周生 張一鵬

摘要：隨著發(fā)電行業(yè)市場化的深入，發(fā)電企業(yè)競爭的區(qū)域化特性愈加明顯，各大發(fā)電集團(tuán)大多以省為單位成立了區(qū)域公司，對外開展協(xié)調(diào)、營銷工作，對內(nèi)實(shí)施綜合、協(xié)同管理，因此，區(qū)域發(fā)電公司的組織能力的提升至關(guān)重要。本文認(rèn)為區(qū)域發(fā)電公司要以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理、對標(biāo)管理、協(xié)同管理、管控體系建設(shè)、質(zhì)量和成本控制、財(cái)務(wù)管控6個(gè)方面為著力點(diǎn)，來制定區(qū)域發(fā)電公司戰(zhàn)略，進(jìn)而要根據(jù)公司實(shí)際情況來建設(shè)其包含員工思維模式和能力以及治理方式在內(nèi)的組織能力，從而實(shí)現(xiàn)區(qū)域發(fā)電公司整體業(yè)績的提升。

關(guān)鍵詞：區(qū)域? 發(fā)電公司? 組織能力

1 問題的提出

隨著發(fā)電企業(yè)市場化改革的不斷深入，發(fā)電企業(yè)紛紛調(diào)整組織架構(gòu)，對外要適應(yīng)競爭的需要，從內(nèi)加強(qiáng)組織能力建設(shè)，力求以最小的管理成本來獲取最大的收益。近十年來，發(fā)電企業(yè)紛紛組建了區(qū)域發(fā)電公司，對范圍內(nèi)的發(fā)電業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、系統(tǒng)管理，原來由總公司（專業(yè)公司）管理的電廠逐步轉(zhuǎn)由新成立的區(qū)域發(fā)電公司進(jìn)行管理，區(qū)域發(fā)電公司的組織管理能力至關(guān)重要。本文對提升區(qū)域發(fā)電公司組織能力方法進(jìn)行探討。

成功的企業(yè)都必須有對的戰(zhàn)略和組織能力，而且兩者必須相互匹配，但不同領(lǐng)域和不同特點(diǎn)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇不同的戰(zhàn)略和組織能力建設(shè)方案。發(fā)電企業(yè)目前面臨的經(jīng)營環(huán)境變化是如何的？所處的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)如何？處于企業(yè)生命周期哪個(gè)階段？

目前，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)長期快速發(fā)展，帶動(dòng)電力行業(yè)迅猛發(fā)展，發(fā)電企業(yè)除五大電力集團(tuán)外，一批區(qū)域優(yōu)勢明顯、結(jié)構(gòu)合理、業(yè)績突出的發(fā)電公司快速成長起來。長江電力、中廣核、龍?jiān)达L(fēng)電、神華等非火電企業(yè)的成長，帶動(dòng)了市場、行業(yè)的變化;就火電行業(yè)本身來說，粵電力、深能源、浙能、申能、國華、華潤，這些企業(yè)在裝機(jī)結(jié)構(gòu)方面、在資源占據(jù)方面、在成本管控方面、在區(qū)域競爭取得優(yōu)勢的方面都打造了獨(dú)特的優(yōu)勢，發(fā)電行業(yè)已形成了群雄逐鹿的局面?？梢哉f，經(jīng)營環(huán)境競爭越來越激烈，對企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力也提出了新的要求。

2 區(qū)域發(fā)電公司戰(zhàn)略管理及實(shí)施要點(diǎn)

2.1 區(qū)域公司戰(zhàn)略管理任務(wù)

對于戰(zhàn)爭的全面的指導(dǎo)以及謀劃被稱為戰(zhàn)略。把戰(zhàn)略的理論以及思想在企業(yè)管理中加以應(yīng)用便是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，其主要指的是企業(yè)為對未來不斷變化著的環(huán)境相適應(yīng)，來求得長時(shí)間的持續(xù)的穩(wěn)定的發(fā)展來制訂的長遠(yuǎn)的全局的謀劃。公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的主要層次。管理者以自己企業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)為參照，在分析以及預(yù)測企業(yè)的外部以及內(nèi)部的基礎(chǔ)上來對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行討論和制定并實(shí)施，以此來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展過程，這就是戰(zhàn)略管理。

