程壽錦

[摘 要]中國經(jīng)濟正面臨發(fā)展的新常態(tài)，醫(yī)療體制改革也不斷深入，醫(yī)院必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標和計劃，注重醫(yī)院整體的協(xié)調(diào)管理，加強醫(yī)院發(fā)展的目的性、計劃性、組織性，提高醫(yī)院管理效率和經(jīng)濟效益。適應(yīng)新醫(yī)院財務(wù)制度，迎接新常態(tài)，做好全面預(yù)算管理的編制和管理，是現(xiàn)階段醫(yī)院預(yù)算管理工作者需充分考慮的工作，也是文章主要探討的問題。

[關(guān)鍵詞]新常態(tài)；預(yù)算管理；預(yù)算編制；編制醫(yī)院

[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-180

2014年5月在考察河南的行程中，習(xí)近平總書記提出：中國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機遇期，我們要增強信心，從當(dāng)前中國經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。新常態(tài)是一種趨勢性、不可逆的發(fā)展狀態(tài)，意味著中國經(jīng)濟已進入一個與過去30多年高速增長期不同的新階段，實質(zhì)上就是進入高效率、低成本、可持續(xù)的中高速增長階段。新醫(yī)院會計制度自2011年7月1日起在公立醫(yī)院改革國家聯(lián)系試點城市施行，2012年1月1日起在全國施行。新《醫(yī)院財務(wù)制度》對醫(yī)院財務(wù)管理提出了新的要求，明確提出了醫(yī)院應(yīng)實行全面預(yù)算管理以適應(yīng)新時期深化醫(yī)療改革的管理要求。適應(yīng)新醫(yī)院財務(wù)制度，迎接新常態(tài)，做好全面預(yù)算管理的編制和管理，是現(xiàn)階段醫(yī)院預(yù)算管理工作者需充分考慮的工作，也是本文主要探討的問題。

1 目前醫(yī)院全面預(yù)算管理的不足

1999年版的《醫(yī)院財務(wù)制度》在預(yù)算管理方面有許多不完善的地方，只要求醫(yī)院做財務(wù)收支預(yù)算，對醫(yī)院資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、資本支出等預(yù)算不夠重視，在2012年版的新《醫(yī)院財務(wù)制度》中做了完善，對醫(yī)院財務(wù)管理提出了新的要求，明確提出了醫(yī)院應(yīng)實行全面預(yù)算管理以適應(yīng)新時期深化醫(yī)療改革的管理要求。

醫(yī)院對全面預(yù)算管理的重視程度不足，缺乏全面、系統(tǒng)的研究，沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算管理架構(gòu)不完整，管理不規(guī)范，如何充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在醫(yī)院內(nèi)部管理中的作用，成為醫(yī)院管理者必須面對的重要問題。

2 醫(yī)院全面預(yù)算管理的意義

（1）全面預(yù)算以市場為導(dǎo)向，根據(jù)事業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標和短期運營目標，編制以數(shù)字形式表示的計劃，反映醫(yī)院全部運營活動的各項目標及其資源配置，是對醫(yī)院各種資源的分配、考核和控制目標的具體化，是實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要途徑，全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部管理控制的科學(xué)方法在醫(yī)院推行和發(fā)展，預(yù)算管理工作將會進一步得到加強，有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代的一項管理工具，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本理念為一體的現(xiàn)代管理模式，促使醫(yī)院經(jīng)營必須既注重短期效益，又重視遠期效益，將預(yù)算管理作為一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的工具，加強內(nèi)部控制管理，實現(xiàn)目標的過程。

3 全面預(yù)算管理架構(gòu)的建立

3-1 建立以科室為單位的責(zé)任中心

責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的實體，分解醫(yī)院總目標，進行經(jīng)濟效益指標和責(zé)任指標、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標、醫(yī)療質(zhì)量等指標的考核。責(zé)任中心最了解自己的內(nèi)部業(yè)務(wù)，也有責(zé)任、有義務(wù)對預(yù)算期間的工作及經(jīng)濟運行情況做出自己的計劃。責(zé)任中心親自參與預(yù)算的制定，能更好地、更自覺地執(zhí)行預(yù)算。針對各責(zé)任中心預(yù)算編制不專業(yè)的情況，如有必要由預(yù)算管理機構(gòu)制作預(yù)算編制模板下發(fā)各責(zé)任中心。

3-2 建立專門的預(yù)算管理機構(gòu)

組織財務(wù)、醫(yī)療管理、護理管理、設(shè)備、總務(wù)等人員成立專門的預(yù)算管理委員會，配備有專業(yè)水平、管理能力和責(zé)任心強的人員負責(zé)預(yù)算管理，設(shè)置常設(shè)機構(gòu)組織協(xié)調(diào)和定期集中研究決策。

