體氛圍、個(gè)人的心態(tài)、知識(shí)吸收能力及悟性等都決定著培訓(xùn)內(nèi)容是否能高效地運(yùn)用到實(shí)際工作中，而不至于因?qū)W完不用或用不上被很快遺忘。即使一些銀行為提高員工對(duì)培訓(xùn)的興趣和參與度、增強(qiáng)學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)化效果而不斷嘗試各類培訓(xùn)新技術(shù)，也難以加快績(jī)效生產(chǎn)力的提升速度。

1.2培訓(xùn)支持體系的問(wèn)題

1.2.1培訓(xùn)理念有待提高

我國(guó)商業(yè)銀行比較側(cè)重員工知識(shí)和技能方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)規(guī)劃主要以滿足崗位需要和銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要為導(dǎo)向，大多只考慮了銀行戰(zhàn)略發(fā)展需要，較少考慮員工個(gè)人的發(fā)展需要。這種忽視對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)深入培養(yǎng)的“短平快”培訓(xùn)理念，影響員工對(duì)培訓(xùn)工作的滿意度及培訓(xùn)的有效性，降低員工對(duì)銀行的忠誠(chéng)度，對(duì)銀行長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是不利的。

1.2.2培訓(xùn)師資尚待整合

培訓(xùn)師資授課水平有限、缺乏統(tǒng)一的師資管理和培養(yǎng)、缺乏評(píng)估考核辦法等是目前困擾商業(yè)銀行培訓(xùn)隊(duì)伍的主要問(wèn)題。很多銀行所謂的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍主要由中層員工和中基層業(yè)務(wù)骨干組成，這部分員工最大的優(yōu)勢(shì)是熟悉自家行業(yè)務(wù)及其重點(diǎn)和難點(diǎn)，但往往是根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的要求臨時(shí)尋找講師，即有一個(gè)培訓(xùn)課程涉及某一部門的業(yè)務(wù)，便由這一部門派一名中層干部或業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行授課。由于沒(méi)有固定的講師，定向的管理和培養(yǎng)都很困難；另外，沒(méi)有對(duì)講師進(jìn)行統(tǒng)一管理，對(duì)講師的了解不夠全面，勝任能力是否達(dá)標(biāo)不好把握；沒(méi)有對(duì)講師進(jìn)行系統(tǒng)化教育培養(yǎng)，授課技法、課堂管控能力等方面良莠不齊，培訓(xùn)效果難以保證；再有，沒(méi)有對(duì)講師的激勵(lì)約束及評(píng)估考核機(jī)制，無(wú)法調(diào)動(dòng)其積極性，對(duì)培訓(xùn)效果不夠重視，易以應(yīng)付差事的態(tài)度完成“額外”的內(nèi)訓(xùn)工作。

1.2.3培訓(xùn)的激勵(lì)與制約機(jī)制不健全

很多商業(yè)銀行僅注重培訓(xùn)的實(shí)施過(guò)程，缺乏對(duì)員工參與培訓(xùn)的激勵(lì)和約束機(jī)制以及培訓(xùn)后的評(píng)估機(jī)制，雖然目前的移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)（如微信）為人力資源部門注入了更多科技的力量，如激勵(lì)員工參與課程需求調(diào)查、課程計(jì)劃的制定可有機(jī)會(huì)抽到價(jià)值不等的微信紅包等，這在一定程度上刺激了員工對(duì)培訓(xùn)的參與熱情，但培訓(xùn)對(duì)績(jī)效改進(jìn)的落實(shí)效果如何還需要進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤，如不與績(jī)效、薪酬、職業(yè)晉升通道等企業(yè)及個(gè)人發(fā)展性指標(biāo)合理掛靠，沒(méi)有一個(gè)相對(duì)科學(xué)、綱領(lǐng)性的制度保障作為支撐，是很難引起員工重視并長(zhǎng)期激發(fā)其積極主動(dòng)性的。

2商業(yè)銀行培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)的改進(jìn)思路及做法

2.1改進(jìn)培訓(xùn)理念

信息技術(shù)催生著銀行業(yè)的一次次轉(zhuǎn)型變革，技術(shù)與人才的轉(zhuǎn)型隨之而來(lái)。在Web 2.0時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先提出了“以用戶為核心”的發(fā)展理念，憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)，一些非金融機(jī)構(gòu)也開(kāi)始經(jīng)營(yíng)金融類業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，商業(yè)銀行已經(jīng)構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，但在互聯(lián)網(wǎng)空間中，尚未形成與商業(yè)銀行現(xiàn)實(shí)地位相稱的經(jīng)營(yíng)生態(tài)圈[1]。拿大數(shù)據(jù)在市場(chǎng)營(yíng)銷中的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，銀行習(xí)慣于將數(shù)據(jù)的分析結(jié)果用于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管控，雖已在一定程度上具備了客戶識(shí)別和分層能力，但運(yùn)用其有關(guān)成果開(kāi)拓市場(chǎng)、營(yíng)銷客戶做的還不夠，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這方面的主動(dòng)性很強(qiáng)，積極性很高，這就恰恰突出了銀行在業(yè)務(wù)處理的便捷性和注重客戶體驗(yàn)度方面還需好好努力。雖然銀行在數(shù)據(jù)分析方面的人員數(shù)量不少但不夠集中，分散在各專業(yè)上而難以發(fā)揮整體合力，遠(yuǎn)不及那些不到千人但專門集中從事數(shù)據(jù)分析的人員占比超過(guò)1/3的互聯(lián)網(wǎng)公司，這也是商業(yè)銀行發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融的短板之一。正如同營(yíng)銷、研發(fā)乃至于一切其他部門一樣，銀行人力資源部門及其內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍也正面臨著大數(shù)據(jù)浪潮的沖擊。銀行的“對(duì)內(nèi)培養(yǎng)”也應(yīng)與“對(duì)外服務(wù)”一樣緊跟時(shí)代腳步，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式基礎(chǔ)上加入數(shù)據(jù)化管理理念，讓這支以“培養(yǎng)企業(yè)人才、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”為己任的隊(duì)伍能以全新的技能和心態(tài)，通過(guò)運(yùn)用新技術(shù)和新方法對(duì)數(shù)據(jù)加以挖掘和利用，改善培訓(xùn)的流程體系及支持體系，進(jìn)而低成本高效率地做好培訓(xùn)及管理工作。然而，適應(yīng)大數(shù)據(jù)對(duì)于銀行的培訓(xùn)及管理團(tuán)隊(duì)而言并非易事，需要銀行高層轉(zhuǎn)變?nèi)瞬虐l(fā)展管理理念，從單純提高本崗位業(yè)務(wù)技能向注重打造復(fù)合型人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)變，對(duì)人力及培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)能力的提升提出更高要求，以“磨刀不誤砍柴工”的姿態(tài)建設(shè)好企業(yè)培訓(xùn)的基石；需要技術(shù)設(shè)備和人才的引進(jìn)，從軟、硬件兩方面重新塑造這支有生力量；還需要付出對(duì)現(xiàn)有人才的培養(yǎng)及團(tuán)隊(duì)實(shí)踐所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力及時(shí)間上的成本；更需要銀行自上而下的各級(jí)、各條線、各部門、各崗位員工轉(zhuǎn)變思想觀念，對(duì)新的發(fā)展格局和行動(dòng)給予充分的重視和積極的配合。

