項佳

摘要：人力資源是國有企業(yè)的戰(zhàn)略資源，關于人力資源管理方面的理論研究已經有20多年的歷史，對于如何實施科學管理，專家們提出了很多可行性的建議。現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源管理已停留在傳統(tǒng)的人事管理階段、人力資源管理隊伍素質亟待提高等問題，需要企業(yè)管理層和人力資源部門積極應對，充分發(fā)揮人力資源部門的專業(yè)技能，努力建立起一套有利于國有企業(yè)改革與發(fā)展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才的管理新機。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；人事管理

作為我國國民經濟支柱的國有企業(yè)，要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須要重視人力資源管理。研究如何進行有效的人力資源管理，如何有效地開發(fā)和利用人力資源是國有企業(yè)急需解決的問題。

一、當前國企人力資源之誤區(qū)及存在的問題

1、不擅于營造企業(yè)文化。當前很多企業(yè)從不過問企業(yè)管理培訓等工作，導致這項重要的工作基本由企業(yè)的工、婦、群、青、團組織來進行，與企業(yè)人事部門沒有形成良好的溝通和合作。由于現(xiàn)在的國有企業(yè)未把企業(yè)文化歸入人力資源管理，導致企業(yè)文化在企業(yè)中的導向功能，動力功能、凝聚力等功能都沒有很好的詮釋出來，也沒有作為經濟發(fā)展中本來存在的科學規(guī)律加以運用。

2、人力資源結構配置不合理。配置不科學也是目前國有企業(yè)人力資源管理存在的重要問題之一，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺等方面。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。另外由于國企職工知識結構有老化的趨勢，有效人力資源相對減少。

員工培訓時間較短，培訓工作一般都與人事部門分開進行，都是由業(yè)務部門進行這項工作，著眼于眼前，僅看當前利益。而這種現(xiàn)象一般都在于企業(yè)引進先進設備進行ISO9000系列達標驗收時才進行。也就是說國有企業(yè)的人事部門不會從培養(yǎng)人才的角度制定企業(yè)未來發(fā)展所需要的人才規(guī)劃。

3、工資激勵機制不到位。我國國有企業(yè)在工資類別等級上與國外模式有很多相似之處，尤其是日本。但在升資方面卻沒有做到很有效的激勵機制。在美國，公司給員工的薪酬是每年變化的，同一個崗位上的薪酬都有上限和下限。新入職的職工不管能力如何，都從最低工資開始，以后每年逐步上升，并且薪酬隨著職位增加幅度越上越小。這就需要不斷激勵員工向高薪挑戰(zhàn)。

設置崗位違背企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當前我國國企還是沿襲傳統(tǒng)的人事管理模式，故職能也是傳統(tǒng)模式下的工資分配，人員調配，培訓、晉升等，未能夠按照現(xiàn)代新興企業(yè)的發(fā)展和管理模式，管理層也不能夠完全的意識到創(chuàng)新的重要性，對自己的職能和企業(yè)的發(fā)展沒有太多的聯(lián)系起來。

二、加強和完善國有企業(yè)人力資源管理制度

1、加強企業(yè)人力資源管理意識，建立以“人為本的”企業(yè)文化。二十一世紀最缺的是人才，最值錢的也是人才，人才是最有力競爭力和最有價值的資本，所以國有企業(yè)同樣要重視和培養(yǎng)人才。樹立“以人為本”的原則，在日常的管理過程中必須真正做到“以人為本”，確立人力資源在國有企業(yè)管理中的核心地位不動搖。人力資源的本質是人，其核心管理必須強調人性化，企業(yè)管理必須以人力資源管理為核心并且能管理和善于利用人才。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，并決定著企業(yè)的行為?！耙匀藶楸尽钡默F(xiàn)代管理理念應該納入企業(yè)文化的范疇，成為企業(yè)文化不可缺少的一部分。企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，其本質是以人為本，以激發(fā)和調動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經營思想和模式。

