龐景之等

摘要：人力資源管理模式在當(dāng)今世界上并不是獨(dú)一無二的，它會因為國家、民族、企業(yè)的不同而產(chǎn)生差異。美國與日本的人力資源管理模式是現(xiàn)今比較有代表性的兩種模式，對此進(jìn)行比較研究具有較大的價值。文章主要分析了美國和日本人力資源管理模式的不同特點，比較他們在人力資源管理中對各自企業(yè)發(fā)展的不同貢獻(xiàn)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合我國國情進(jìn)行分析，以期給予我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的人力資源管理一些啟示。

關(guān)鍵詞：人力資源管理模式；鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；啟示

引言

“人力資源”一詞是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，作為組織重要資源之一的人力資源引起了組織越來越高的重視，而有效的人力資源管理更是已成為組織發(fā)展與成功的關(guān)鍵。

無論在理論還是在實踐上，人力資源管理主要有東方和西方兩種主要的模式：西方以美國為主、東方以日本為主。美國的人力資源管理，是一種機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的典型；日本的人力資源管理，則是一種有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的代表。[1]本文在介紹美日企業(yè)人力資源管理特征的基礎(chǔ)上，通過對美日企業(yè)人力資源管理特征異同以及變化發(fā)展趨勢的分析，結(jié)合我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的實際情況，推導(dǎo)出科學(xué)化和規(guī)范化的人力資源管理應(yīng)具備的特點，希望能夠為我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展和完善提供一些經(jīng)驗和借鑒。

1.美日人力資源管理模式的特點比較分析

1.1美國人力資源管理模式特點

1.1.1在人員招聘和錄用上，美國主要通過人力資源的市場化配置

美國自從建國以來就受到工業(yè)文明和民主和自由精神的熏陶，美國人往往具有較強(qiáng)的獨(dú)立自由自主的意識。

在招聘上，美國企業(yè)大都奉行能力導(dǎo)向，即招聘個人能力較強(qiáng)的員工。美國的人力資源配置非常靈活，勞動力市場十分發(fā)達(dá)，同時競爭也比較激烈，企業(yè)和個人都具有充分的選擇權(quán)利一方面，勞動者可以根據(jù)自己的特長愛好自由地選擇職業(yè)，另一方面，雇主也有權(quán)利自由雇傭和解聘員工。這樣的招聘配置方式在很大程度上保護(hù)了勞動者和雇主的權(quán)利和自由，但是也導(dǎo)致了員工的流失率較高，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定等問題。[2]

1.1.2在培訓(xùn)開發(fā)方面，美國企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，主要通過社會教育機(jī)構(gòu)培訓(xùn)

由于美國的教育體系非常發(fā)達(dá)，美國企業(yè)的員工培訓(xùn)工作大都是由企業(yè)外部的社會教育機(jī)構(gòu)完成的企業(yè)實行專業(yè)化的人才培訓(xùn)制度，任職之前的培訓(xùn)與在職的培訓(xùn)并重，采用多樣化的培訓(xùn)手段，借助先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施和社會化的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行專業(yè)知識和技能培訓(xùn)。

1.1.3在管理制度上，美國的人力資源管理具有制度化、專業(yè)化和員工提升迅速的特點

美國的人力資源管理實際上是從科學(xué)管理之父泰勒的科學(xué)管理基礎(chǔ)之上發(fā)展而來的，因此非常注重理性和制度化企業(yè)的工作崗位都有詳細(xì)的職位分析，如很多企業(yè)都會對工作崗位設(shè)計工作崗位要求矩陣，對工作崗位的職責(zé)以及人員素質(zhì)都有明確的要求。另外，美國的企業(yè)非常注重員工的個人能力，新員工只要在企業(yè)做出較大的成績，就能得到快速提升，不會像日本企業(yè)論資排輩只要員工有貢獻(xiàn)就能得到獎勵和迅速提拔，增加了企業(yè)對外部人才的吸引力，強(qiáng)化了員工的競爭意識，能讓員工充分在工作中發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。[3]