在集團(tuán)公司（上級）整體戰(zhàn)略框架下，發(fā)電區(qū)域公司戰(zhàn)略主要包括如下五項(xiàng)：首先是指出公司的戰(zhàn)略前景的展望，將公司的前進(jìn)方向進(jìn)行說明，這樣做便給公司指出了前進(jìn)的方向，也使得公司的行動(dòng)有了目標(biāo);其次是建立公司的目標(biāo)體系;制定公司的戰(zhàn)略，從而達(dá)到期望達(dá)到的效果;將公司所制定的發(fā)展戰(zhàn)略高效的完成;以公司的實(shí)際的經(jīng)營實(shí)際等等的情況來對公司的戰(zhàn)略展望進(jìn)行一系列的調(diào)整，使得其為公司的發(fā)展更好地服務(wù)。

發(fā)電企業(yè)注意自身的發(fā)展定位，這是戰(zhàn)略管理的基本要求。該定位一方面指的是企業(yè)縱向聯(lián)合的動(dòng)力定位?？扑估碚撊缡钦f：“當(dāng)最后一筆交易在企業(yè)內(nèi)部完成的交易成本與市場上完成的交易成本相等時(shí)，企業(yè)便達(dá)到了最優(yōu)規(guī)模，可見，企業(yè)不是越大越好，而是達(dá)到最優(yōu)規(guī)模為佳”。所以綜上來說，企業(yè)的縱向聯(lián)合當(dāng)以最佳的規(guī)模來判斷。從電煤緊張以及燃油價(jià)格上升這樣的情況來看，讓發(fā)電還有煤炭企業(yè)在尋求縱向聯(lián)合，是不是要聯(lián)合一般應(yīng)著眼市場交易成本以及企業(yè)內(nèi)部交易成本的比較;另外電力企業(yè)除向上游聯(lián)合外，還應(yīng)開闊思路，一旦有機(jī)會應(yīng)向下游尋求合作。二是企業(yè)做強(qiáng)做大的選擇定位。企業(yè)的本質(zhì)是追求利潤最大化，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤最大化，需要人力資源和資本資源的適配，對應(yīng)著最佳的產(chǎn)量。因此企業(yè)盲目做大是有害的，企業(yè)應(yīng)首先著眼于做強(qiáng)，保持競爭優(yōu)勢和利潤最大化動(dòng)力下逐步做大。不要盲目做大，大而不強(qiáng)等于企業(yè)的“慢性自殺”。區(qū)域發(fā)電公司的成立，對日益做大做強(qiáng)、不斷發(fā)展中的發(fā)電集團(tuán)而言，是應(yīng)對發(fā)電規(guī)模需求和區(qū)域特色的必要選擇。

2.2 區(qū)域公司戰(zhàn)略管理著力點(diǎn)

2.2.1 要開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

要緊緊圍繞企業(yè)績效目標(biāo)，認(rèn)真開展好區(qū)域公司管理職能的梳理，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。通常分公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、新的經(jīng)營行為風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)張發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)、“三電”（電量、電費(fèi)回收）風(fēng)險(xiǎn)、舞弊風(fēng)險(xiǎn)等。公司要不斷加強(qiáng)對職責(zé)范圍內(nèi)各類風(fēng)險(xiǎn)的識別，認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)的形成原因和對企業(yè)造成的影響，加強(qiáng)管理，不斷提高相關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性;對于無法避免的戰(zhàn)略、市場風(fēng)險(xiǎn)，要積極采取各項(xiàng)有效措施，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對企業(yè)的影響。

具體實(shí)施上，區(qū)域公司要做好年度風(fēng)險(xiǎn)評估，結(jié)合上級集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂和調(diào)整工作，開展中長期風(fēng)險(xiǎn)評估，加強(qiáng)對中長期風(fēng)險(xiǎn)的全局性研判，提高戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)管控能力。結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析等日常工作，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常性評估，提高經(jīng)營性風(fēng)險(xiǎn)管控能力。針對“三重一大”、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、并購等重要事項(xiàng)，開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評估，提高重大和重要風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

