王彥新

[摘要]伴隨我國“改革開放”政策的實(shí)行，使我國的國民經(jīng)濟(jì)得到了前所未有的發(fā)展，但是隨著發(fā)展的浪潮席卷，市場化的日益拓展，我國的民營企業(yè)也暴露出了在新的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不適應(yīng)的特征。文章結(jié)合我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中的一些具體問題，著重從其內(nèi)部的控制機(jī)制、管理機(jī)制、會(huì)計(jì)控制、內(nèi)部審計(jì)形式化等方面進(jìn)行了初步探析，以此為根據(jù)，針對性地提出了一些解決措施。希望通過本文的淺議能夠?yàn)槲覈拿駹I企業(yè)的健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；內(nèi)部控制；管理機(jī)制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201536049

1民營企業(yè)內(nèi)部控制存在問題分析

11從民營企業(yè)內(nèi)部控制方面看

首先，我國的民營企業(yè)在內(nèi)部控制機(jī)制方面明顯存在不健全的現(xiàn)象，而且在表現(xiàn)方式上以獨(dú)斷專行的形式顯現(xiàn)。分析其原因，可以理解其主要的問題出在非科學(xué)的管理方式上，而且缺乏系統(tǒng)性與全面性而導(dǎo)致的。但是，在其控制機(jī)制中明顯地表現(xiàn)在控制對象上，如獨(dú)斷專行地對企業(yè)所有人員進(jìn)行完全性的控制，包括其活動(dòng)，然而在實(shí)際工作中卻恰恰相反，因其實(shí)際的把控，使整個(gè)員工之間的關(guān)系、職責(zé)混亂不清，而且由于這種非理性的行為直接增加了其整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)管理不善，因而使其資產(chǎn)流失、浪費(fèi)、被貪污等。在具體的管控內(nèi)容方面明細(xì)不清，盡管有一些可遵守的章程，卻形同虛設(shè)，不被執(zhí)行。以權(quán)養(yǎng)權(quán)。從其制定的角度來看，僅僅停留在目的性的檢查方面，不但失卻了其規(guī)定本身的嚴(yán)肅性，同時(shí)也使其制定者得到了更多的嘲弄。從管理的方面進(jìn)行分析，從所有權(quán)的角度切入，細(xì)加審查即會(huì)發(fā)現(xiàn)，其企業(yè)的投資者是其掌舵者，以家族氏的管理模式向前推進(jìn)其經(jīng)營，組織關(guān)系僅僅凝結(jié)在一些關(guān)于血親的繼承與拉攏方面。

12會(huì)計(jì)控制相對薄弱，影響經(jīng)營成果的客觀評價(jià)薄弱的會(huì)計(jì)控制，將經(jīng)營所得的利潤非客觀地加以計(jì)算，影響了民營企業(yè)的繼續(xù)而可持續(xù)的發(fā)展。從經(jīng)濟(jì)的角度分析，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制確定了企業(yè)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容。因而只有好的可控的成本制度與資產(chǎn)、利潤的正確估值才是一個(gè)企業(yè)具有真實(shí)、完整、可靠經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，也只有運(yùn)用現(xiàn)代化的企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作手段、經(jīng)營決策方式以及正確的可實(shí)現(xiàn)可把握的管理目標(biāo)才能更好地推動(dòng)民營企業(yè)向前進(jìn)一步正確分析其企業(yè)現(xiàn)狀與所面對的困難與優(yōu)勢。因而會(huì)計(jì)控制方面必須實(shí)現(xiàn)其監(jiān)督與管理的職能，否則無法使企業(yè)本身逃脫或擺脫資金流失或風(fēng)險(xiǎn)過高的問題。從原有的問題來分析，有以下幾點(diǎn)具體原因：一是會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)上責(zé)任不清，不相容的職務(wù)一直混合在一起，未能明確的進(jìn)行職責(zé)性的分離或部門方面的約束，其中會(huì)計(jì)控制制度不規(guī)范，機(jī)構(gòu)簡單化，除了出納與會(huì)計(jì)崗位之外，將相關(guān)的采購材料等成本支出的任務(wù)交予非相關(guān)人員辦理，核算或記賬方面出入較大，錯(cuò)訛較多；二是相關(guān)的會(huì)計(jì)工作人員的職業(yè)素質(zhì)存在問題，部分的民營企業(yè)或任用一些甚至沒有會(huì)計(jì)資格的人員進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，業(yè)務(wù)水準(zhǔn)不夠，不但使得會(huì)計(jì)部門在企業(yè)中不能起到使其認(rèn)識(shí)經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)狀，而且也因其較為低級(jí)的業(yè)務(wù)技能反方向地使企業(yè)的財(cái)務(wù)亂作一團(tuán)；三是跟傳統(tǒng)的管理體制無法分離的精神，因襲傳統(tǒng)式的核算職能，不再更多的如影響管理決策的方面發(fā)揮出真實(shí)的效用，獨(dú)立性無以維持，監(jiān)管職能，管理職能只是表面化的，影響力微乎其微。正因此，所以大多民營企業(yè)在其整體的力量發(fā)揮方面找不到突破口，而且其有好的經(jīng)營得到豐厚的利潤之時(shí)，也不能及時(shí)有效的使其成果達(dá)到有效地科學(xué)轉(zhuǎn)化。