1.1.4在激勵方式上，美國奉行以物質(zhì)激勵為主的政策

美國的人力資源管理非常重視物質(zhì)激勵的作用，受到科學(xué)管理思想的影響，多數(shù)美國企業(yè)認(rèn)為員工努力工作的主要動機(jī)是獲得高額的物質(zhì)報酬。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元此項計劃使員工的工作熱情空前。[4]事實上，這種制度雖然在一定程度上能夠激發(fā)員工工作的積極性，促成了沃爾瑪?shù)某晒?，但是作用是有限的，這一點在美國的著名管理學(xué)家梅奧的實驗中得到驗證，員工是社會人，而不僅僅是經(jīng)濟(jì)人。員工工作不僅僅是追求物質(zhì)財富，還有社會和心理等方面的需求。

1.1.5在管理人員的選拔和任命方面，美國企業(yè)的管理人員多來自于企業(yè)外部

美國是一個高度重視管理工作的國家，具有完備而發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場。在美國，企業(yè)通常根據(jù)自身利益和市場原則選擇經(jīng)理人。經(jīng)理人則根據(jù)自身特點和市場原則選擇企業(yè)，比較充分地體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的雙向選擇原則。[5]這一方面有助于外界對“內(nèi)部人控制”起到有效的監(jiān)督作用，另一方面也給很多人帶來了更多的機(jī)會，充分體現(xiàn)了對個人價值的尊重。競爭的異常激烈，也促使經(jīng)理人員更多地投資于自身的再教育，促進(jìn)各經(jīng)理人員努力拚搏，把企業(yè)搞好。但美國企業(yè)這種產(chǎn)生企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的方式，不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，不利于企業(yè)和個人之間長期雙向投資以及企業(yè)人力資源的積累。

1.2日本人力資源管理模式特點

1.2.1在人員的招聘和錄用上，以畢業(yè)生的選拔為主，聘用中等人才

日本企業(yè)多認(rèn)為人才都是培養(yǎng)出來的，即有限入口和內(nèi)部提拔，他們錄用主要針對剛剛畢業(yè)且沒有工作經(jīng)驗的學(xué)生。日本企業(yè)的招聘錄用程序非常復(fù)雜，重視應(yīng)聘者的學(xué)歷，但并不像美國那樣是能力導(dǎo)向多數(shù)日本企業(yè)認(rèn)為只有量才用人恰如其分，才能使人的才能得到充分的發(fā)揮。[6]因此，某些時候，雇用中等人才反而更合適一些。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定用工，即所謂的終身雇傭制，不主張人才頻繁流動但是這種穩(wěn)定的用工習(xí)慣，其實主要是對企業(yè)的核心員工而言的，并不針對所有的員工，日本企業(yè)的這種做法能夠保持人力資源隊伍的穩(wěn)定性，讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家一樣，有利于留住優(yōu)秀的人才，但是這種做法可能會導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，患上大企業(yè)病，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2.2在培訓(xùn)開發(fā)方面，日本重視企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)

由于日本企業(yè)在招聘時，雇傭的多是沒有實際工作經(jīng)驗的畢業(yè)生，因此，日本企業(yè)非常重視員工的內(nèi)部培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)員工在企業(yè)實際經(jīng)營的環(huán)境中學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)十分成熟，還會興辦企業(yè)大學(xué)企業(yè)會要求員工不斷地接受新的知識和技能，對員工進(jìn)行終身的教育培訓(xùn)，將企業(yè)的未來和員工的未來緊密地結(jié)合在一起。

1.2.3在管理制度上，日本企業(yè)注重彈性管理，強(qiáng)調(diào)以人為本

日本企業(yè)在進(jìn)行管理時，規(guī)范化和制度化的程度較低，制度具有彈性一方面，日本企業(yè)有相關(guān)的管理制度約束員工的行為，另一方面，又強(qiáng)調(diào)以價值觀來引導(dǎo)員工的行為，企業(yè)內(nèi)部員工之間通常具有很好的人際關(guān)系，共同達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)日本企業(yè)的這種管理方式，以企業(yè)文化和價值觀來規(guī)范員工的行為，形成自己企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)凝聚力的加強(qiáng)，但是又會導(dǎo)致企業(yè)管理不嚴(yán)，公私不分等問題。