2.2.2 要全面開展對標(biāo)管理

所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。目前五大集團(tuán)之間的對標(biāo)，在同類型機(jī)組、同區(qū)域內(nèi)各發(fā)電廠的各項(xiàng)經(jīng)營、生產(chǎn)指標(biāo)的對標(biāo)更富有實(shí)際意義。根據(jù)國資委要求，先進(jìn)的電力集團(tuán)開展“創(chuàng)一流”和管理提升活動(dòng)，已經(jīng)在與國外電力企業(yè)對標(biāo)。發(fā)電企業(yè)之間的對標(biāo)也由起初數(shù)據(jù)保密，逐步走向了部分公開，這也是電力行業(yè)競爭縱深發(fā)展下的必然選擇，任何企業(yè)固步自封，不善于交流，終會落后。實(shí)踐證明，積極開展對標(biāo)的企業(yè)均會實(shí)現(xiàn)雙贏。

根據(jù)自身管理職責(zé)和定位，區(qū)域發(fā)電公司對外要全方面從電力市場、財(cái)務(wù)經(jīng)營、前期發(fā)展、安全生產(chǎn)等多方面開展360度對標(biāo)，全面收集各地區(qū)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要更加注重對標(biāo)分析和總結(jié)，定期分析主要競爭對手的好做法、好經(jīng)驗(yàn)，檢查自身差距，研討策略戰(zhàn)術(shù)，制定有力有效措施，嚴(yán)格整改落實(shí)。

對標(biāo)管理的衍生職能就是營銷管理。各職能部門和電廠要從對標(biāo)中積極開展?fàn)I銷活動(dòng)。如在電力市場營銷中要加強(qiáng)公關(guān)協(xié)調(diào)，爭取有利政策，全力落實(shí)好老機(jī)、新機(jī)、風(fēng)電、水電等各類機(jī)組的發(fā)電量計(jì)劃，爭取計(jì)劃利用小時(shí)領(lǐng)先統(tǒng)調(diào)平均水平;努力推動(dòng)“三公”調(diào)度逐步完善，積極向地方政府、電力公司、電監(jiān)會宣傳企業(yè)在發(fā)電市場中所做出的貢獻(xiàn)，反映電力市場運(yùn)營水平的不足，以達(dá)到真正公平調(diào)度;嚴(yán)格落實(shí)電價(jià)政策，確保新機(jī)電價(jià)、脫硫電價(jià)、脫硝電價(jià)及時(shí)、足額執(zhí)行到位。目前虧損額度較大的單位，要進(jìn)一步爭取價(jià)格補(bǔ)貼政策，堅(jiān)持不懈做好基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)工作，為電價(jià)后續(xù)調(diào)整奠定基礎(chǔ)。

2.2.3 要加強(qiáng)協(xié)同管理

目前，各大發(fā)電集團(tuán)區(qū)域管理模式基本趨同。分公司基本均為全授權(quán)分公司，管理層級上處于集團(tuán)和電廠之間，實(shí)現(xiàn)三級管控模式，對下屬電廠可實(shí)施深度管理。

設(shè)立區(qū)域分公司后，可以由區(qū)域分公司組織對所轄的企業(yè)的電量、設(shè)備、物資、燃料進(jìn)行協(xié)同調(diào)度，從而實(shí)現(xiàn)了成本的最低化和資源配置的最優(yōu)化。如通過電力市場協(xié)同，可以加強(qiáng)電量結(jié)構(gòu)優(yōu)化，強(qiáng)化分公司及所屬電廠的協(xié)同配合，做好低邊際效益機(jī)組的電量指標(biāo)向高邊際效益機(jī)組的轉(zhuǎn)移，促使大容量、高邊際貢獻(xiàn)的機(jī)組多發(fā)電。還可以電量時(shí)序優(yōu)化，正確研判電力市場變化動(dòng)態(tài)，提前采取措施，抓住邊際效益高的時(shí)段多發(fā)電。密切關(guān)注燃料價(jià)格走勢，努力爭取煤價(jià)低位時(shí)期的發(fā)電空間。有峰谷、豐枯分時(shí)電價(jià)的地區(qū)要提高高峰時(shí)段、枯水時(shí)期的電量比例，努力提高峰谷比，提升結(jié)算電價(jià)水平。此外，燃料采購更有規(guī)模效應(yīng)，有更好的議價(jià)能力;生產(chǎn)物資配件可以做到同類調(diào)用，降低庫存。此外，可以建立與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商等外部資源發(fā)展協(xié)同業(yè)務(wù)模式，推動(dòng)電力與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，確保電力集團(tuán)在區(qū)域市場進(jìn)一步贏得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值持續(xù)增長。

2.2.4 要加強(qiáng)管控體系建設(shè)