4 醫(yī)院預(yù)算編制流程

（1）根據(jù)醫(yī)院黨委和預(yù)算管理委員會的醫(yī)院長期戰(zhàn)略發(fā)展目標和短期運營目標，形成醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)的總目標。

（2）將總目標具體化和數(shù)字化，進行合理分解和細化，在合理劃分責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，將目標值層層落實到各責(zé)任中心。

（3）各責(zé)任中心根據(jù)醫(yī)院分配的目標值結(jié)合歷年經(jīng)營狀況、人員結(jié)構(gòu)、資金投入情況和技術(shù)水平，分解落實收入目標，并根據(jù)收入來配比它的藥品、器械、材料消耗、人員費用等經(jīng)費支出，編制好初步預(yù)算報預(yù)算管理委員會。

（4）根據(jù)醫(yī)院情況對總務(wù)科、設(shè)備科、信息科等近些年投資較大的職能科室應(yīng)做三年的長期預(yù)算、滾動預(yù)算及重點項目的專項預(yù)算。大型醫(yī)療設(shè)備的購置、基建投資和修繕費用的支出將顯著影響醫(yī)院資金流量的波動，針對可以預(yù)測的大型項目投資和較大金額的支出不平衡的情況，對各年度期末盈余有合理的估計和分配，避免平均分配盈余造成的遇到投資大年資金不足的尷尬，也為制定各預(yù)算期間的具體的籌資和投資計劃做好基礎(chǔ)工作。

（5）預(yù)算管理委員會以各責(zé)任中心預(yù)算為基礎(chǔ)，對各責(zé)任中心的預(yù)算數(shù)據(jù)進行收集、整理、分析，結(jié)合已經(jīng)掌握的數(shù)據(jù)及專業(yè)判斷，編制醫(yī)院下一個預(yù)算期間的全面預(yù)算。

（6）制定預(yù)算管理及考核制度。預(yù)算的編制是短期任務(wù)，預(yù)算的管理和考核是關(guān)鍵的、長期的、艱巨的任務(wù)。

（7）將責(zé)任中心預(yù)算結(jié)果、預(yù)算管理及考核制度下發(fā)各責(zé)任中心執(zhí)行。第一年度分季度運行，根據(jù)各責(zé)任中心的情況可以不按季度平均運行，把分季度完成比例的分配權(quán)利交給各責(zé)任中心。

（8）根據(jù)各責(zé)任中心分配的季度完成比例及全院整體預(yù)算計劃，預(yù)算管理機構(gòu)作出資金預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

5 編制醫(yī)院全面預(yù)算的方法

主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等。每種方法各有所長，建議第一個預(yù)算年度以滾動預(yù)算為主，與零基預(yù)算相結(jié)合編制預(yù)算。

6 分項預(yù)算編制的操作

6-1 責(zé)任中心運營預(yù)算的編制

6-1-1 收入預(yù)算的編制

醫(yī)院收入由財政基本補助收入、醫(yī)療收入和其他收入三部分構(gòu)成。其中，財政基本補助收入應(yīng)按照財政部門的要求編制，醫(yī)療收入應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量預(yù)測值和預(yù)計單位收費標準進行計算，其他收入較少而且不可預(yù)測，可以暫不做預(yù)算。其中醫(yī)療收入預(yù)算的編制最為重要，應(yīng)由醫(yī)務(wù)科牽頭，各科室主任、財務(wù)科、核算辦、醫(yī)保辦共同參與完成。編制過程中充分考慮醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)環(huán)境（如新農(nóng)合、醫(yī)保報銷政策）、患者來源、醫(yī)院資源配置等多種因素，結(jié)合上年度業(yè)務(wù)量相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，運用趨勢分析法、因果預(yù)測分析法等進行定量分析和預(yù)測。

6-1-2 支出預(yù)算的編制

支出預(yù)算的編制可以我院科室全成本核算的結(jié)果為基礎(chǔ)編制，根據(jù)成本性質(zhì)分為固定成本和變動成本。固定成本在未來一定期間內(nèi)基本保持不變，變動成本隨業(yè)務(wù)量變化而變化。

（1）人員支出預(yù)算。工資、績效工資：根據(jù)目前的人員工資水平，考慮今年新入院職工情況及今年工資增長、效益工資發(fā)放政策等因素制定。工資預(yù)算最好由人事部門完成，績效工資預(yù)算由績效管理部門完成。

（2）藥品、衛(wèi)生材料消耗預(yù)算。由藥學(xué)部、衛(wèi)生材料管理科、固定資產(chǎn)管理辦公室結(jié)合庫存及使用量情況進行編制，該項支出預(yù)算應(yīng)以醫(yī)療收入預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合變動成本中藥品、材料消耗情況進行合理編制。