1.2.4在激勵方式上，日本企業(yè)多采用精神的激勵

日本企業(yè)非常重視對員工的精神激勵，企業(yè)上下的情感溝通非常普遍，強(qiáng)調(diào)以安全性大于刺激性的激勵方式，企業(yè)采用終身雇傭制和年功序列制，企業(yè)不會輕易解雇員工，保持穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，讓員工產(chǎn)生安全感，采用家庭式的株式會社和和諧的內(nèi)部員工關(guān)系來滿足員工的歸屬和情感需求。日本的這種管理方式，有利于員工感受到自身存在的價值，盡心地為企業(yè)工作；但是，隨著社會的就業(yè)競爭逐漸激烈，日本新一代的員工不再滿足論資排輩，希望企業(yè)根據(jù)能力來決定員工的報酬；同時，日本企業(yè)的這種政策使優(yōu)秀的人才很難脫穎而出，出現(xiàn)被壓抑和被浪費(fèi)的現(xiàn)象，制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

1.2.5在管理人員的選拔和任命方面，日本企業(yè)的經(jīng)理絕大部分產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部

受日本企業(yè)文化的影響，當(dāng)日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓(xùn)已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，而不是通過勞動力市場來滿足。這就形成了日本企業(yè)員工晉升的“按部就班”、“內(nèi)部提拔”及以資歷和能力相結(jié)合為標(biāo)準(zhǔn)的特點。[7]在日本，人員晉升一般要經(jīng)過長期考慮，一步一個臺階地進(jìn)行。這種從企業(yè)內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人的體制方式，有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，給內(nèi)部職工以更多的發(fā)展機(jī)會。而且從內(nèi)部選拔的管理人員對企業(yè)比較了解，企業(yè)對員工的情況也比較熟悉，從而有效地減少了用人不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。但是，這種內(nèi)部選拔管理人員的體制，不利于人才的合理流動，而且容易造成“近親繁殖”，形成組織體制和管理體制的僵化，不利于在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境下保持企業(yè)活力和生機(jī)，直接影響技術(shù)和管理的創(chuàng)新。

2.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的現(xiàn)狀

2.1傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文明的局限

在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系，習(xí)慣于家庭式管理，尊重權(quán)力、樂于穩(wěn)定，功利主義較強(qiáng)；講求互相關(guān)心，期望群體對自己關(guān)注，相應(yīng)地對群體和組織忠誠度也高。同時，注重短期的眼前利益，難以將個人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一，就業(yè)相對不穩(wěn)定，流動性大。[8]

2.2分工不細(xì)

目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，大規(guī)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對落后，自動化、機(jī)械化的程度低，專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有小銜接和協(xié)調(diào)作業(yè)，生產(chǎn)和管理經(jīng)驗作用大，技術(shù)上分工不細(xì)。這對員工素質(zhì)提出的要求是：能夠盡可能地全面熟悉企業(yè)情況，對各工種操作方法和工藝流程都有所了解，最好是“通才”。所有制的障礙會逐步減弱，而企業(yè)規(guī)模的影響會越來越明顯。

2.3勞動力市場狹窄

中國勞動力市場發(fā)展尚不完善，難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平仍然存在不足，特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對較低；另一方面，人才的供給與需求脫節(jié)，學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時，對人才需求市場關(guān)注不夠。盡管近年來，各省、市人才中介機(jī)構(gòu)人才交流活動日益增多，人力資源總量上升，質(zhì)量提高，但仍呈現(xiàn)出專業(yè)技術(shù)人才不足，地域分布不均衡，城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以吸引和招聘急需人才。

2.4人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)結(jié)合不協(xié)調(diào)