2.2改進(jìn)培訓(xùn)管理機(jī)制

2.2.1從企業(yè)文化角度

銀行傳統(tǒng)的教育培訓(xùn)管理機(jī)制與其自身文化有著緊密聯(lián)系。任何的培訓(xùn)創(chuàng)新或新技術(shù)應(yīng)用，對(duì)上對(duì)下都會(huì)產(chǎn)生影響。對(duì)于以人少事多著稱的培訓(xùn)部門來(lái)說(shuō)，推動(dòng)創(chuàng)新的運(yùn)行需要投入較多成本，在現(xiàn)有企業(yè)文化的影響下，培訓(xùn)部門往往對(duì)上下級(jí)和跨部門間溝通合作出現(xiàn)問(wèn)題而產(chǎn)生的隱形成本存在諸多畏懼，試圖改變的愿望難以實(shí)現(xiàn)，但改變的需求和趨勢(shì)又迫使人力及培訓(xùn)部門不得不做出行動(dòng)。這種惡性循環(huán)一日不破，銀行培訓(xùn)的新常態(tài)就一日不能成行。因此銀行應(yīng)將企業(yè)文化向敢于創(chuàng)新、敢于突破的方向引領(lǐng)，在上下級(jí)和跨部門合作方面加強(qiáng)協(xié)調(diào)與管理，如業(yè)務(wù)條線的配合等，為全行聯(lián)動(dòng)、加速培訓(xùn)及培訓(xùn)管理新技術(shù)、新方法的運(yùn)用培植土壤，為銀行教育培訓(xùn)管理機(jī)制的改善給予動(dòng)力。

2.2.2從內(nèi)訓(xùn)師資隊(duì)伍的建設(shè)及管理角度

目前部分商業(yè)銀行已初步形成對(duì)培訓(xùn)師資統(tǒng)一管理和培養(yǎng)的師資隊(duì)伍體系，部分銀行還處于待起步狀態(tài)。對(duì)于師資的統(tǒng)一管理來(lái)說(shuō)，在制定一定的選拔、培養(yǎng)、管理和考核辦法的基礎(chǔ)上，建立和完善內(nèi)訓(xùn)師資源庫(kù)架構(gòu)，使其不僅能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理部門對(duì)于師資信息的增、刪、改、查功能，還同時(shí)具有內(nèi)訓(xùn)師與學(xué)員實(shí)時(shí)雙向溝通的功能，其交互行為可為培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)第一時(shí)間掌握授課需求及課后反饋、師資水平及能力、后續(xù)課程開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)安排及管理等提供大量可參考數(shù)據(jù)，為人力資源部門挖掘更多人才提供可能。對(duì)于師資的培養(yǎng)來(lái)說(shuō)，其深度和廣度還有待加強(qiáng)，除了通過(guò)引進(jìn)外部師資進(jìn)行面授或遠(yuǎn)程培訓(xùn)以提高不同級(jí)別內(nèi)訓(xùn)師授課能力及專業(yè)水平外，還應(yīng)在內(nèi)訓(xùn)師資源庫(kù)中增設(shè)內(nèi)訓(xùn)師自我管理板塊（如個(gè)人主頁(yè)），此板塊可作為授課雙方交互信息的載體，內(nèi)訓(xùn)師可通過(guò)無(wú)紙化培訓(xùn)日志的記錄和對(duì)每一次受訓(xùn)、轉(zhuǎn)培訓(xùn)的所思所想、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，激發(fā)其注重思考、積累和創(chuàng)新的意識(shí)，并根據(jù)學(xué)員反饋，強(qiáng)化內(nèi)訓(xùn)師自省與積極改善的工作態(tài)度，以提高內(nèi)訓(xùn)師對(duì)本職工作和自我成長(zhǎng)的監(jiān)督與管理能力。