管控體系是制度、職責(zé)和流程的綜合體。企業(yè)治理的目標(biāo)是按照責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則，目標(biāo)一致性原則，管理有效率的原則來建立科學(xué)、完善、充滿活力的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制。要加強(qiáng)公司管控體系建設(shè)，就是要建立從上而下明確的責(zé)任體制，建立導(dǎo)向正確、有序競爭的選人用人機(jī)制，建立完善科學(xué)的決策機(jī)制，建立公開而有效的激勵(lì)機(jī)制，建立針對性強(qiáng)、操作性強(qiáng)的考核機(jī)制，建立有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，建立高效的執(zhí)行機(jī)制。要在上級公司指導(dǎo)下，進(jìn)一步界定管理體系下分公司各部門、各級單位的職責(zé)和管理權(quán)限，優(yōu)化公司管控的架構(gòu)、管理思想和基本原則，形成有共同管理目標(biāo)，合作的動(dòng)力、信息溝通渠道通暢、高效的運(yùn)作的管理體系。

值得一提的是區(qū)域分公司在所屬電廠審計(jì)中扮演了越來越務(wù)實(shí)的角色。要積極推動(dòng)內(nèi)審功能從查錯(cuò)糾弊向以監(jiān)督、服務(wù)和評價(jià)為主的價(jià)值管理轉(zhuǎn)變;積極開展事前事中審計(jì)，實(shí)現(xiàn)審計(jì)關(guān)口前移，防止出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.5 要強(qiáng)化質(zhì)量和成本控制

現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)規(guī)章制度要建立以質(zhì)量管理思想為中心的，按質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系的要求進(jìn)行，實(shí)施質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系的三位一體認(rèn)證，建成的規(guī)章制度體系應(yīng)包括安全、環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)管理、運(yùn)行、檢修、計(jì)劃、物資、管理等各方面。在全體員工思想中樹立質(zhì)量管理思想，任何工作中都能運(yùn)用PDCA即計(jì)劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)程序執(zhí)行。先進(jìn)的上市公司通過施行與國際接軌的內(nèi)控管理制度上下縱向管理，使區(qū)域分公司的管理得以進(jìn)一步規(guī)范。

其次，要實(shí)現(xiàn)區(qū)域發(fā)電公司利潤最大化，對下屬企業(yè)生產(chǎn)成本和財(cái)務(wù)成本的管理是相當(dāng)重要的。在生產(chǎn)成本上，分公司要在對標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)行問題控制。在財(cái)務(wù)成本管理上，要注意到資本時(shí)間價(jià)值體現(xiàn)在利息，利息的總和是財(cái)務(wù)成本的主要部分。投資的需求由生產(chǎn)量和成本決定，因此邊際資本產(chǎn)量和利息降低都會對企業(yè)利潤最大化作出貢獻(xiàn)。

2.2.6 要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控

發(fā)電企業(yè)之間的競爭越來越趨向于資產(chǎn)和成本管理，這使財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要。發(fā)電企業(yè)要抓好低成本融資，強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債管理和成本管理。密切關(guān)注有關(guān)政策和監(jiān)管要求的變化，充分發(fā)揮主渠道國有銀行的資金保障作用，妥善解決存量資金控制、資金支付效率和付款履約保障等問題，確保公司的基建、生產(chǎn)、經(jīng)營、資本運(yùn)作資金需求，做到資金保障和成本控制的統(tǒng)一;要積極樹立成本管理標(biāo)桿單位，以先進(jìn)帶后進(jìn)，以改進(jìn)促提高，強(qiáng)化專項(xiàng)成本監(jiān)督與檢查，通過過程控制和動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理;財(cái)務(wù)管理的主體意識和責(zé)任意識通過由分公司或區(qū)域公司負(fù)責(zé)，特別是，區(qū)域公司要積極履行省級財(cái)務(wù)管理職能，充分發(fā)揮省級管理的協(xié)同優(yōu)勢，使之成為公司財(cái)務(wù)管理強(qiáng)有力的延伸和補(bǔ)充。

發(fā)電企業(yè)大多隸屬中央企業(yè)，因此要突出經(jīng)濟(jì)增加值管理，這也是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的需要。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是一個(gè)綜合考量企業(yè)使用資本的規(guī)模以及運(yùn)用這些資本所獲得的回報(bào)水平的指標(biāo)，是指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得。它比傳統(tǒng)會計(jì)指標(biāo)更加真實(shí)地反映企業(yè)的資本使用效率和價(jià)值創(chuàng)造能力，更客觀地反映經(jīng)營業(yè)績。