2、加強績效考核激勵機制。國有企業(yè)內部不同的人居于不同的位置，承擔不同的任務，享受不同的待遇，其身份差別差異決定了他們在獲取薪酬上的差異。這種嚴格的身份限定一直保留著。自實行改革開放，引進了市場經濟體制，以往的計劃經濟體制下的人力資源管理方式開始發(fā)生變化，國有企業(yè)的市場主體開始逐步確立。其開始逐步自主經營，自負盈虧，依法享有民事權利和承擔民事責任，在同政府的方面也開始發(fā)生變化，由政府的直接附屬變成了由政府控股，企業(yè)自行管理的新型關系。但是對于企業(yè)內部來講，特別是其在人力資源管理方面沒有取得突破性進展。按照市場要素分配成為企業(yè)所標榜實行的分配原則，但在實際運用過程中卻差強人意，員工們所關注的分配制度方面的改革一直難以發(fā)揮作用。好的績效考核模式所應起到的作用是將企業(yè)的發(fā)展目標同員工的個人愿景緊密的結合起來，使之彼此互為激勵，共同進步，但是在目前所實行的國有企業(yè)績效考核中，企業(yè)目標和職工個人愿景之間很難有機的結合起來，竟而也就導致了績效考核激勵機制很難得以有效的發(fā)揮。企業(yè)應建立績效與薪酬相結合的制度，一個科學、合理和完善的薪酬制度對員工而言具有極大的激勵作用。企業(yè)要確保發(fā)展，就需要有一套完善的對外具有競爭力、對內公平、具有激勵作用的薪酬制度。薪酬制度的最終目的就是要不斷產生激勵效應，為提高企業(yè)的競爭力和整體實力夯實基礎。

3、建立科學的員工激勵機制，樹立群體開發(fā)人才資源的觀念。員工激勵機制可被視為由兩方面組成，其中一方面是員工的分類，分類可由其所從事的崗位進行劃分，即分為專業(yè)技術人員、管理人員和一線生產員工等。另一方面指的是薪酬方面，即薪酬分配方式，對于企業(yè)來說計劃經濟時代實施的是平均主義，所有的人都獲得相同的報酬，薪酬分配方式也就無從談起。在分配的資源上也呈現(xiàn)多樣化的趨勢，除了傳統(tǒng)的薪金分配外，還可以配合采用股權、期權、分紅等多種形式，資源分配的改變體現(xiàn)的是市場經濟的發(fā)展，薪酬分配方式的改變也有助于薪酬分配對員工的吸引力。

4、精神層面的激勵，主要包括企業(yè)文化，企業(yè)精神等方面。相對與物質激勵而言，精神激勵見效慢，實施周期長，不過其實施的意義同樣重要，特別是現(xiàn)階段的國有企業(yè)中的技術人員，因為工業(yè)化生產需要企業(yè)技術人員主要擔負的責任是熟練的操作手，而不是技術創(chuàng)新人員，其所從事的工作技術含量相差無幾，其所處崗位差異也不大，常年累月從事重復性的工作很容易導致人的厭煩情緒上漲進而導致消極情緒彌漫，工作的積極性創(chuàng)造性都會大幅下降，嚴重的還會導致員工的流動性加大。在物質激勵符合勞動力價值的情況下，人才需要考慮的因素就是企業(yè)的文化氛圍因素。企業(yè)的成長和發(fā)展絕對不是依靠某個人就可以成功持續(xù)運營的，而應該是有一個強大的團隊，根據(jù)自己的企業(yè)文化，理論聯(lián)系實際堅持不懈的努力和摸索才能成長和發(fā)展。

結語

國有企業(yè)是我國的經濟命脈，其所面對的競爭和挑戰(zhàn)隨著市場經濟的發(fā)展而日益激烈，面對來自囯內外的對手，無論是求生存還是謀發(fā)展都需要借助人才，人才是企業(yè)的競爭力之本，都需要在企業(yè)中建立規(guī)范合理的人力資源管理制度和人力資源管理體系，通過這些制度和體系來吸納人才、發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才，可因此解決其存在的問題，建立一個健康有效的國有企業(yè)人力資源管理體系是相當必要的。（作者單位：北京六合集團人事部）

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