（3）固定資產(chǎn)折舊。根據(jù)各科室現(xiàn)有固定資產(chǎn)和下年度固定資產(chǎn)采購預(yù)算編制，此項預(yù)算應(yīng)包括房屋折舊。

（4）水電費、物業(yè)管理費。以上年數(shù)據(jù)用基期法分析編制。

（5）辦公費等。采取“零基預(yù)算”的方法編制，按醫(yī)院辦公費定額編制。

6-2 資金預(yù)算的編制

6-2-1 現(xiàn)金收入

可分為醫(yī)療活動現(xiàn)金流入、投資活動現(xiàn)金流入、財政撥款現(xiàn)金流入、科研課題現(xiàn)金流入等。醫(yī)療活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入包括為門診、住院病人提供服務(wù)時所產(chǎn)生的醫(yī)療收入、藥品收入以及提供進修等服務(wù)時所產(chǎn)生的其他收入。提供醫(yī)療服務(wù)收到的現(xiàn)金依賴于收入實現(xiàn)和相關(guān)醫(yī)保報銷政策。投資活動現(xiàn)金流入，包括收回投資所收到的現(xiàn)金、取得投資收益所收到的現(xiàn)金、處置固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)收回的現(xiàn)金凈額、收到的其他與投資活動有關(guān)的現(xiàn)金。

6-2-2 現(xiàn)金支出

可分為醫(yī)療活動現(xiàn)金流出、投資活動現(xiàn)金流出、財政專項現(xiàn)金流出、科研課題現(xiàn)金流出等。醫(yī)療活動現(xiàn)金流出，主要指物資采購支付的現(xiàn)金及人員費用等，確定該項目的金額應(yīng)在物資消耗支出的基礎(chǔ)上，考慮醫(yī)院運營的周期性和季節(jié)性，合理確定采購周期、采購批量、庫存量，制訂采購計劃，確定采購預(yù)算。人員費用應(yīng)包括為職工支付的工資、獎金、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、住房公積金等。投資活動現(xiàn)金流出，包括購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)支付的現(xiàn)金、對外投資支付的現(xiàn)金和支付的其他與投資活動有關(guān)的現(xiàn)金?，F(xiàn)金收入、支出預(yù)算應(yīng)由預(yù)算管理委員會根據(jù)各責(zé)任中心分配的各期任務(wù)匯總、分析后編制。

6-3 專項預(yù)算

對醫(yī)院基礎(chǔ)建設(shè)、院區(qū)大型改造修繕項目和大型醫(yī)療設(shè)備投資和運行等進行專項預(yù)算。

7 預(yù)算管理

7-1 預(yù)算執(zhí)行管理

預(yù)算經(jīng)過分解后，針對不同科室和項目下達至各責(zé)任中心后，應(yīng)對預(yù)算進行分期、定量控制，保證重要指標的實現(xiàn)；進行分級控制，控制到科室和項目；做好過程控制，對重大項目的項目預(yù)算管理，全面控制支出過程。

實際執(zhí)行中按季度滾動分析預(yù)算任務(wù)的執(zhí)行情況，建立每季度預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，實現(xiàn)從目標到實施到監(jiān)督到調(diào)整的循環(huán)體系。

7-2 預(yù)算反饋

根據(jù)院領(lǐng)導(dǎo)要求，在季末、年末生成預(yù)算執(zhí)行報表，全面、系統(tǒng)地反映各個責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況。經(jīng)過責(zé)任中心預(yù)算、資金預(yù)算、專項預(yù)算的編制，最終生成科室預(yù)算報表、部門預(yù)算報表、資金預(yù)算報表、專項預(yù)算報表，結(jié)合資產(chǎn)負債表和收入費用表在每季度末分析其預(yù)算完成情況并匯報給院領(lǐng)導(dǎo)；每季末應(yīng)按科室披露其收入和責(zé)任成本的預(yù)算完成情況；對資金預(yù)算報表可每月分析當(dāng)期現(xiàn)金收付情況與預(yù)算情況的差異，為資金統(tǒng)籌管理做參考。

7-3 預(yù)算考核

制定合理的、配套的考核制度，充分利用已有的財務(wù)管理系統(tǒng)和醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，對各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核、獎懲。制定考核制度的過程中應(yīng)注意與現(xiàn)有的藥占比等控制措施配合，避免相互矛盾。

適應(yīng)新常態(tài)醫(yī)院通過全面預(yù)算，合理地組織收入，科學(xué)地安排支出，有效地降低醫(yī)療成本和運營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，踏實落實醫(yī)院的短期運營目標和長期戰(zhàn)略目標，促進社會、病人、醫(yī)院三者利益的良性循環(huán)。

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