2.2.3從激勵(lì)考核角度

如何讓培訓(xùn)持續(xù)產(chǎn)生業(yè)績(jī)是每家銀行都亟待解決的問(wèn)題，當(dāng)然，制度建設(shè)是必要的支撐和前提。對(duì)于培訓(xùn)管理者來(lái)說(shuō)，員工對(duì)于培訓(xùn)的態(tài)度是最難控制的，這也是種信息不對(duì)稱的表現(xiàn)，其直接影響著績(jī)效改進(jìn)的落實(shí)。其次，對(duì)于績(jī)效改進(jìn)的落實(shí)情況需要長(zhǎng)期跟蹤，這需要一套科學(xué)的測(cè)量方法予以輔助，為考核、獎(jiǎng)懲及原因分析提供第一手?jǐn)?shù)據(jù)，并利用移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)創(chuàng)辦培訓(xùn)宣傳平臺(tái)，分享成果，形成各分支行網(wǎng)點(diǎn)間相互促進(jìn)和監(jiān)督的良性氛圍。

2.3改進(jìn)培訓(xùn)模式

現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)格局態(tài)勢(shì)要求銀行從業(yè)者在信息處理上更加地積極主動(dòng)，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為銀行改善陳舊的培訓(xùn)模式帶來(lái)了希望，以往“無(wú)調(diào)研、不實(shí)用”“聽(tīng)大課、強(qiáng)灌輸”“被動(dòng)考、執(zhí)行弱”等問(wèn)題有望得以糾正。

2.3.1培訓(xùn)需求定位準(zhǔn)確

移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)從需求和供給兩個(gè)維度改變了金融的實(shí)現(xiàn)方式。在培訓(xùn)領(lǐng)域，利用此類新技術(shù)對(duì)隨時(shí)隨地處于“連接”和“在線”狀態(tài)的員工加以關(guān)注，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)和追蹤其行為和偏好，使培訓(xùn)需求顯性化和低成本化，以便培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)更及時(shí)地調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃、急用先學(xué)、高效地完成相關(guān)工作。當(dāng)然完全根據(jù)員工所需制定培訓(xùn)計(jì)劃有可能偏離基于勝任力模型的培訓(xùn)需求分析與界定原則，因此通過(guò)明確學(xué)員對(duì)自身學(xué)習(xí)需求的認(rèn)知、探討能力差距，明確自身績(jī)效問(wèn)題與發(fā)展障礙，確定學(xué)習(xí)需求并提出期望可適當(dāng)糾正需求偏離，并有效影響其學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、激發(fā)學(xué)習(xí)欲望。

2.3.2培訓(xùn)內(nèi)容利于執(zhí)行

商業(yè)銀行培訓(xùn)方面目前面臨的最大問(wèn)題是無(wú)論業(yè)務(wù)部門自行實(shí)施的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)導(dǎo)入，還是人力資源部門安排的培訓(xùn)課程，在業(yè)務(wù)績(jī)效支持及持久力方面并未充分發(fā)揮其有效作用。對(duì)于在一線沖鋒陷陣的業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境能夠做出快速反應(yīng)的根基是高效率、針對(duì)性地打造人才隊(duì)伍，而對(duì)于后臺(tái)的人力資源及培訓(xùn)部門來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)宏觀戰(zhàn)略發(fā)展需要和崗位素質(zhì)模型分析，不能超越現(xiàn)行體制及管理機(jī)制的框架，難以與網(wǎng)點(diǎn)的微觀發(fā)展需求、“急功近利”式的培養(yǎng)模式達(dá)到很高的契合度。因此在銀行傳統(tǒng)教育培訓(xùn)機(jī)制短期內(nèi)不能根本性改變的情況下，培訓(xùn)部門的工作可分兩步走：首先需要為培訓(xùn)及內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)增設(shè)移動(dòng)互聯(lián)及大數(shù)據(jù)技術(shù)方面的培訓(xùn)，培養(yǎng)一支既懂得數(shù)據(jù)分析又懂得培訓(xùn)管理的專門人才隊(duì)伍；再有組織這支團(tuán)隊(duì)利用所學(xué)，在結(jié)合戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)要求并充分考慮個(gè)人及團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)需求的前提下及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)方向和培訓(xùn)內(nèi)容，避免因內(nèi)容空泛而產(chǎn)生“聽(tīng)不懂”或“不愛(ài)聽(tīng)”等情況，講“被需要的、能聽(tīng)得懂的、知道怎么做的”內(nèi)容，并通過(guò)后續(xù)需求跟蹤，及時(shí)獲知深層次、延伸性的需求或問(wèn)題反饋，為完成系列性培訓(xùn)課程提供依據(jù)，并為員工行為改進(jìn)的持久度檢驗(yàn)提供參考。這樣的做法在前期可能需要投入較大成本，但對(duì)于新培訓(xùn)體系的建立又是一種必要的補(bǔ)充。

2.3.3培訓(xùn)方式更加多樣

新培訓(xùn)技術(shù)及培訓(xùn)方式刷新著受訓(xùn)者的培訓(xùn)體驗(yàn)。盡管集中辦班單向講授這種被動(dòng)的學(xué)習(xí)方式已經(jīng)過(guò)時(shí)，但作為許多商業(yè)銀行一直沿用至今的培訓(xùn)形式，其依然可以作為過(guò)渡及改良對(duì)象予以保留。比如培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)或支行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)訓(xùn)師利用移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)據(jù)分析的結(jié)果臨時(shí)加開(kāi)小范圍非正式集中培訓(xùn)，對(duì)大家正在探討的問(wèn)題予以集中解答或頭腦風(fēng)暴；或以線上的方式予以指導(dǎo)或發(fā)布微課程，讓大家利用下班路上或其他零散時(shí)間完成知識(shí)技能的充電；或?qū)⒍呓Y(jié)合，以翻轉(zhuǎn)課堂（The Flipped Classroom）的形式先發(fā)布教學(xué)視頻，讓員工在家中或課外觀看視頻講解，回到課堂上師生面對(duì)面交流并完成考核任務(wù)的這樣一種培訓(xùn)形態(tài)?？傊?，內(nèi)容要接地氣且針對(duì)性強(qiáng)、形式要省時(shí)省力不受過(guò)多限制是商業(yè)銀行應(yīng)多采納的培訓(xùn)思維，以便將線上與線下方式優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)起來(lái)，讓培訓(xùn)過(guò)程輕松起來(lái)，讓員工快樂(lè)地參與到培訓(xùn)中來(lái)。

