肖鴻清

摘要：文章介紹了EVA和BSC兩種業(yè)績評價方法，通過對其相關概念的引入、EVA和BSC各自適合的企業(yè)以及整合的相關性、可行性的分析。

關鍵詞：EVA；BSC；整合

一、業(yè)績評價方法的概念

（一）BSC業(yè)績評價方法

BSC業(yè)績評價方法又稱平衡計分卡。哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton從事于一種業(yè)績評價體系的研究，希望通過這種體系能夠改變以往財務評價體系以財務量度為主的績效評價模式，因而促使該組織改變以往的評價方法，為企業(yè)的決策發(fā)展提供更好的相關信息。經(jīng)過多年發(fā)展，BSC成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要工具。BSC所關注的四個維度：財務、顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。

畢意文與孫永玲合著了《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》詳細的闡述了應該如何在中國的企業(yè)中運用平衡計分卡，將國內(nèi)實際情況與平衡計分卡有機結合起來。近幾年來對于BSC的研究更加關注相關理論的研究。2011年，謝靈從哲學、管理學、經(jīng)濟學的角度對平衡計分卡的因果關系進行再認識，建議結合企業(yè)具體管理情境建立平衡計分卡因果關系鏈，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相連接，以便幫助企業(yè)有效的進行績效管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）EVA業(yè)績評價方法

EVA業(yè)績評價法又稱經(jīng)濟增加值業(yè)績評價法，指一定時期的企業(yè)稅后營運利潤扣除投入資本成本后的剩余利潤。在對機會成本進行考量的前提下，計算企業(yè)的實際經(jīng)濟增加值，初始計量時所忽略的資本成本。最初是Stern Stewart咨詢公司開發(fā)的一種指標用來分析企業(yè)的價值和業(yè)績。它反映該企業(yè)是否真正盈利，通過對企業(yè)報表的分析找出公司實際經(jīng)營情況和股東所帶來的真實價值狀況。1999年，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章并稱通過EVA這種度量工具能夠更好的反映管理價值的所有方面。在隨后的研究中，研究者開始將研究方向轉(zhuǎn)為如何實現(xiàn)該種模式與企業(yè)發(fā)展相結合的方向。

EVA理論于20世紀90年代末才被引入中國，在早期階段，更多的是對國外相關文獻的翻譯和介紹。直到1999年清華大學杜勝利所發(fā)表的《基于價值的管理—經(jīng)濟增加值》一文。在這篇文章中對EVA業(yè)績評價法進行了系統(tǒng)的介紹，從產(chǎn)生的背景、主要內(nèi)容、應用方向以及在中國科會計報表中使用時的注意點。在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，我國業(yè)績評價體系以國家政策為依托，自主運用客觀公正的企業(yè)業(yè)績評價體系。

二、EVA與BSC各自適合的應用對象

根據(jù)這兩種績效評價系統(tǒng)的不同，它們各自的應用對象也有所不同。EVA評價方法的對象通常是一個較為獨立的項目，這個項目在帶來收益的同時也會消耗資源。而BSC評價系統(tǒng)覆蓋的是企業(yè)的各個部門財務指標和非財務指標的整合評價。

（一）EVA評價方法適合的企業(yè)

EVA關注的股東價值最大化，關注的是資本最有效的利用。企業(yè)根據(jù)EVA來落實經(jīng)營業(yè)務，收益高于成本的經(jīng)營項目增加投資，以獲得最大的EVA。根據(jù)EVA=NOPAT-C=NOPAT-WACC×TC（NOPAT為調(diào)整后的稅后營業(yè)凈利潤；C為成本；WACC為加權平均資本率；TC為總的資本投入額）可知，加權平均資本成本是包括資本的機會成本和分配給股東的股利。所以，EVA比較適用于以自有資本為主要資金來源的企業(yè)。從另一個方面考慮，因為EVA可以測算出項目對企業(yè)的正負影響，所以EVA也適合將經(jīng)營成果與獎勵制度掛鉤的企業(yè)。選擇將EVA的一個固定比例作為獎金分配的基礎，這樣做不僅能夠使部門的效率、業(yè)績大幅度的提升，還可以培養(yǎng)企業(yè)職工的責任意識。

（二）BSC評價方法適合的企業(yè)