因此，適應(yīng)這種需要，區(qū)域發(fā)電公司也要從傳統(tǒng)會計(jì)利潤導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)向轉(zhuǎn)化，高度重視凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)管理，更加關(guān)注資本成本和效益;進(jìn)一步促進(jìn)管理職責(zé)和區(qū)域、項(xiàng)目的有機(jī)結(jié)合，切實(shí)把價(jià)值創(chuàng)造理念貫徹落實(shí)到各項(xiàng)管理工作中，通過將經(jīng)濟(jì)增加值變化值（△EVA）指標(biāo)分解到各單位，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向和過程管理，努力提高資產(chǎn)管理水平。

3 區(qū)域發(fā)電公司組織能力提升方法

如何打造組織能力，確保戰(zhàn)略的實(shí)施。要解決這個(gè)問題，應(yīng)該是由內(nèi)而外地思考：首先，公司必須先分析自身所處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向。然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項(xiàng)與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力。那么如何才能打造支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力呢？楊三角論認(rèn)為，它必須有3個(gè)支柱的支撐（見圖1）：

其一，員工的思維模式，指員工是否有意愿為完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的努力工作;

其二，員工的能力，指員工是否具備完成工作任務(wù)的能力;

其三，員工的治理方式，指企業(yè)能否為員工提供一個(gè)充分發(fā)揮才能的環(huán)境。

員工能力、員工思維模式和員工治理方式這3個(gè)支柱缺一不可，而且組織能力要堅(jiān)實(shí)，3個(gè)支柱的打造必須符合兩個(gè)原則：

①平衡（balance），就是3個(gè)支柱都要一樣強(qiáng)，而不單是其中一兩個(gè)強(qiáng);

②匹配（alignment），就是3個(gè)支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。

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圖1? 組織能力的三角框架

3.1 提升員工能力

支撐組織能力的第一個(gè)支柱是員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。也就是說公司員工會不會，能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。如何培養(yǎng)員工能力？

根據(jù)發(fā)電企業(yè)特點(diǎn)：

一是要加強(qiáng)管理人才隊(duì)伍建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，建立領(lǐng)導(dǎo)人員崗位標(biāo)準(zhǔn)體系，提高高級管理人才的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和科學(xué)發(fā)展能力。做好領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員常態(tài)化考核。加大管理干部教育培訓(xùn)和培養(yǎng)交流力度，實(shí)現(xiàn)合理流動(dòng)和有序更替。實(shí)施后備干部管理動(dòng)態(tài)化，形成梯隊(duì)人才結(jié)構(gòu)。

二是要加強(qiáng)專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)。加快培養(yǎng)專業(yè)帶頭人，以公司技術(shù)專家選拔培養(yǎng)機(jī)制為基礎(chǔ)，實(shí)施技術(shù)帶頭人培養(yǎng)工程。加強(qiáng)專業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)，建立專業(yè)人才資源數(shù)據(jù)庫，依托重大項(xiàng)目，開展技術(shù)攻關(guān)，培育開發(fā)高層次專業(yè)人才。建立和完善專業(yè)人才培養(yǎng)、吸引、使用機(jī)制，暢通專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道，研究基層企業(yè)工程系列專用人才配備指導(dǎo)意見，為專業(yè)人才發(fā)揮作用創(chuàng)造有利條件。

三是加強(qiáng)技能人才隊(duì)伍建設(shè)。按電力生產(chǎn)特點(diǎn)，在基層生產(chǎn)崗位推行技能資格準(zhǔn)入制度。加強(qiáng)高技能人才的培養(yǎng)、選拔和使用。提高班組的管理水平和實(shí)際作業(yè)能力，加強(qiáng)運(yùn)行人員的能力建設(shè)，提高安全生產(chǎn)技能和集控運(yùn)行水平。實(shí)施高技能人才選拔培養(yǎng)辦法，拓展高技能人才培養(yǎng)途徑，要建立和完善技能人才吸引、培養(yǎng)、評價(jià)、選拔、使用、激勵(lì)一體化機(jī)制。

3.2 調(diào)整員工思維模式

員工會做不等于愿意做，因此打造組織能力的第二個(gè)支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。公司要考慮的具體問題包括：