2.3.4績(jī)效轉(zhuǎn)化顯著持久

績(jī)效轉(zhuǎn)化沒(méi)有捷徑，必須落地到實(shí)際行動(dòng)中，因此應(yīng)多采用行動(dòng)學(xué)習(xí)模式，為員工提供大量鍛煉機(jī)會(huì)。以員工為中心，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，行動(dòng)與學(xué)習(xí)同時(shí)發(fā)生，邊“用”邊培訓(xùn)，通過(guò)實(shí)踐、感知工作事物流程并解決可能遇到的問(wèn)題，促使理論與實(shí)踐充分摩擦并融合。如依托試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境，針對(duì)某項(xiàng)專業(yè)技能，以教練式輔導(dǎo)形式帶領(lǐng)內(nèi)訓(xùn)師邊學(xué)邊做，親自感受工作內(nèi)容及流程，對(duì)問(wèn)題充分交流并共同解決，最后由內(nèi)訓(xùn)師沿用此方法自行完成后續(xù)網(wǎng)點(diǎn)的導(dǎo)入，同時(shí)及時(shí)反饋培訓(xùn)所遇到的問(wèn)題并加以改進(jìn)。此方法便于對(duì)理論知識(shí)的記憶和執(zhí)行力的保持，對(duì)于強(qiáng)實(shí)操性課程的效果尤其適用，對(duì)績(jī)效轉(zhuǎn)化的推動(dòng)作用較為明顯。

2.3.5評(píng)估考核靈活深入

培訓(xùn)考核是任何培訓(xùn)活動(dòng)最終都要執(zhí)行的一步，也是學(xué)員最害怕最頭疼的一個(gè)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，線上評(píng)估考核的方式越來(lái)越受到大家的關(guān)注。有人曾描述過(guò)這樣的情境：分行要在網(wǎng)點(diǎn)推行6S標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)基層行員每個(gè)崗位進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)后網(wǎng)點(diǎn)各崗位行員按照6S標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行，分行隨即對(duì)網(wǎng)點(diǎn)每個(gè)崗位執(zhí)行6S標(biāo)準(zhǔn)是否到位進(jìn)行檢測(cè)對(duì)標(biāo)，通過(guò)即時(shí)評(píng)分和排名來(lái)達(dá)到6S落實(shí)到位的目的。人力資源部便在手機(jī)學(xué)習(xí)平臺(tái)上發(fā)起網(wǎng)點(diǎn)6S標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)任務(wù)，在學(xué)習(xí)任務(wù)下，每個(gè)崗位都要登錄學(xué)習(xí)并直接在線上通過(guò)相關(guān)的考試；在工作崗位上，同步按照6S標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，并根據(jù)個(gè)人金融部每周一次的檢測(cè)對(duì)標(biāo)，將6S現(xiàn)場(chǎng)通過(guò)拍攝、文字記錄等上傳到學(xué)習(xí)平臺(tái)，所有的網(wǎng)點(diǎn)可以共享到其他網(wǎng)點(diǎn)的6S學(xué)習(xí)結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)分享，個(gè)人金融部對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)6S進(jìn)行評(píng)分，各網(wǎng)點(diǎn)可在平臺(tái)上評(píng)比出優(yōu)秀網(wǎng)點(diǎn)。經(jīng)過(guò)一個(gè)月的實(shí)施，6S標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成網(wǎng)點(diǎn)整潔、干凈、有序的環(huán)境。如此將6S標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)任務(wù)型微課培訓(xùn)的方式發(fā)布，在學(xué)習(xí)平臺(tái)上進(jìn)行互動(dòng)，完成即時(shí)的評(píng)估反饋，促進(jìn)快速落實(shí)到位，又通過(guò)信息共享，形成網(wǎng)點(diǎn)間競(jìng)爭(zhēng)格局，使學(xué)習(xí)成果滲透進(jìn)員工內(nèi)心及工作行為，促進(jìn)評(píng)估考核的有效性和落地執(zhí)行的持久性。鑒于如今技術(shù)發(fā)展的速度，這種評(píng)估考核方式終會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。

2.4改進(jìn)培訓(xùn)管理方法

從流程角度來(lái)看，如果培訓(xùn)過(guò)程中的任何環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，都可能對(duì)培訓(xùn)效果造成不利影響，這便是培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)所在。通過(guò)改進(jìn)培訓(xùn)管理手段以促進(jìn)培訓(xùn)流程體系的完善，正是降低培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。在大數(shù)據(jù)盛行的當(dāng)下，六西格瑪管理方法便可作為一種有益的嘗試加以運(yùn)用。

2.4.1相關(guān)理論

（1）概念：六西格瑪（6σ/6Sigma）指最低的失誤率，在統(tǒng)計(jì)學(xué)里代表著一個(gè)較高的標(biāo)準(zhǔn)差水平，換言之是具有最高的成功率，即在100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里只有3.4次失誤，這幾乎是人類能夠達(dá)到的最高水平。

（2）基本理念：通過(guò)真正關(guān)注客戶（員工）需求來(lái)確定能夠提升客戶（員工）滿意度的流程，對(duì)沒(méi)有滿足客戶（員工）需求的缺陷進(jìn)行改進(jìn)，以最短的時(shí)間和最高的質(zhì)量解決問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)（培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)）與消費(fèi)者（業(yè)務(wù)部門/員工）之間、企業(yè)內(nèi)部（培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)及跨部門合作）各個(gè)環(huán)節(jié)的全面合作，這是一個(gè)外向與內(nèi)向共同提升的理念[2]。

