朱景瑞

員工持股，不僅為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)利益，更有助於調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，提高職工凝聚力和公司內(nèi)生動(dòng)力。阿里巴巴在美成功上市使其許多持股員工一夜暴富，隨之也帶來(lái)了諸多問題，如何合理運(yùn)用員工持股，制定合適的薪酬激勵(lì)制度，值得企業(yè)深思。

1984年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、麻省理工學(xué)院馬丁·威茨曼教授出版《分享經(jīng)濟(jì)》一書。馬丁·威茨曼認(rèn)為，在傳統(tǒng)工資制度中，工人的工資與廠商的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無(wú)關(guān)。由於勞動(dòng)成本固定，廠商針對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的反應(yīng)總是偏向於產(chǎn)品數(shù)量而不是產(chǎn)品價(jià)格。因此，一旦市場(chǎng)需求萎縮，廠商便習(xí)慣性地降低產(chǎn)量，而不是調(diào)整工資。這樣會(huì)導(dǎo)致工資剛性，從而加劇失業(yè)。由此，威茨曼開出的處方是：對(duì)工資制度進(jìn)行改革，將流行的工資經(jīng)濟(jì)改為分享經(jīng)濟(jì)，即使工人的工資收入與廠商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)掛鉤。威茨曼的分享理論奠定了「員工持股」的理論基礎(chǔ)。

股權(quán)激勵(lì) 催生凝聚力和內(nèi)生動(dòng)力

員工持股的核心是將職工的短期工資收入轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期利益，以避免短期利益驅(qū)動(dòng)。理論上，這似乎是可行的。因?yàn)閱T工利益最大化的最根本途徑在於企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而短期工資利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展本身一定程度上存在著對(duì)立。因此，要想降低短期利益的吸引，就要找到一個(gè)有效的替代品。在股份經(jīng)濟(jì)與證券市場(chǎng)初具規(guī)模的前提下，這個(gè)替代品最恰當(dāng)?shù)芈涞搅斯蓹?quán)激勵(lì)的頭上。這也是20世紀(jì)90年代初期，大陸在實(shí)施股份制改造、引進(jìn)證券市場(chǎng)時(shí)實(shí)施內(nèi)部職工股制度的原委。

由於職工股大多源於公司定向募集，管理不規(guī)範(fàn)，職工持股流於形式。內(nèi)部職工股短期獲利豐厚也使一些人有機(jī)可乘，將職工股變成賺取個(gè)人資本、買通權(quán)利或以權(quán)謀私的工具，結(jié)果強(qiáng)化了內(nèi)部人控制。同時(shí)，由於股權(quán)過於分散，導(dǎo)致員工缺乏參與公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)實(shí)的可行性，致使增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的激勵(lì)目的未能實(shí)現(xiàn)。20世紀(jì)90年代末期，內(nèi)部職工股黯然退出歷史舞臺(tái)。

2012年8月，大陸證監(jiān)會(huì)發(fā)佈《上市公司員工持股計(jì)畫管理暫行辦法》。作為改革創(chuàng)新之舉與制度完善之策，員工持股制度自然有其獨(dú)特性，能發(fā)揮某些特異功能。這就像人體因缺乏微量元素而生病，但通過進(jìn)補(bǔ)微量元素可以增進(jìn)健康一樣。

為了建立和完善勞動(dòng)者與所有者的利益共用機(jī)制，改善公司治理水平，提高職工的凝聚力和公司競(jìng)爭(zhēng)力，2014年6月，證監(jiān)會(huì)又下發(fā)了《關(guān)於上市公司實(shí)施員工持股計(jì)畫試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》。出於發(fā)展自身的要求，上市公司也紛紛進(jìn)行回應(yīng)。

從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，員工持股計(jì)畫的推出不僅為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)利益，短期內(nèi)股價(jià)也受益上漲，相比股權(quán)激勵(lì)，員工持股的覆蓋範(fàn)圍由董監(jiān)高放寬到了中高層，更有助於調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，提高職工凝聚力和公司內(nèi)生動(dòng)力，也有利於上市公司更好地開展市值管理工作。

但是，相較於過去，現(xiàn)時(shí)的環(huán)境條件究竟發(fā)生了怎樣的變化？員工持股能否充分發(fā)揮作用而不至於重蹈內(nèi)部職工股的覆轍？

阿里上市造就遍地百萬(wàn)富翁？

2014年9月19日，阿里巴巴集團(tuán)（簡(jiǎn)稱阿里）上市完成全球最大IPO，受益於員工持股，眾多員工躋身千萬(wàn)甚至億萬(wàn)富翁行列。