一是要倡導(dǎo)企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。首先要認(rèn)識企業(yè)文化的內(nèi)涵。它通常包括物質(zhì)層、制度層、精神層和社會層四個(gè)層次，區(qū)域公司要注重區(qū)域電廠制度層和精神層的建設(shè)，要注意制度執(zhí)行在各個(gè)電廠之間的差異性，從制度反饋中不斷修正;在精神層面文化的建設(shè)中，要注意不能死搬硬套，必須尊重電廠的固有優(yōu)秀文化，對個(gè)性文化要進(jìn)行發(fā)掘、推廣，形成富有特色的分公司區(qū)域文化。

二是以企業(yè)發(fā)展的實(shí)際為參照來對處在不同時(shí)間段的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整。創(chuàng)立和成長還有成熟是一個(gè)企業(yè)在其成長的過程當(dāng)中必須經(jīng)歷的。不同成長階段的企業(yè)的文化建設(shè)的著眼點(diǎn)也是不一樣的。吸引人才、留住人才是正在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)需要做的，這也要求了該時(shí)期的企業(yè)要建立一個(gè)合理科學(xué)的人才激勵(lì)機(jī)制。建立一個(gè)公平且合理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是在成長的階段的企業(yè)所必須要做的，企業(yè)在這個(gè)階段迫切需要一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在這個(gè)階段要將合理有效的績效機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建，獎(jiǎng)懲分明，明確員工的分工，使得企業(yè)在這個(gè)階段保證其良性發(fā)展。企業(yè)在成熟的階段其運(yùn)行是相對平穩(wěn)的。但是，一些企業(yè)在這個(gè)階段較會容易出現(xiàn)大企業(yè)病，其員工的工作效率以及員工的責(zé)任感都在降低。應(yīng)當(dāng)怎樣保持企業(yè)的活力，并激發(fā)出員工的創(chuàng)新意識是這個(gè)階段的企業(yè)所要考慮的重中之重。除此之外，在經(jīng)歷并購階段的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)注意融合各企業(yè)的子文化，從而形成獨(dú)特又不失共性的大企業(yè)文化。

3.3 優(yōu)化員工治理方式

員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司必須還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。在員工治理方面，區(qū)域公司首要考慮的是需要加強(qiáng)人力資源管理。

人力資源管理是企業(yè)行為管理的重要內(nèi)容。企業(yè)每個(gè)部門分解了公司的任務(wù)和目標(biāo)，每個(gè)崗位的員工又去分解部門的任務(wù)和目標(biāo)。通過個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成，以實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成。在一定社會條件、教育水平和生產(chǎn)力水平下，存在著地區(qū)間人力資源平均成本因勞動(dòng)者的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、年齡等綜合素質(zhì)產(chǎn)生的差異，導(dǎo)致社會勞動(dòng)力資源供應(yīng)價(jià)格的差異。當(dāng)前，區(qū)域發(fā)電企業(yè)發(fā)揮自身規(guī)模和管理優(yōu)勢，要從如下兩方面實(shí)施人力資源管理模式的創(chuàng)新：

一是開展工作分析。搜集以及系統(tǒng)分析有關(guān)工作的內(nèi)容以及人員要求還有工作中的信息的過程便是工作分析，科學(xué)的工作分析對于企業(yè)自身而言是一項(xiàng)很重要的基礎(chǔ)性工作?？茖W(xué)地分析產(chǎn)生的結(jié)果可成為績效標(biāo)準(zhǔn)的參照依據(jù)。工作分析首先是經(jīng)由崗位流程、記錄表格、工作內(nèi)容、工作時(shí)間、設(shè)備信息、值班要求、同類型電廠等等的崗位信息的收集來分析以及確定上崗的條件、明確崗位績效考評等等內(nèi)容。還有就是經(jīng)由部門月度、總結(jié)，年度工作計(jì)劃、部門職責(zé)、報(bào)表等信息的收集，以此來確定部門考評內(nèi)容。最后就是經(jīng)由電力行業(yè)、公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)表等的收集來確定公司績效考評內(nèi)容。以“二八法則”為參照，各級績效均只重點(diǎn)考評其關(guān)鍵績效內(nèi)容，集中關(guān)注點(diǎn)，對勞動(dòng)紀(jì)律等基本績效指標(biāo)只作基礎(chǔ)要求考評兌現(xiàn)，不作為績效改進(jìn)重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)。

