摘要：文章基于價值鏈—資源—能力的分析框架，以穎祺實業(yè)與英偉實業(yè)兩家毛織企業(yè)作為案例研究對象，探尋其動態(tài)能力提升的路徑、策略并進行對比研究，發(fā)現(xiàn)GVC/NVC雙重嵌入是這類企業(yè)提升動態(tài)能力、轉型升級的普遍路徑。具體為傳統(tǒng)制造企業(yè)從雙重嵌入中獲取信息、知識和資源，通過組織學習內化后實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)能力的提升。

關鍵詞：GVC；NVC；傳統(tǒng)制造企業(yè)；動態(tài)能力

一、 文獻綜述

借助全球價值鏈（GVC，Global Value Chain）的分工體系實現(xiàn)經(jīng)濟起飛是經(jīng)濟全球化必然的發(fā)展路徑。而成功“與狼共舞”、實現(xiàn)GVC升級的傳統(tǒng)制造企業(yè)僅占少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)被長期鎖定在GVC 的低端。這種低端鎖定將導致企業(yè)動態(tài)能力的缺失，無法應對無時不刻地處在高度動蕩的市場環(huán)境。

為了突破價值鏈的“低端鎖定”，提升企業(yè)的動態(tài)能力。國內外眾多學者進行了大量的探討。Schmitz和Knorring（2000）以南美和東亞國家紡織服裝業(yè)為例，研究地方紡織工業(yè)產(chǎn)業(yè)集群通過加工嵌入全球價值鏈，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大和實力不斷提升，從OEM到ODM，最后過渡到OBM。Bazan和Alemn（2003）通過對巴西Sinos谷中的鞋業(yè)集群調查后發(fā)現(xiàn)，依托國內市場發(fā)展起來的本土企業(yè)，在國家價值鏈中功能升級能力更強。

劉志彪和張少軍（2008）提出中國要實現(xiàn)價值鏈的攀升和區(qū)域協(xié)調發(fā)展，須在已有的全球價值鏈基礎上，通過產(chǎn)業(yè)內遷和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，構建以本土企業(yè)為主體的國內價值鏈（NVC，National Value Chain）。張益豐（2010）認為，地方產(chǎn)業(yè)集群的有效升級，必須在全面嵌入全球價值鏈體系基礎上，培養(yǎng)全球價值鏈與國內價值鏈雙重嵌入條件下的本土核心競爭力。劉維林（2012）基于產(chǎn)品分工和功能分工的雙重視角對GVC的價值模塊進行解析，認為雙重嵌入可以通過知識擴散、治理結構、動態(tài)能力建構、租金創(chuàng)造與分配四重機制豐富GVC攀升的路徑并加快升級進程。王曉萍（2013）提出本土代工制造企業(yè)在GVC/NVC雙重網(wǎng)絡中通過價值創(chuàng)造活動獲取知識、信息和技術等資源，并以組織學習的方式內化為自身的異質性資源，以實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)能力的螺旋式提升。

綜合上述文獻，結合對企業(yè)的實地調研和訪談，本文擬根據(jù)資源獲取一組織學習一動態(tài)能力的分析框架（圖1），選取穎祺實業(yè)與英偉實業(yè)兩家毛織企業(yè)進行案例研究。

二、 穎祺與英偉提升企業(yè)動態(tài)能力的案例比較研究

1. 穎祺實業(yè)提升企業(yè)動態(tài)能力的路徑及策略。東莞市穎祺實業(yè)有限公司（以下簡稱“穎祺實業(yè)”）是香港茂榮集團旗下的大陸總公司。公司前身是1999年成立的茂興針織時裝廠，專門從事代工。如今已經(jīng)成為一家集紡織、設計、生產(chǎn)、出口貿易、國內營銷等為一體的綜合型企業(yè)。2013年公司工業(yè)總產(chǎn)值達15.05億元，出口總額12.04億元?？偟膩碚f，穎祺實業(yè)提升企業(yè)動態(tài)能力的策略是從以下三方面實現(xiàn)：

（1）“機器換人”加強全球價值鏈上的“話語權”穎祺實業(yè)從2007年開始引進德國、日本的電腦橫織機，截至2012年底，企業(yè)引進數(shù)控織機超過1 000臺。一臺機器的工作效率是手搖織機的2.5倍，平均每臺價格在35萬元左右。目前紡織業(yè)的熟練工工資一般在3 000元左右，而一臺電腦織機可以省30名工人，人工成本就可縮減1/6～1/8，僅織片一道工序就節(jié)約八成勞動力成本。機器換人帶來的不僅節(jié)省了人力成本，還提升了勞動效率，并且降低了產(chǎn)品次品率，使產(chǎn)品質量更穩(wěn)定。穎祺實業(yè)通過從國外引進新的生產(chǎn)設備和和改善生產(chǎn)工藝技術，形成代工企業(yè)的核心資源，加強了GVC上的“話語權”。

（2）嵌入國家價值鏈尋求內生成長空間。通過嵌入國家價值鏈，代工企業(yè)不僅可以向價值鏈中資本的技術含量更高、更為技術密集型的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉移，還可以向獲利更多研發(fā)設計和銷售環(huán)節(jié)攀升。同時中國是最大的發(fā)展中國家，地域遼闊，人力資源豐富，市場潛力巨大，這為企業(yè)提供了一個關鍵的內生成長空間。