上市之前，就有好事者算過這筆「造富效應(yīng)」。一種演算法是，阿里員工2.6萬(wàn)人，就算按照IPO預(yù)估價(jià)66～68（美元，下同）算，員工股總計(jì)將達(dá)413億，人均財(cái)富159萬(wàn)。阿里巴巴集團(tuán)在美IPO之時(shí)，該股票的發(fā)行價(jià)高達(dá)68美元。高價(jià)發(fā)行，意味著持股員工市值也將水漲船高。按照開盤價(jià)92.7美元，阿里員工要想成為百萬(wàn)（人民幣）富翁，只需持股超過1756股。

阿里的造富神話真有這麼誇張麼？顯然，上述計(jì)算都是過於理想化，實(shí)際來(lái)講不會(huì)有那麼誇張。

員工期權(quán)價(jià)值=（單股票價(jià)值-行權(quán)成本）×股份-稅費(fèi)。股票價(jià)值超出了預(yù)期，未來(lái)可能還有上漲空間，這是積極因素。但是，行權(quán)成本卻有很大的不確定性。阿里此前曝出不少員工股私下流通，已被爆炒了數(shù)倍，行權(quán)成本也相應(yīng)提高。而且股份的換算，也需要除以相應(yīng)基數(shù)，勢(shì)必還會(huì)縮水。最重要的，稅與費(fèi)存在較大彈性，美國(guó)稅法規(guī)定，不滿1年的持有期，稅率最高達(dá)39.6%，並且，阿里對(duì)股票還有「優(yōu)先回購(gòu)權(quán)」，相當(dāng)於又增加了一筆交易費(fèi)用。

因此，阿里上市雖然造就了很多富翁，但遠(yuǎn)沒想象中那麼誇張，對(duì)於員工來(lái)講，應(yīng)當(dāng)保持一顆平常心；而對(duì)董事長(zhǎng)馬雲(yún)來(lái)講，企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，尤為緊迫。

阿里隱憂：

持股員工套現(xiàn)「走人」

早前，阿里就在招股書中表達(dá)了對(duì)員工套現(xiàn)獲得巨大財(cái)富後，可能會(huì)不再想和阿里一起繼續(xù)前進(jìn)的擔(dān)憂。

招股書中寫道：「我們可能無(wú)法繼續(xù)吸引和激勵(lì)這些員工，新財(cái)富會(huì)影響他們對(duì)是否繼續(xù)留在阿里做出判斷?！?/p>

身處高位的管理層，收益最豐厚。但是，他們最沒動(dòng)力拋股、變現(xiàn)，去享受。因?yàn)樗麄冊(cè)缇蛽碛辛祟愃频拇?，期?quán)也在預(yù)期之中，做出改變選擇的動(dòng)力，更多是來(lái)自對(duì)事業(yè)的另類追求。而身處底層的普通員工，要麼入職未久，要麼股份有限，加上稅費(fèi)、持有年限的限制，幾乎吃不到太多掉下來(lái)的餡餅。其實(shí)，衝擊最大的，是中層骨幹。他們是公司的中堅(jiān)力量，職業(yè)選擇的空間更大，套現(xiàn)用錢的動(dòng)力更足。

員工持股真的有看上去那麼美嗎？

十幾年過去了，大陸證券市場(chǎng)積累了更多經(jīng)驗(yàn)，投資者也比過去成熟，法規(guī)體系更加完善，這些對(duì)推行員工持股是有利的。但問題在於，有關(guān)股權(quán)估值、股份定價(jià)、持股數(shù)量與比例、持股資金來(lái)源、員工持股退出等技術(shù)性規(guī)範(fàn)還停留在原則上，缺乏可操作性。在這樣的條件下，是否會(huì)重現(xiàn)過去的混亂局面？

不僅如此，在大陸大多數(shù)公司中，尤其是國(guó)有股權(quán)主導(dǎo)的公司，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)本身都非常脆弱的時(shí)候，員工持股的效果是可想而知的。由此，我們有理由擔(dān)心，當(dāng)下員工持股制度是否會(huì)變味，能否發(fā)揮應(yīng)有的作用？

激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動(dòng)力，是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。一個(gè)好的薪酬激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)給員工以合適預(yù)期，將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展，相互綁定、相互砥礪。在當(dāng)前以人為本的社會(huì)，人們追求「票子」的同時(shí)又渴望實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)可得到「位子」，如何讓他們把對(duì)自己成長(zhǎng)的預(yù)期，與對(duì)企業(yè)未來(lái)的信心，糅合在一條軌道之上。個(gè)中技術(shù)，不僅考驗(yàn)馬雲(yún)的馭人之策，也是眾多企業(yè)家應(yīng)該思考的問題。