二要根據(jù)企業(yè)發(fā)展與員工成長相匹配、適人適用的原則，進(jìn)行員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。要突破傳統(tǒng)薪酬概念，立足于個(gè)人與企業(yè)、社會的共同發(fā)展，建立多通道職業(yè)生涯發(fā)展體系。企業(yè)傳統(tǒng)薪酬體系是建立在“官本位”意識極強(qiáng)基礎(chǔ)之上的，這種以“官本位”為惟一“職業(yè)錨”的單一薪酬攀升通道，給員工個(gè)人和企業(yè)整體發(fā)展帶來了諸多弊端。而多通道生涯發(fā)展薪酬體系設(shè)計(jì)不單單設(shè)有管理“職業(yè)錨”，還設(shè)有技術(shù)“職業(yè)錨”、業(yè)務(wù)“職業(yè)錨”等，只不過不同“職業(yè)錨”薪酬級別上升路線和所需能力要求不同而已。多通道生涯發(fā)展薪酬體系設(shè)計(jì)，使企業(yè)內(nèi)各級各類員工上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，使各個(gè)不同崗位上的員工都有更多的發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)了最大激勵(lì)效果。多通道職業(yè)生涯發(fā)展薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)，是使企業(yè)員工和企業(yè)形成一個(gè)利益統(tǒng)一體，把員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展聯(lián)系起來，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

4 組織能力提升效果分析

華能集團(tuán)為五大電力為代表的發(fā)電行業(yè)，近年來隨著行業(yè)的發(fā)展，規(guī)?；潭炔粩嗉訌?qiáng)，區(qū)域發(fā)電公司在集團(tuán)總部、區(qū)域分部、基層電廠三級管理中，扮演著極為重要的角色。各發(fā)電集團(tuán)盡管有著不同的戰(zhàn)略定位，以及不同的管理方針和策略，但在區(qū)域發(fā)電公司的組織能力建設(shè)上基本上都是針對自身的特點(diǎn)，積極推行戰(zhàn)略管控，從員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個(gè)方面努力改善，取得相應(yīng)的管理成效。

4.1 文化建設(shè)滲透進(jìn)入管控

各發(fā)電集團(tuán)在長期發(fā)展實(shí)踐過程中，積累了豐厚的文化底蘊(yùn)，形成了反映時(shí)代要求，各具特色的企業(yè)文化，如大唐集團(tuán)的“同心文化”、華能集團(tuán)的“三色文化”、華潤電力的“簡單、坦誠、陽光”企業(yè)文化理念。區(qū)域發(fā)電公司在集團(tuán)文化的宣貫、傳遞、執(zhí)行中，把本區(qū)域企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新相結(jié)合，把制度剛性與管理個(gè)性化相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了制度與文化理念的對接，把企業(yè)精神、經(jīng)營理念與核心價(jià)值觀內(nèi)化為廣大員工的動(dòng)力和自覺行為，將集團(tuán)文化打造為系統(tǒng)內(nèi)部形成信任的基石和組織協(xié)同合作的紐帶，滲透到分公司管理過程的細(xì)節(jié)之中，逐步建立了系統(tǒng)規(guī)范的管理體系，有效規(guī)范了管理行為，促進(jìn)了企業(yè)管理升級。

4.2 管理流程不斷優(yōu)化提效

區(qū)域發(fā)電公司介于總部和基層單位之間，集團(tuán)總部的戰(zhàn)略意圖如何在基層企業(yè)快速有效執(zhí)行，其管理流程的便捷性、科學(xué)性、規(guī)范性至關(guān)重要。各發(fā)電公司紛紛建立了包括財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、營銷管理、生產(chǎn)管理等發(fā)電領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營管理各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)性集成平臺，依據(jù)集團(tuán)三級管理架構(gòu)形成動(dòng)態(tài)、集成、高效的管理體系，促進(jìn)了發(fā)電業(yè)務(wù)與經(jīng)營管理的縱向貫通與橫向集成，有效實(shí)現(xiàn)了物流、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的“四流”合一與數(shù)據(jù)共享，能夠?yàn)樵诰€經(jīng)營管理提供全方位、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，提升了精細(xì)化管控水平。區(qū)域發(fā)電公司內(nèi)以信息技術(shù)固化各項(xiàng)制度和流程，提高了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化管理水平;管理流程的優(yōu)化也體現(xiàn)在區(qū)域發(fā)電公司內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)的協(xié)同管理，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)資源的配置，從而提高了區(qū)域發(fā)電公司的整體競爭力。