（3）目標(biāo)：六西格瑪體現(xiàn)的是對(duì)質(zhì)量零缺陷的不懈追求，以改進(jìn)流程、解決問(wèn)題、減少成本、增加獲利為最終目標(biāo)。這些目標(biāo)的達(dá)成要基于持續(xù)性的改進(jìn)，要團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)企業(yè)始終處在一種積極的變革狀態(tài)中，以達(dá)到或持續(xù)接近六西格瑪?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2.4.2應(yīng)用前提

（1）應(yīng)用基礎(chǔ)：六西格瑪管理的基本原則是經(jīng)濟(jì)性原則，即最大限度降低企業(yè)成本、減少資源浪費(fèi)并滿足客戶（員工）需求。該原則具體表現(xiàn)在對(duì)質(zhì)量成本與風(fēng)險(xiǎn)的控制以及對(duì)客戶滿意度的分析和關(guān)注上[2]，這便賦予了這種管理方法在培訓(xùn)管理領(lǐng)域可以應(yīng)用的基礎(chǔ)。

（2）六西格瑪管理的特點(diǎn)：六西格瑪作為質(zhì)量管理的新發(fā)展，具有與其他質(zhì)量管理方法顯著不同的特點(diǎn)。一是強(qiáng)調(diào)自上而下的管理模式：為六西格瑪項(xiàng)目的開(kāi)展提供必要的組織保障；二是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)性：團(tuán)隊(duì)構(gòu)成如圖2所示，六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)肩負(fù)著項(xiàng)目實(shí)施的管理和執(zhí)行工作，每個(gè)層次的管理人員都必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)和資格認(rèn)證；三是強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界的團(tuán)隊(duì)合作：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合理分工和協(xié)調(diào)運(yùn)作；部門間能相互配合，打破不同崗位間、不同部門間的壁壘和隔閡，減少內(nèi)耗，提高流程的速度和效率；團(tuán)隊(duì)與客戶之間合作融洽；四是強(qiáng)調(diào)激發(fā)所有員工的客戶意識(shí)：六西格瑪項(xiàng)目的選擇及開(kāi)展都要以客戶需求為中心，要求所有員工都參與到為顧客服務(wù)的過(guò)程中，做到真正關(guān)注顧客；五是強(qiáng)調(diào)依靠數(shù)據(jù)和事實(shí)：尊重事實(shí)，以數(shù)據(jù)收集和分析為手段，利用各種統(tǒng)計(jì)工具制定決策和進(jìn)行控制；六是強(qiáng)調(diào)流程的突破性改進(jìn)：主張把流程改進(jìn)作為突破點(diǎn)，注重流程上各個(gè)環(huán)節(jié)的全面改進(jìn)，而不是把關(guān)注點(diǎn)放在流程的個(gè)別環(huán)節(jié)上；七是強(qiáng)調(diào)預(yù)防性的管理：注重過(guò)程的把控，追求“第一次就把事情做好”，盡量把缺陷消滅在萌芽狀態(tài)[3]；八是強(qiáng)調(diào)工作期限：每個(gè)項(xiàng)目完成的時(shí)間要求在6個(gè)月以內(nèi)；九是強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)文化的變革：從一個(gè)或一系列項(xiàng)目入手，逐漸改善企業(yè)文化中的劣勢(shì)部分。

（3）相關(guān)配套制度的完善：制定項(xiàng)目運(yùn)作管理、人員管理等制度，制定參與相關(guān)方績(jī)效考核、職位晉升等約束激勵(lì)機(jī)制，為項(xiàng)目啟動(dòng)及運(yùn)行提供制度保障。

（4）應(yīng)用軟件的選擇：六西格瑪管理中針對(duì)培訓(xùn)問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析最常用的軟件是Minitab，它是全球公認(rèn)的六西格瑪管理應(yīng)用的主要統(tǒng)計(jì)軟件，其便捷性和可靠性已被商業(yè)界和學(xué)術(shù)界廣泛驗(yàn)證。Minitab作為全方位的統(tǒng)計(jì)工具，包括如測(cè)量系統(tǒng)分析、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制等大量質(zhì)量分析工具；能夠繪制20多類統(tǒng)計(jì)圖形，如箱線圖、直方圖等；能夠提供統(tǒng)計(jì)學(xué)的所有功能，如描述性統(tǒng)計(jì)分析、回歸分析、方差分析等。

2.4.3推行步驟

第一步：項(xiàng)目的確定。將采用了新技術(shù)的培訓(xùn)流程改進(jìn)確定為一個(gè)具體項(xiàng)目，或?qū)F(xiàn)有水平的培訓(xùn)流程改進(jìn)設(shè)為一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。不論最終選擇哪個(gè)作為項(xiàng)目，最根本的出發(fā)點(diǎn)在于優(yōu)先權(quán)的確定，即找到并評(píng)價(jià)一系列潛在的六西格瑪項(xiàng)目，并挑選出當(dāng)前最適合團(tuán)隊(duì)解決的一個(gè)。同時(shí)還要基于兩個(gè)原則，即項(xiàng)目是有意義的，且是可控可管理的。

第二步：呈現(xiàn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)必要性。一個(gè)項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出能否得到最大限度的滿足需要得到企業(yè)資源利用效率的支持，以幫助企業(yè)能夠真正地從中獲利。