人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡和從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代工業(yè)過渡，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)部新的生產(chǎn)組織核心的生產(chǎn)單位不斷出現(xiàn)，各類組織形式的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大系統(tǒng)中重新分布。由于衍生出在企業(yè)規(guī)模、技術(shù)準(zhǔn)備、員工素質(zhì)、管理方式等方面的差異，使得人力資源管理不能很好地和其他系統(tǒng)結(jié)合。

2.6管理法制化存在缺陷

人力資源管理的法律問題正變得越來越重要，而某些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)因為缺乏應(yīng)有的法律意識，存在著打法律“擦邊球”的錯誤傾向。譬如，在合同中故意模糊措辭，或者設(shè)下陷阱，希望從勞動者的“無知”上得到好處。但是，企業(yè)實際上很難從中得到好處，并且一旦爭議發(fā)生，企業(yè)不僅陷入不利地位，而且面臨形象和聲譽(yù)的損失。[9]

3.對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

3.1重視教育和培訓(xùn)，加大對教育的投入力度

通過對美日兩國的分析比較，可以看到兩者對教育培訓(xùn)的重視程度。當(dāng)今已經(jīng)是一個知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識已經(jīng)成為人類發(fā)展的重要原動力。我國雖然人力資源豐富，但是整體素質(zhì)偏低，勞動力市場發(fā)展較為緩慢，缺乏高素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)人才。我國應(yīng)當(dāng)站在新的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識教育培訓(xùn)對于我國的重要性，加大對教育和社會培訓(xùn)的支持力度，培養(yǎng)更多的專業(yè)技術(shù)人才，使眾多的人力資源逐漸轉(zhuǎn)變成為人力資本。倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)，尊重知識和人才，只有這樣我國企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

3.2內(nèi)外結(jié)合，多種渠道獲取人才

美國重視從外部招聘人才，日本強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)我國的企業(yè)應(yīng)該將兩者結(jié)合，內(nèi)外兼收，吸引各種類型的人才進(jìn)入企業(yè)對于一般員工，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，促使他們逐漸成長為骨干人才，而對于企業(yè)的中高層管理人員，可以加強(qiáng)與高等院校和科研院所合作，引進(jìn)高層次的人才在做好公司內(nèi)部提拔的同時注意網(wǎng)羅外部的優(yōu)秀人才，內(nèi)外并濟(jì)，保證企業(yè)的人力資源供給要保證人才的多口徑進(jìn)入，注重員工的實際工作能力，只要有突出的業(yè)績就可以快速提拔這樣才會充分調(diào)動員工工作的積極性，做到量才使用，人盡其才。

3.3建立完善的激勵機(jī)制

科學(xué)合理的激勵機(jī)制是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵，企業(yè)可以建立富有挑戰(zhàn)性的薪酬制度有效的精神激勵機(jī)制來激發(fā)員工的潛能。首先，我國的企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完整的績效考核薪酬管理體制，如基于KPI的績效考核平衡積分卡（BSC）等方法，適當(dāng)?shù)乩_不同績效不同職位之間的薪資差距在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上的工作氛圍，也要不斷完善員工福利體系，如五險一金制度，優(yōu)秀員工持股計劃等同時，注重精神激勵，加強(qiáng)企業(yè)的民主管理建設(shè)，讓員工積極參與企業(yè)的管理，培養(yǎng)其主人翁意識在企業(yè)內(nèi)營造和諧團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)文化，讓員工在一種融洽的環(huán)境中工作企業(yè)只有將有形的物質(zhì)激勵和無形的精神激勵相結(jié)合，才能夠充分調(diào)動各方面的能動性，才能促使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。[10]

結(jié)束語

當(dāng)今世界競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。分析以美國和日本為代表的東西方人力資源管理的特征，結(jié)合當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，預(yù)測人力資源管理發(fā)展的可能趨勢，正確分析國情差異，正視中外人力資源管理的差距，在充分考慮隨著環(huán)境因素變化美日人力資源管理呈現(xiàn)出相互融合趨勢的前提下，以自身情況為出發(fā)點，博采美日之長，將是我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理發(fā)展方向的正確選擇，也是引導(dǎo)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的一條捷徑。（作者單位：西南大學(xué)榮昌校區(qū)）

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