4.3 人力資源管理績效明顯

人力資源管理在區(qū)域發(fā)電公司的組織能力建設(shè)中居于核心位置。區(qū)域發(fā)電公司的高級管理人才承接著集團(tuán)范圍內(nèi)的人力資源輸送，各集團(tuán)公司根據(jù)區(qū)域公司特點(diǎn)，配備和調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)干部;區(qū)域發(fā)電公司的中級管理人才優(yōu)先內(nèi)部考察提撥，內(nèi)部橫向交流;同時(shí)，作為技術(shù)密集型企業(yè)，各區(qū)域發(fā)電公司加強(qiáng)專業(yè)人才的開發(fā)力度，開展專業(yè)技術(shù)資格評定工作，提出技能人才隊(duì)伍建設(shè)方案，開展技術(shù)能手評選，建立了職務(wù)晉升與技能晉升的雙向通道。此外，區(qū)域發(fā)電公司為提升組織能力，進(jìn)一步研究完善了工資制度和標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整了收入分配結(jié)構(gòu)，以效率優(yōu)先、公平公正為原則，建立了績效考核制度，激發(fā)了全體員工的工作活力和創(chuàng)新能力。

4.4 企業(yè)運(yùn)營績效水平顯著提高

組織能力的提升，其成效不僅僅是體現(xiàn)在企業(yè)收入、利潤等物質(zhì)層面，而是促進(jìn)了公司全面的、可持續(xù)發(fā)展，對區(qū)域經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會產(chǎn)生持久、有序、積極的影響。以華能集團(tuán)為例，各區(qū)域公司在總部的指導(dǎo)下，將安全、經(jīng)營、發(fā)展、黨建四大績效視為分公司運(yùn)營情況和工作成果的評價(jià)視角，從自身角度，通過組織能力個(gè)性化培養(yǎng)，運(yùn)營水平不斷提升，實(shí)現(xiàn)了在節(jié)能環(huán)保、提盈增效、技術(shù)創(chuàng)新、黨的建設(shè)、社會責(zé)任的新業(yè)績。2014年底中國華能集團(tuán)公司可控發(fā)電裝機(jī)容量突破1.5億千瓦，其中低碳清潔能源裝機(jī)容量達(dá)4100萬千瓦，公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排、科學(xué)發(fā)展再上新臺階。正是各區(qū)域公司的出色管理和績效，才成就了集團(tuán)公司整體業(yè)績的提升。

5 結(jié)論

經(jīng)營業(yè)績=戰(zhàn)略×組織能力。區(qū)域發(fā)電公司為取得持續(xù)的、良好的經(jīng)營績效，必須平衡發(fā)展公司的戰(zhàn)略能力和組織能力，讓這兩方面都持續(xù)強(qiáng)大。由于電力產(chǎn)品的單一性，難以直接在電力產(chǎn)品上施行差異化競爭，戰(zhàn)略調(diào)整必須著眼于務(wù)實(shí)的“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略管理，即以對標(biāo)管理和營銷管理為中心，著眼于外部市場，尋找標(biāo)桿，實(shí)施可行的管理方法，從而指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)工作，取得最大的邊際效益和比較效益，保持行業(yè)領(lǐng)先水平。而以上戰(zhàn)略管理是否成功，又取決于公司組織能力的狀況。組織能力的提升可以從以下三方面來開展：一是提升員工能力，通過加強(qiáng)管理人才隊(duì)伍、專業(yè)人才隊(duì)伍和技能人才隊(duì)伍的建設(shè)來實(shí)現(xiàn);二是調(diào)整員工思維模式，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)調(diào)整不同階段的企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn);三是優(yōu)化員工治理方式，通過開展工作分析，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展與員工成長相匹配、適人適用的原則，進(jìn)行員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。

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[5]楊國安.組織能力的“楊三角”：企業(yè)持續(xù)成功的秘訣[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010.

作者簡介：

周生（1968-），男，安徽壽縣人，現(xiàn)任華能安徽分公司市場部副經(jīng)理。

張一鵬（1975-），男，安徽樅陽縣人，現(xiàn)任華能安徽分公司經(jīng)理工作部經(jīng)理助理。