BSC評價方法關注的是企業(yè)的四個維度：財務、顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。這四個維度構成的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過這個系統(tǒng)，企業(yè)可以將抽象的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行為，并且根據(jù)自身實際情況以及所處的環(huán)境改變具體的行為活動，具有靈活性和主動性。企業(yè)應該將BSC的應用視為一項改革，一項包含觀念、是想認識、員工、學習與成長、內(nèi)部流程等諸多方面的改革。所以，一個企業(yè)如果是為實現(xiàn)目標戰(zhàn)略而制定的管理系統(tǒng)，或者是為了滿足顧客需求而邊個企業(yè)管理方式時，就比較適合應用BSC評價方法。另一方面，一個企業(yè)如果職能部門較多，而且管理水平相對比較高的話，也非常適合運用BSC的方法，將評價覆蓋公司的各個部門以及各個層次的員工，最終企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能得以實現(xiàn)。

三、EVA—BSC 的整合

（一）EVA—BSC 的整合必要性

在我國諸多企業(yè)中所使用的業(yè)績評價體系中多采用財務評價模式。這種財務評價模式以利潤為中心，管理者所做出的決策也是一種利潤導向型。但是利潤是一種能操作的財務指標，若企業(yè)的業(yè)績評價體系是建立在一種可操作的財務指標之上，那么管理者為獲得更好的業(yè)績而造成會計信息失真。在這樣的一種情況下，財務指標局限性的存在引入EVA和BSC業(yè)績評價法。首先，EVA 作為最終目標，終止了 BSC 多種指標的混亂情況。BSC中有四個維度并且有著定性和定量不同的指標，定性指標往往存在很大的主觀性。但是引入EVA之后，將其作為最終指標引入BSC之中可以講EVA的驅(qū)動因素進行詳細的分解，一步步分解成財務指標和非財務指標，但是所有指標最后的結果是指向EVA。此外，通過引入BSC彌補了EVA單一財務指標不足的問題。BSC中包括定性指標和定量指標，其中的財務指標和非財務指標進行了一種有機的結合。而在EVA評價法中的各專項指標是一個量化的絕對數(shù)值指標，無法對各企業(yè)或類似企業(yè)的不同年度經(jīng)濟比較，并且是一種階段化的指標。通過BSC的指標引入，能夠彌補在這一不足，對經(jīng)營環(huán)境中存在問題提出改善意見。另外，BSC 在考慮股東、債權人的基礎上考慮了客戶、員工、社會的利益，全面評價了公司為利益相關者創(chuàng)造的價值。BSC 的一個重要創(chuàng)新之處在于它實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術轉(zhuǎn)換，將戰(zhàn)略目標與驅(qū)動因素相結合，而這一思想很好的實現(xiàn)了 EVA 與價值驅(qū)動因素之間關系的建立，能夠?qū)?EVA 通過價值驅(qū)動因素分解到部門乃至員工，從而明確了員工對 EVA 的貢獻率，這將大大提高員工創(chuàng)造價值的積極性。

（二）EVA—BSC 的整合可行性

首先，EVA 與 BSC 最終目標都是價值創(chuàng)造。兩者有著一致的目標，這是進行整合的前提。一個企業(yè)它的最終目標就是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。EVA的考評結果反映的是管理層究竟為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，而BSC反映的是在當期績效和長期價值中如何追求一種平衡。在高速發(fā)展的當今社會，繼續(xù)使用單一的業(yè)績評價法是遠遠不能滿足其需求。若衡量企業(yè)的價值不能只有財務指標，也離不開客戶、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新等非財務指標。這些指標需要得到共同改善才能得到最終目標的實現(xiàn)。因此將兩者共同運用至企業(yè)的業(yè)績評價體系中，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

此外，BSC與EVA又具有互補性。EVA僅僅是對企業(yè)財務方面的業(yè)績評價，所涉及到的非財務指標很少。BSC強調(diào)的是兩者有機結合，尋求用一種平衡，很好的對EVA評價法進行了補充。同時，EVA是具有一定的滯后性，僅僅只能考察企業(yè)過去和現(xiàn)在的情況，不能對未來情況進行預測。而BSC的最大優(yōu)勢就是能夠采用非財務指標預測未來的企業(yè)價值。由此可見，二者的缺陷剛好可以被對方的優(yōu)勢所彌補，二者具有互補性。（作者單位：長沙理工大學經(jīng)濟與管理學院）

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