13管理機(jī)制不健全，競爭力難以提升現(xiàn)代化的管理思維無法得到全面而實(shí)質(zhì)性的應(yīng)用，最終迫使企業(yè)在市場的競爭環(huán)境中，無法提升其全面的競爭能力。家族式管理模式導(dǎo)致管理方面的簡單化、松散化、非系統(tǒng)化、片面化以及工作人員的非科學(xué)化配置。比如集權(quán)現(xiàn)象，一人身兼數(shù)職的現(xiàn)象，個(gè)人獨(dú)自承擔(dān)全權(quán)管理等，無法使更多的合理化的聲音得到傾聽，往往由于權(quán)力的集中使得更多的意見無法表達(dá)，得不到表達(dá)，甚至不愿意去表達(dá)。整體水平的極端個(gè)人化表達(dá)無疑扼殺了企業(yè)內(nèi)部的各種可能性才智的表達(dá)與可行性方案的無法執(zhí)行。但是隨著改革開放與新思想的輸入以及外企業(yè)的影響力，有了許多借鑒或嘗試性的現(xiàn)代管理方面的努力，但是其表面化的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等只是“新瓶裝舊酒”，將一個(gè)人的聲音變成了幾個(gè)相同的喉嚨發(fā)出一個(gè)相同的聲音，并未在實(shí)際上將問題解決。誤區(qū)多多、各個(gè)新職能部門無法發(fā)揮其影響力，而且真正的法人治理結(jié)構(gòu)未能有效的真正的建立起來。從上面的分析可以看出，整個(gè)的問題存在于職能的一再重復(fù)，管理格局出現(xiàn)了強(qiáng)者弱化，弱者強(qiáng)勢表達(dá)的現(xiàn)象，同時(shí)權(quán)力分配在其管理層中依然較為混亂。

14內(nèi)部審計(jì)形式化，風(fēng)險(xiǎn)評估的預(yù)警作用缺失內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)評估形式化、無力化。內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)面對風(fēng)險(xiǎn)、認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，正確理解風(fēng)險(xiǎn)，并針對風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)管理的有力手段，但是在民營企業(yè)中往往會(huì)看到那“剪不斷，理還亂”的血親之帶，情面大于理智，從而使得這兩個(gè)手段無法在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)其對企業(yè)可產(chǎn)生的有效的實(shí)際性價(jià)值。在實(shí)際的發(fā)展中，還可以看到相當(dāng)多的企業(yè)為了節(jié)約成本竟然將內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)行合并，讓非專業(yè)的人員擔(dān)任。加之上面所說的各種關(guān)系的存在，所以制約并且阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。憂患意識(shí)的缺失，預(yù)警作用的無效化，內(nèi)部審計(jì)制度的形式化，都是民營企業(yè)向前發(fā)展，提升競爭能力的擋路者。

