沈瑞環(huán)　沈康利

摘要：現(xiàn)代企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生組織間的職責權限混淆的問題，部門、崗位的人員職責不清，主要表現(xiàn)在：有些工作找不到人來做；有些工作內(nèi)容出現(xiàn)交叉現(xiàn)象；一些環(huán)節(jié)出了問題，卻找不到確切的負責人或者部門。人們把這種推諉扯皮現(xiàn)象稱為企業(yè)的“腸梗阻”。這種現(xiàn)象不但容易引起人力資源管理上的混亂，還使企業(yè)快速健康發(fā)展得不到有力保證，嚴重的還會導致系列組織紛爭，上演人事上的分崩離析。所以本文根據(jù)對若干行業(yè)的調(diào)查研究，找出組織間職責不清的原因，進而提出改進組織間職責關系的相關意見和方法。

關鍵詞：組織 職責不清 人力資源管理

1 組織間職責不清晰的現(xiàn)象調(diào)查

1.1 食品安全行業(yè) 食品安全問題現(xiàn)在受到廣泛重視，主要是因為我國近些年的食品安全事件讓人觸目驚心，累計發(fā)生了“毒膠囊”事件、“健康元地溝油”事件、肯德基45天“速成雞”事件等，食品安全監(jiān)管職責由多個部門共同承擔，各自都有不同的職責。但由于食品安全監(jiān)管部門數(shù)量較多，所以部門職責界限不清晰。

1.2 金融行業(yè) 金融行業(yè)是指經(jīng)營金融商品的特殊行業(yè)，它包括銀行業(yè)、保險業(yè)、信托業(yè)、證券業(yè)和租賃業(yè)。以銀行業(yè)為例，剖析金融行業(yè)中存在的部門職責不清問題以及帶來的負面影響。在銀行業(yè)務中，會計集中核算系統(tǒng)是以地市中心支行為基本核算單位，所轄縣支行為營業(yè)網(wǎng)點，最終集中處理全轄會計核算業(yè)務。但是會計集中核算后營業(yè)室存在職責不清的問題，出現(xiàn)多頭指揮，多頭領導的現(xiàn)象，在指揮失誤的情況下，不易找到負責人，在一定程度上降低了銀行的工作效率。

1.3 物流運輸行業(yè) 在物流運輸行業(yè)，采購、生產(chǎn)、財務、營銷、物流等多個方面形成一個系統(tǒng)的過程，這就需要有明確職責分工，使每個人每個部門都能夠恪守其職、完成分內(nèi)的本職工作。 但是，至今為止，許多企業(yè)的職責劃分并不清晰。

1.4 教育行業(yè) 目前一些高校的管理機制已經(jīng)相當健全，但是還是難免會遇到一些職責不清的問題，比如在學校管理中，人人都有管理的職能，所以如果某位學生在校期間，犯了很大的錯誤，責任是學校管理人員還是教工人員，責任無法分清，所以最終無法落實到個人。

1.5 醫(yī)療行業(yè) 在醫(yī)療行業(yè)，很多城市針對就醫(yī)問題，提供了就診一卡通服務，方便了市民，減少了醫(yī)療機構的工作量，提高了就醫(yī)的效率，但是這些醫(yī)療機構存在一個通病，就是部門職責不清，存在多頭管理的現(xiàn)象。

2 產(chǎn)生組織間職責不清的原因

2.1 企業(yè)組織結(jié)構設計模糊，部門職責說明書不明

確 企業(yè)組織結(jié)構的設計是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務的需求，對其目標功能的分解和企業(yè)的實際情況相結(jié)合從而選擇的企業(yè)基本組織框架。但是有些企業(yè)對企業(yè)業(yè)務流程分析不到位，企業(yè)框架劃分不嚴密，疏忽了一些比較隱蔽的問題，所以當這些問題出現(xiàn)時，不能及時地找到相應的承擔責任的部門，就會出現(xiàn)部門間的相互推諉、扯皮，引起內(nèi)訌，影響企業(yè)業(yè)務的正常運轉(zhuǎn)。同時部門職責說明書應該描述盡量做到精確恰當，但是有些企業(yè)并沒有通過進一步的職責分析，撰寫明確的部門職責說明書，使得不同部門產(chǎn)生歧義，容易導致部門職責不清的現(xiàn)象。

2.2 企業(yè)部門責權不統(tǒng)一 責權一致是企業(yè)管理活動中一項重要原則，在企業(yè)的組織設計中，一條重要原則就是責權一致，說明了其重要性。無論是流程管理還是績效管理，第一步都應當界定清晰的權責關系，企業(yè)中組織責權的界定和劃分的過程中由于很多企業(yè)的崗位和部門的設置往往采取了因人或因事原則，并沒有明確的制度化和規(guī)范化，這樣就必然導致管理者和被管理者之間事權不清，職責不明。

2.3 企業(yè)部門之間沒有建立有效的信息溝通平臺 在現(xiàn)代企業(yè)管理中經(jīng)常會存在部門間溝通與交流不足，引起跨部門間溝通障礙專業(yè)化的分工就會帶來企業(yè)內(nèi)部門的劃分，一項經(jīng)營活動要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，各個部門均按照專業(yè)職能劃分，企業(yè)雖然有整體經(jīng)營目標，但具體到每一個部門的目標是不同的。

2.4 企業(yè)部門之間沒有明確的部門分工和劃分界

限 目前我國的大多數(shù)企業(yè)是以職能型或其組合為基礎的組織結(jié)構形式，部門體系之間缺乏一個強有力的統(tǒng)領全局的管理次序和管理程序，因此企業(yè)缺乏明確界定和可以操作執(zhí)行的工作標準，造成相互扯皮，相互推卸責任的被動局面。同時機構間職能劃分不明確，又導致職位間的交叉重疊，主要體現(xiàn)在以下兩方面：第一，職能分割，多家分管。第二，部門并立，職能重疊。

