陳節(jié)

[摘要]人力資源配置是企業(yè)人力資源管理工作中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同樣的人員同樣的崗位，不同的配置卻會產(chǎn)生顯然不同的效果。人力資源配置既是人力資源管理的起點，又是人力資源管理的終點，任何一個企業(yè)人力資源管理工作者所追求的目標(biāo)，都是使合適的人干合適的事，人事相配，做到人盡其能、能盡其用、用盡其事、事盡其效。

[關(guān)鍵詞]人力資源；配置；模型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.072

1企業(yè)人力資源配置的形式

從微觀角度講，人力資源配置是指針對某一個具體的組織而言，管理者如何對組織系統(tǒng)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行合理配置的過程。微觀的人力資源配置問題實質(zhì)上是解決某一組織內(nèi)部如何合理用人，發(fā)揮人力資源整體效益，最終提高工作效率和組織效益的問題。從微觀角度出發(fā)，人力資源配置主要有以下三種形式：

（1）個人—崗位匹配型。人崗匹配又稱為“人與事的匹配”，是指個人的能力及素質(zhì)要求與崗位要求相匹配的過程。這一過程是人力資源配置的難點與重點。進(jìn)行人與崗位的配置時，應(yīng)依據(jù)個人的能級水平將其安排在相應(yīng)的崗位上，按能配崗；同時應(yīng)依據(jù)崗位的任職資格要求等安排合適的人，因崗設(shè)人。個人—崗位的優(yōu)化配置是人力資源管理實踐與企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)匹配的過程。其目的為保證企業(yè)人力資源的供需狀況始終與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，通過這種動態(tài)平衡實現(xiàn)企業(yè)競爭力，從而獲得競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)個人—崗位的優(yōu)化配置的前提要素包括：人力資源規(guī)劃—提供人員保障、工作分析—確定崗位職責(zé)及崗位要求、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)—提高效率與培養(yǎng)人才等主要管理活動。

（2）人—人匹配型。人與人的匹配是指在一個組織或一個部門中，具有各種職位類別、專業(yè)知識、能力、素質(zhì)、性格、經(jīng)驗和性別、年齡的人員，從縱向和橫向兩個方面達(dá)成恰當(dāng)?shù)谋壤渲茫尸F(xiàn)相對穩(wěn)定的有機(jī)聯(lián)結(jié)。同質(zhì)性的人相處容易出現(xiàn)摩擦，難以形成優(yōu)勢互補結(jié)構(gòu)。因此，為避免耗散減值現(xiàn)象，激勵大家相互學(xué)習(xí)、相互補充，優(yōu)勢互補是我們在進(jìn)行人與人優(yōu)化配置時優(yōu)先考慮的因素。

（3）人—組織匹配型。所謂人與組織的匹配是指個人的價值觀與組織的價值、文化理念，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，彼此有認(rèn)同感。傳統(tǒng)的人力資源配置模式注重個人能力與崗位要求的匹配性，忽視了在匹配過程中個體與企業(yè)文化、企業(yè)價值觀的相容程度，這種局限性在現(xiàn)代的人力資源匹配過程中日漸突出。于是，企業(yè)在進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置時除考慮個人—崗位匹配、人與人的匹配時，還需考慮到企業(yè)內(nèi)在的企業(yè)文化及企業(yè)價值觀對人與組織之間匹配的貢獻(xiàn)性。

2企業(yè)人力資源配置的模型構(gòu)建

從管理學(xué)角度考慮，組織中人力資源優(yōu)化配置模型是一個閉合的、動態(tài)的管理循環(huán)系統(tǒng)，這樣可以保證組織中人力資源的配置產(chǎn)生螺旋式的動態(tài)優(yōu)化態(tài)勢。在一個組織中，人力資源配置過程不是一個獨立的過程，它是貫穿于人力資源管理的始終。人力資源配置既是人力資源管理的起點，又是人力資源管理的終點。因此，在人力資源的優(yōu)化配置過程中必然會與人力資源管理的其他板塊發(fā)生密切聯(lián)系，并決定了優(yōu)化配置的最終效果。本文構(gòu)建的人力資源優(yōu)化配置模型主要考察影響人力資源優(yōu)化配置的主要因素、配置的循環(huán)過程及人力資源配置與人力資源管理之間的關(guān)系。

由下圖中我們發(fā)現(xiàn)人力資源配置是隨時處在動態(tài)調(diào)整過程中的，其中，A指個人—崗位相互匹配的過程；B指人—人匹配的過程；C指人—組織相互匹配的過程。a指由于組織的調(diào)整所帶來的崗位能力新的需求變動情況；b指由于外部環(huán)境的變化導(dǎo)致組織對人力資源供需狀況做出新的規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃與目標(biāo)的設(shè)定，管理者可以很快地將人才需求、供給預(yù)測結(jié)果與組織現(xiàn)有人力資源的狀況進(jìn)行比較，有效地填補人才空缺，達(dá)到人力資源的供需平衡。由下圖，我們可以看出崗位分析工作是隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變動及時做出調(diào)整的，它避免了把職位說明書凍結(jié)在一個靜態(tài)的位置上，做到了重視崗位的動態(tài)管理，并在穩(wěn)定中求發(fā)展。員工能級評價依據(jù)是員工的能力模型，分析確認(rèn)員工所具備的個人素質(zhì)水平、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能等的總體能級，保證了員工所具備的能力水平與崗位要求做到相互對應(yīng)，并在此基礎(chǔ)上確認(rèn)該員工在組織中崗位的層級及在人員結(jié)構(gòu)中的位置，為組織實現(xiàn)人與崗位的優(yōu)化配置及組織中人員結(jié)構(gòu)的科學(xué)化、合理化奠定基石。同時，利用績效考核手段，及時對人力資源配置效果進(jìn)行評價與反饋，有效規(guī)避了人力資本的閑置與浪費。

人力資源配置模型圖

隨著組織的發(fā)展及外部環(huán)境的急劇變化，人力資源的配置過程還需不斷地完善和補充。總的來說，企業(yè)進(jìn)行人力資源地配置是一個動態(tài)的過程，需要持續(xù)的實踐與理論結(jié)合才能使企業(yè)人力資源配置得到優(yōu)化，以便最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。

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