第三步：組建六西格瑪培訓(xùn)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如前所述，移動(dòng)互聯(lián)和大數(shù)據(jù)時(shí)代下商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展亟須相關(guān)方面的專業(yè)人才，培訓(xùn)部門同樣需要這套發(fā)展理念和管理方法推動(dòng)銀行的人才培養(yǎng)與輸出。團(tuán)隊(duì)成員的來(lái)源包括新人才引進(jìn)和現(xiàn)有人員抽調(diào)（培訓(xùn)管理部門、相關(guān)條線崗位、各級(jí)內(nèi)訓(xùn)師選拔等），部分來(lái)自基層的成員對(duì)于當(dāng)前工作流程及內(nèi)容最具發(fā)言權(quán)。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)形式的完成不代表思想共識(shí)的達(dá)成，聚焦團(tuán)隊(duì)的注意力、啟發(fā)帶動(dòng)方向一致的任務(wù)目標(biāo)并形成良好的團(tuán)隊(duì)氛圍是團(tuán)隊(duì)存在和工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。

第四步：確定書(shū)面指南。相當(dāng)于項(xiàng)目方案加作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目理由、目標(biāo)、計(jì)劃、涉及范圍與綜合考慮，以及相關(guān)角色的職責(zé)評(píng)價(jià)等，對(duì)團(tuán)隊(duì)共識(shí)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展與問(wèn)題解決具有約束性。該指南的部分內(nèi)容需由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者綜合團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)進(jìn)行精細(xì)設(shè)計(jì)，并隨項(xiàng)目的進(jìn)展情況適當(dāng)做出調(diào)整。

第五步：組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)系列培訓(xùn)。聘請(qǐng)“外腦”（6σ黑帶大師和相關(guān)課程培訓(xùn)師）進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)及咨詢，內(nèi)容涵蓋移動(dòng)互聯(lián)思維和技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘、培訓(xùn)管理、課程推廣、六西格瑪管理（主要針對(duì)DMAIC的過(guò)程與工具進(jìn)行學(xué)習(xí)與運(yùn)用，采用理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐體會(huì)并行的模式，在邊學(xué)邊練中逐漸加強(qiáng)對(duì)六西格瑪流程改進(jìn)的理解和運(yùn)用能力）等方面。

第六步：項(xiàng)目的執(zhí)行。項(xiàng)目的執(zhí)行經(jīng)歷計(jì)劃、試行、測(cè)量和監(jiān)控的過(guò)程，要綜合把控整體方案的運(yùn)行。結(jié)合各行情況挑選一定數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)作為試點(diǎn)，針對(duì)現(xiàn)有培訓(xùn)流程體系進(jìn)行改良（執(zhí)行DMAIC流程）。在執(zhí)行過(guò)程中需要注意，一是要合理配置適合方案執(zhí)行的位置，從基礎(chǔ)層面保障方案運(yùn)行的效率，二是要對(duì)財(cái)務(wù)及效率采取必要的測(cè)量與監(jiān)控，對(duì)改進(jìn)內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)觀測(cè)，為進(jìn)一步改進(jìn)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

第七步：方案的交接和DMAIC過(guò)程的持續(xù)應(yīng)用。該項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有可能作出換人調(diào)整或職責(zé)變動(dòng)，以適應(yīng)新的六西格瑪培訓(xùn)管理項(xiàng)目。核心成員在經(jīng)驗(yàn)的累積和改進(jìn)措施的維護(hù)下對(duì)六西格瑪?shù)牧私夂瓦\(yùn)用有了更真切的理解，會(huì)形成一整套有效的改進(jìn)模式，并參與到下一個(gè)項(xiàng)目中去。被調(diào)動(dòng)或返回原崗位并不意味著打回原形，DMAIC過(guò)程中的改進(jìn)模式以及借鑒經(jīng)驗(yàn)都可在工作中得到持續(xù)的應(yīng)用，這種積極的輻射效應(yīng)為DMAIC在行內(nèi)的普及創(chuàng)造了一定基礎(chǔ)。

2.4.4六西格瑪在培訓(xùn)管理改進(jìn)中的執(zhí)行步驟（DMAIC流程）

（1）界定（Define）：如何客觀地定義問(wèn)題，首先要發(fā)現(xiàn)一個(gè)病態(tài)的流程，最直觀的表現(xiàn)是員工的需求沒(méi)有得到充分滿足，并定義這個(gè)病態(tài)中能夠產(chǎn)生影響的因素。因此該階段的主要任務(wù)是：一是針對(duì)一個(gè)明確的改進(jìn)機(jī)會(huì)，即以根據(jù)銀行的總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)改進(jìn)當(dāng)前培訓(xùn)體系作為六西格瑪項(xiàng)目；二是明確一個(gè)具體的改進(jìn)結(jié)果，即把改善培訓(xùn)效果、改進(jìn)培訓(xùn)流程體系確定為六西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)；三是明確主要的客戶、服務(wù)以及目標(biāo)狀態(tài)，即確定關(guān)鍵客戶（基層行員）、當(dāng)前問(wèn)題（客戶需求與現(xiàn)實(shí)差距，就引發(fā)原因提供數(shù)據(jù)以佐證問(wèn)題的真實(shí)性與可行性）以及目標(biāo)狀態(tài)（所達(dá)到的結(jié)果形態(tài)要盡量接近現(xiàn)實(shí)描述而非簡(jiǎn)單的概述）；四是明確階段流程、內(nèi)容及期限，即人力資源部和六西格瑪培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)安排項(xiàng)目執(zhí)行的相關(guān)步驟、工作內(nèi)容、相關(guān)支持及工作周期；五是明確限制與資源使用，即項(xiàng)目實(shí)施所受到的阻礙因素（資金、人員、團(tuán)隊(duì)配合、部門響應(yīng)等）及協(xié)調(diào)辦法，并明確界定資源的使用，以便財(cái)務(wù)監(jiān)察與控制；六是明確團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)者，做好人員分配及規(guī)劃；七是明確基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人及內(nèi)訓(xùn)師配合事項(xiàng)，即如何配合落實(shí)流程改進(jìn)中的各個(gè)步驟及如何針對(duì)各自情況反饋改進(jìn)效果；八是明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，即改進(jìn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（針對(duì)項(xiàng)目過(guò)程及結(jié)果）和績(jī)效指標(biāo)（針對(duì)參與相關(guān)人員）；九是繪制高級(jí)流程圖，對(duì)已有的工作過(guò)程進(jìn)行描述，并對(duì)數(shù)據(jù)收集的方向有一個(gè)明確的界定。該階段是尋求高層支持的重要環(huán)節(jié)，要給予領(lǐng)導(dǎo)者足夠充分的理由以獲得行為上的支持。