2.5 企業(yè)部門職能劃分缺乏動態(tài)性 在高速發(fā)展社會，企業(yè)的發(fā)展也很迅速，如果企業(yè)的組織設計跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，很可能會成為企業(yè)成長的絆腳石。在企業(yè)管理中，如果企業(yè)各個部門都是靜止不變的，一個崗位一旦被設置出來，就存在一定的崗位職責，這個設置本身沒有任何問題。因此，作為企業(yè)的職責規(guī)劃部門應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，及時洞察部門職責落實的問題，應將職責劃到具體的工作崗位。

2.6 企業(yè)文化沒有形成一種“共同遠景”的氛圍 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長遠發(fā)展的重要基礎，如果企業(yè)中形成了“共同遠景”的企業(yè)文化的話，每個部門或崗位間就會把企業(yè)的成長發(fā)展當成自己的成長，把自己的未來與企業(yè)未來美好的藍圖聯(lián)系在一起。當發(fā)現(xiàn)組織部門間出現(xiàn)棘手問題時會及時地采取行動去解決，而不是為了承擔責任而縮手縮腳，在這樣的一個氛圍中人們的目標是一致的，就像一家人都想讓自己的家族繁榮富強，很少會出現(xiàn)職責不清導致的推諉扯皮現(xiàn)象。

3 改善組織間職責不清的方法與對策

3.1 合理設計組織結(jié)構 組織間職責不清的根源是組織的設計不科學，職務分析不夠充分，因此要避免組織間職責不清的現(xiàn)象。企業(yè)的首要工作就是合理設計組織結(jié)構，充分做好職務分析。組織結(jié)構主要包括部門和崗位的設置，各部門和崗位職責、權利的界定，各部門和崗位之間相互關系的界定。所以組織結(jié)構的設計一定要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務的需求，對其目標功能的分解和企業(yè)的實際情況相結(jié)合從而選擇的屬于企業(yè)自己的基本組織框架。

3.2 做好全面深入的職務分析 現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越重視職務分析這一方面，職務分析通過對各個崗位的工作任務進行深入的分析，系統(tǒng)描述該崗位工作的目標、職責、內(nèi)容等，同時提出崗位對任職者在知識、能力、技能及其他特征等方面的要求，是人力資源管理的重要基石。企業(yè)在做職務分析的時候可以根據(jù)崗位的性質(zhì)采取如下方法：觀察法、現(xiàn)場訪談法、參與法等，不同的職務分析方法有其各自的優(yōu)點，采取這些方法會使職務分析更全面，能從根本上防止組織間職責不清的現(xiàn)象。

3.3 編制職位說明書用詞要準確、精練，不能畫蛇添

足 職位說明書是崗位分析的產(chǎn)物，在全面地做好職務分析的情況下，能夠運用準確、精煉的語言，編制好職位說明書。在制訂職位說明書時，要特別注意不能只注意個體而忽視全局，如果單個崗位之間的職責和權限是清晰的，但忽視了整體團隊的形成，同樣也會出現(xiàn)崗位之間推諉扯皮的現(xiàn)象。

3.4 加大對企業(yè)中層管理者的考核獎懲力度 企業(yè)中出現(xiàn)組織間職責不清現(xiàn)象的主要表現(xiàn)就是我們所說的企業(yè)管理“腸梗阻”，這種現(xiàn)象本身就是一個管理問題，是企業(yè)管理的失敗。要醫(yī)治這個“病”，企業(yè)就要重視對中層管理者的管理。實踐證明，企業(yè)要想搞好對中層管理者的管理，就要建立起嚴格的中層管理者考核獎懲制度和“優(yōu)勝劣汰”的競爭機制，堅持定期對中層管理者進行考核評價，對好的獎勵，差的處罰；發(fā)現(xiàn)哪里有“梗阻”就下決心打通哪里；并時刻提醒中層管理者之間要建立合作關系，不同部門的領導做到了團結(jié)合作，那么就把整個企業(yè)凝聚在了一起。

3.5 建立、健全組織的溝通渠道 溝通是人與人之間、人與組織和組織與組織之間的思想和信息的交換，以及情感的共享與交流的過程。近現(xiàn)代很多管理學家都很重視溝通在組織中的作用，管理學家法約爾和明茨伯格都把溝通作為管理的重要工作，另外著名組織管理學家巴納德認為溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起以實現(xiàn)共同目標的手段。

3.6 構建企業(yè)相關生產(chǎn)部門層次間組織分工模式 層次間組織分工是組織分工的一種，層次間分工和層次內(nèi)分工是一組相對的概念。層次間分工是在一個較大規(guī)模的組織內(nèi)，將組織成員劃分為不同的層級——上層、中層和下層。層次間組織分工可以解決部門之間交叉工作在管理上的空白問題。如果組織中有3個相關生產(chǎn)部門之間存在交叉工作，那么如何快速搜集這些交叉工作的信息、并及時地整合這3個部門中的人力、物力資源支持交叉工作的順利完成，就成為組織分工需要解決的關鍵問題。我們應指定明確的負責人——上層管理者（生產(chǎn)部經(jīng)理）負責整合這些常見的交叉工作、并臨時負責協(xié)作工作，如此將大大地提高生產(chǎn)部門整合信息和資源的能力，有效提高組織的績效。

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[3]潘應泉.企業(yè)部門職責設計[J].管理案例.

作者簡介：沈瑞環(huán)（1989-），女，山東菏澤人，碩士，西華大學研究生，研究方向：人力資源管理。