2民營企業(yè)內(nèi)部控制存在問題解決措施

21完善企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)，為優(yōu)化內(nèi)部控制奠定體制基礎(chǔ)按照現(xiàn)代化的管理模式來進(jìn)行管理，注重權(quán)力的分離與職能的分離，打造一個(gè)有章可循的制度，使所有企業(yè)人員的行為受到規(guī)范，認(rèn)真執(zhí)行。注重流程與生產(chǎn)經(jīng)營的科學(xué)化與合理化，將人治改為法人治理，權(quán)責(zé)分明，增強(qiáng)互相的監(jiān)督管理作用，正確處理整體與局部的關(guān)系，有效地使上下級(jí)的關(guān)系建立在以工作為中心的著力點(diǎn)上。

22建立“三重一大”決策制度

市場經(jīng)濟(jì)條件下，“三重一大”在民營企業(yè)尤為重要，民營企業(yè)管理者往往喜歡“一言堂”，這樣決策的失誤風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。只有建立“三重一大”決策制度才能發(fā)揮企業(yè)管理層的集體智慧，實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策方面的內(nèi)部控制，降低企業(yè)經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)。

23樹立以人為本的管理理念，為優(yōu)化內(nèi)部控制開辟人文環(huán)境首先，轉(zhuǎn)變觀念，弄清楚企業(yè)的競爭實(shí)際上是人才的競爭。應(yīng)該將員工的素質(zhì)與能力或才智放在第一位，重視人的價(jià)值，尊重人的勞動(dòng)行為，提升其創(chuàng)造能力，為其整個(gè)的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮創(chuàng)造有利的環(huán)境。其次，應(yīng)該積極引進(jìn)人才，將管理轉(zhuǎn)移到思想精神方面，以知識(shí)和技能為準(zhǔn)，割舍掉那不起作用的血親論，理性的理解人的本質(zhì)，認(rèn)可人的各方面的價(jià)值。增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的交流，增加管理者與人才之間的互動(dòng)溝通。消除掉原有的隔膜，將整個(gè)企業(yè)的向心力扭轉(zhuǎn)到人文關(guān)懷與人的發(fā)展方面，互利互進(jìn)，共同創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)越的企業(yè)文化群體。

24調(diào)整內(nèi)部控制機(jī)制，創(chuàng)造優(yōu)化內(nèi)部控制器的制度條件首先應(yīng)該加強(qiáng)董事會(huì)在內(nèi)部控制中的作用，突出其主導(dǎo)作用。其次應(yīng)該建立一套科學(xué)的管理機(jī)制，決策分明，實(shí)現(xiàn)手段的多樣與方式的聯(lián)合，加強(qiáng)有關(guān)政策、市場與技術(shù)方面的信息收集與整理分析，以程序的合理化、經(jīng)濟(jì)化實(shí)現(xiàn)決策的科學(xué)化。

25健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)監(jiān)督與管理，有效提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力

以獨(dú)立性與權(quán)威性為原則，以企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展現(xiàn)狀及組織形式為準(zhǔn)，進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)工作的定位與設(shè)置。應(yīng)該運(yùn)用周期性的手段使整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)得到合理性的科學(xué)化審計(jì)，建立真實(shí)的會(huì)計(jì)內(nèi)控制度，加強(qiáng)監(jiān)督，增加法規(guī)的有效性。形成一個(gè)綜合性的評估體系，運(yùn)用規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行實(shí)際操作，從而達(dá)到完善的審計(jì)制度的確立。從風(fēng)險(xiǎn)的評估中找到應(yīng)對之策，從而使企業(yè)持續(xù)性、穩(wěn)定性的向前發(fā)展。

3結(jié)論

總之，應(yīng)該學(xué)習(xí)并應(yīng)用現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，以此代替?zhèn)鹘y(tǒng)的或原有的家族式的血親粘連式模式，以企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，優(yōu)化內(nèi)部控制，要以人為本，創(chuàng)造具有人文關(guān)懷的企業(yè)文化，完善其內(nèi)部的控制機(jī)制，分權(quán)，分職，分才智的去管理，最后，應(yīng)該牢牢抱住內(nèi)部審計(jì)制度這棵大樹，加強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)評估能力，從而真正的科學(xué)化、經(jīng)濟(jì)化、合理化的使企業(yè)的綜合競爭能力得到更好的提升，同時(shí)也使企業(yè)內(nèi)部的各種能量得到最大化的釋放，為企業(yè)帶來活力，為社會(huì)帶來福祉。

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