（2）量化（Measure）：當(dāng)整體目標(biāo)被確定下來(lái)，團(tuán)隊(duì)接下來(lái)的工作便是在聚焦的問(wèn)題上尋找更為明確的問(wèn)題因素，也就是找到問(wèn)題的隱含因素，即量化的過(guò)程。該階段主要有兩個(gè)任務(wù)：一是收集與流程相關(guān)的數(shù)據(jù)，二是梳理數(shù)據(jù)。測(cè)量?jī)?nèi)容主要包括流程的輸入、過(guò)程和輸出三個(gè)方面：輸入即結(jié)果，指短期過(guò)程結(jié)束后的結(jié)果所反映出的直接內(nèi)容，如過(guò)失、交付等，及具有長(zhǎng)期影響的結(jié)果，如收益、滿意度等；綜合測(cè)量?jī)煞矫娴妮敵鼋Y(jié)果，產(chǎn)生具有規(guī)劃意義的數(shù)據(jù)資料，以查找問(wèn)題的可能因素，指引下一步工作的實(shí)施，并對(duì)項(xiàng)目?jī)?yōu)先性產(chǎn)生影響。廣泛收集能夠被測(cè)量的事物或數(shù)據(jù)，并用最真實(shí)、最有價(jià)值意義的資料與數(shù)據(jù)（大數(shù)據(jù)）總結(jié)引發(fā)問(wèn)題的關(guān)鍵原因（引發(fā)問(wèn)題的變量），這是對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行有效分析的重要依據(jù)。量化階段可通過(guò)線上[E-learning、微信、UMU平臺(tái)（如圖3所示）、移動(dòng)學(xué)習(xí)APP等]和線下（調(diào)查問(wèn)卷、訪談法等）途徑收集相關(guān)數(shù)據(jù)并計(jì)算抽樣，以獲得一個(gè)初始的六西格瑪值，利用因果圖對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，明確初始值與六西格瑪之間的差距內(nèi)容、描述流程相關(guān)因素的因果關(guān)系，揭示流程輸出缺陷與誘發(fā)原因。因果圖是從本質(zhì)上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的重要手段，其4P分類法是處理管理類問(wèn)題時(shí)常用的方法，即將與整個(gè)流程相關(guān)的所有工作分為四類：人（People）、政策（Policy）、程序（Procedure）、設(shè)施（Plant），如圖4所示。需要注意的是，收集到的數(shù)據(jù)更多的是即時(shí)性的新的數(shù)據(jù)資源，而不僅僅是計(jì)算機(jī)或文（3）分析（Analyze）：分析階段所關(guān)注的不是問(wèn)題的外在表現(xiàn)，而是要找到引發(fā)這種現(xiàn)象的根本原因。它同時(shí)是對(duì)量化過(guò)程的總結(jié)和延伸，即部分問(wèn)題的原因會(huì)隨著數(shù)據(jù)資料的收集顯現(xiàn)出明顯化的趨向，并在量化的過(guò)程中得到總結(jié)，而部分隱含的問(wèn)題及針對(duì)性的解決方案需要在分析過(guò)程中對(duì)這種總結(jié)加以延伸而產(chǎn)生。該階段主要是從數(shù)據(jù)分析中了解問(wèn)題或缺陷是從何時(shí)開(kāi)始出現(xiàn)的、出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)上、出現(xiàn)的頻率以及所產(chǎn)生的影響，目的是要更有效率地找到引發(fā)流程缺陷的根本原因（以不確定的形式隱含在流程之中且很難被傳統(tǒng)方法所發(fā)現(xiàn)的變量因素，以及某個(gè)變量或變量之外的另一個(gè)導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的因素），以更好地制訂消除這種缺陷及缺陷處理優(yōu)先性規(guī)劃的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（備選方案）。計(jì)劃中哪些因素需要優(yōu)先處理，哪些因素可在過(guò)程中體現(xiàn)，明確這些問(wèn)題需要接受財(cái)務(wù)審核，因?yàn)閮?yōu)先是一種高效的體現(xiàn)，高效意味著降低成本，這也是六西格瑪一貫推崇的理念之一。在更多情況下，問(wèn)題的根本原因常隱含在繁雜的問(wèn)題之下或流程之后，具有很強(qiáng)的“偽裝性”，在人們“慣性驅(qū)使”和“有意逃避”的縱容下更容易被忽視，找到它們并加以解決是有難度的，但對(duì)流程的改進(jìn)效果又是最顯著的。另外，分析過(guò)程所產(chǎn)生的信息分析力需要具有一定統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)和一定計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力的人參與其中，并綜合經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)、測(cè)量以及過(guò)程評(píng)審的各種因素，應(yīng)用循環(huán)分析法對(duì)根本原因進(jìn)行初始假設(shè)。工作程序中的技術(shù)設(shè)備是否能夠滿足分析階段對(duì)問(wèn)題根本原因的檢測(cè)與分析也是影響整體研究的重要因素。

（4）改進(jìn)（Improve）：該階段開(kāi)始進(jìn)入計(jì)劃執(zhí)行階段，且一部分反饋的過(guò)程結(jié)果會(huì)被體現(xiàn)出來(lái)。執(zhí)行是綜合了反饋與改進(jìn)行為的綜合行為活動(dòng)，某些潛在的錯(cuò)誤與困難將通過(guò)對(duì)試點(diǎn)模式的運(yùn)行和對(duì)潛在問(wèn)題的分析得以明確。這種反饋信息再次引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)回到項(xiàng)目規(guī)劃或方案中，即經(jīng)過(guò)對(duì)問(wèn)題進(jìn)一步地深入觀察與總結(jié)后，重新審視程序運(yùn)行中的重要步驟（有可能返回分析階段甚至量化階段），并在反饋與改進(jìn)的過(guò)程中就發(fā)現(xiàn)的新問(wèn)題或新的隱含問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃或方案的重建。也就是說(shuō)，六西格瑪持續(xù)性改進(jìn)的理念不僅貫穿于DMAIC大流程，對(duì)其中的小流程（量化、分析、改進(jìn)）也同樣適用，即引入一個(gè)新的“I”——“DMAIIC”（如圖5所示）。根據(jù)六西格瑪管理理論，解決方案的提出需首先對(duì)備選方案進(jìn)行一系列的試驗(yàn)，其是否合理需通過(guò)執(zhí)行改進(jìn)加以驗(yàn)證，驗(yàn)證反饋結(jié)果又反作用于方案的制定，并在多次的嘗試與反饋中確立最佳的解決方案，以保證其可行性及有效性。在改進(jìn)階段最常用的工具是試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）方法，該方法能夠幫助六西格瑪團(tuán)隊(duì)找出顯著影響因變量Y的自變量X，改變自變量X的取值來(lái)確保Y達(dá)到最佳值。

（5）控制（Control）：控制階段是DAMIC流程的最后一個(gè)階段，目的是保證改進(jìn)方案得到有效實(shí)施，促使改善成果得到長(zhǎng)期保持，以防出現(xiàn)倒退。在實(shí)際工作的實(shí)施中，會(huì)有很多因素干擾其持續(xù)性，使這種改進(jìn)夭折甚至恢復(fù)原形，比如傳統(tǒng)思維及行為模式，以及制度機(jī)制的強(qiáng)大制衡作用。為了改進(jìn)工作不至于前功盡棄，持續(xù)的控制力掌控與檢測(cè)測(cè)量結(jié)果的反饋需貫穿整個(gè)過(guò)程，對(duì)變量的控制需采取相應(yīng)措施，可從兩方面綜合考慮：一是黑帶與團(tuán)隊(duì)控制：全程監(jiān)控，關(guān)注最核心的測(cè)量值，根據(jù)變量的變化規(guī)律隨時(shí)對(duì)計(jì)劃作出調(diào)整，并明確改變的內(nèi)容和方式；二是對(duì)團(tuán)隊(duì)觀念的控制：控制具有一定劣性的舊有思維和傳統(tǒng)模式對(duì)新觀念和新方法的影響，在日常工作中融入六西格瑪方法，深化團(tuán)隊(duì)對(duì)于責(zé)任與新模式的認(rèn)識(shí)與了解，并通過(guò)綜合反饋制定支持項(xiàng)目的長(zhǎng)期目標(biāo)。這種控制應(yīng)理解為是一種引導(dǎo)式的約束力，是對(duì)改進(jìn)的模式流程的一種明確，并非限制或阻礙。團(tuán)隊(duì)成員首先要理解、接受、運(yùn)用六西格瑪管理方法，才能說(shuō)服參與流程改進(jìn)的其他人更好地配合這種改變，并讓這種新模式滲透到整個(gè)銀行范圍內(nèi)。該階段還需注意四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是將改進(jìn)過(guò)程文檔化：對(duì)改進(jìn)后的流程以照片、圖表等形式進(jìn)行詳細(xì)記錄，清晰準(zhǔn)確地描述流程要求，并做成操作手冊(cè)或程序文件，幫助改進(jìn)方案得到順利實(shí)施；二是制訂控制計(jì)劃：明確控制階段的負(fù)責(zé)人和管理者，明確具體的控制方法，制訂流程應(yīng)變計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)突發(fā)異常情況，為了保證持續(xù)的改進(jìn)，六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)還要定期確認(rèn)流程的改進(jìn)狀況；三是流程持續(xù)控制的方法：利用相關(guān)手段和工具（如控制圖、防錯(cuò)設(shè)計(jì)等）對(duì)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)發(fā)生的異常情況及時(shí)采取措施，保證改進(jìn)成果能夠得到持續(xù)保持；四是跟進(jìn)財(cái)務(wù)分析：對(duì)項(xiàng)目實(shí)施成本及項(xiàng)目成果進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析，檢驗(yàn)實(shí)行六西格瑪管理是否降低了成本、減少了浪費(fèi)，并對(duì)方案給予適當(dāng)調(diào)整。DMAIC流程各階段用到的典型工具如圖6所示。

新技術(shù)的到來(lái)讓銀行龐大的人才體系員工數(shù)量與有限資源之間的矛盾得以化解，讓學(xué)習(xí)氛圍更濃，讓每一位員工都能受益。但如何駕馭好這匹良駒，讓它能夠在增強(qiáng)員工培訓(xùn)體驗(yàn)的同時(shí)真正提高績(jī)效的產(chǎn)出，是擺在銀行人面前的重要課題。與其被動(dòng)承受互聯(lián)網(wǎng)理念和技術(shù)的沖擊，不如主動(dòng)借助這股力量，以此為契機(jī)，將銀行的教育培訓(xùn)體系打造得更適合人才培養(yǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，讓其真正地“體系化”且靈活起來(lái)。這將是一個(gè)持續(xù)精進(jìn)修煉的過(guò)程（如圖7所示），只有堅(jiān)持，才能蛻變。

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[作者簡(jiǎn)介]吳雪（1985—），女，北京人，咨詢師，本科，北京賽諾經(jīng)典管理咨詢有限公司。研究方向：銀行業(yè)管理咨詢及培訓(xùn)。