自2001年起，穎祺實業(yè)便陸續(xù)將織片、縫盤等勞動密集型前整工序轉移到廣東河源市、廣西貴港市、貴州都勻市以及四川、重慶等地，公司的東莞本部重點保留研發(fā)設計、品質監(jiān)管和營銷管理等后整工序，構筑起勞動密集型工序外包外產(chǎn)、公司總部統(tǒng)籌協(xié)調的生產(chǎn)體系，實現(xiàn)了公司的區(qū)域性調控，促進資源的區(qū)域整合。

2003年，穎祺實業(yè)在香港和主要國際市場注冊了“W&K（穎和祺）”商標，全面創(chuàng)新研發(fā)、生產(chǎn)、銷售“W&K（穎和祺）”品牌針織內衣服裝，將目光轉回國內，重新審視并挖掘國內市場價值。公司十分重視品牌建設工作，積極有效地整合資源，全面強化“W&K（穎和祺）”服飾品牌建設。目前形成了以自營和加盟連鎖相結合的營銷策略，在全球及國內市場建立了一整套完善的營銷、服務網(wǎng)絡，在國內外開設了上千家品牌服飾形象專賣店。

（3）同時參與GVC+NVC提升企業(yè)的動態(tài)能力。在融入全球價值鏈過程中，穎祺實業(yè)通過“干中學”積累研發(fā)設計、國外市場知識和經(jīng)驗。穎祺實業(yè)的電腦橫機和紡織原料大部分從德國和日本進口，技術水平跟上時代的發(fā)展。在代工過程中接觸并吸收國外最新的管理理念和管理方法，同時通過與跨國公司的互動了解國際市場的需求趨勢，積累了豐富的國際市場知識和經(jīng)驗，為“W&K（穎和祺）”品牌服飾的成功樹立和走向國際市場奠定了基礎。

在嵌入國家價值鏈過程中，穎祺實業(yè)實施總部經(jīng)濟策略和自主品牌策略，把勞動密集型前整工序移植到綜合成本相對較低的中西部地區(qū)，同時穎祺實業(yè)在大朗設立研發(fā)設計部，從香港聘請高級專業(yè)設計師擔任設計師，還向國內各大高校招聘設計專業(yè)人才，建立強大的研發(fā)設計隊伍。企業(yè)還進行了R&D的投入，包括研發(fā)人員36名，每年的研發(fā)經(jīng)費約為126萬元。這實質就是在以分工深化為基礎的產(chǎn)業(yè)鏈延伸和國家價值鏈（NVC）重構，從“微笑曲線”底部走了出來，向價值鏈高端攀升。

通過GVC和NVC，穎祺實業(yè)提升了企業(yè)的動態(tài)能力，“在國內和國外市場之間進行功能切換”（劉志彪，2009），突破GVC的低端鎖定。正是有這樣的準備，穎祺實業(yè)年營業(yè)額增幅連續(xù)多年超過50%，在2008年的金融危機下業(yè)績不但沒有下滑，反而以其獨特的營運模式在逆市中飄紅。

2. 英偉實業(yè)提升企業(yè)動態(tài)能力的路徑及策略。東莞市英偉實業(yè)有限公司（以下簡稱“英偉實業(yè)”）創(chuàng)建于1998年，是一家集研發(fā)、設計、生產(chǎn)、國內銷售和出口貿易為一體的綜合性毛紡織制衣公司。主營產(chǎn)品為針織和梭織服裝。總的來說，英偉實業(yè)提升企業(yè)動態(tài)能力的策略是從以下三方面實現(xiàn)。

（1）依托本土市場實現(xiàn)NVC高端環(huán)節(jié)的攀升。1998年創(chuàng)建的英偉服飾廠僅僅是一個租用五層民居的小作坊，僅有十幾名員工。得益于巨大且快速成長的國內市場需求，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速壯大。2004年，英偉服飾將勞動密集型的前整工序（即將毛線制作成衣服的工序）轉移到廣西桂平的分廠生產(chǎn)，在東莞僅留下后整（將已制成的衣服染色、洗水、印花、整燙等工序）。完成分離低附加值環(huán)節(jié)后，英偉實業(yè)專注于高附加價值環(huán)節(jié)，組建50多人的設計和營銷團隊，推廣自主品牌“英偉”和“花元素”。

英偉實業(yè)開始銷售渠道主要是區(qū)域代理。2006年，英偉實業(yè)在廣州等地區(qū)設立品牌形象店，逐漸從區(qū)域代理模式向連鎖模式轉變。同時，英偉實業(yè)介入和完善電子商務平臺，拓寬銷售渠道，實現(xiàn)了國家價值鏈上由低附加值的價值鏈環(huán)節(jié)向高附加值價值鏈環(huán)節(jié)攀升。

（2）主動融入全球價值鏈，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，突破市場規(guī)模和規(guī)避財務風險的必然戰(zhàn)略。從價值鏈角度來看，多元化經(jīng)營意味著英偉實業(yè)將同時嵌入不同的市場體系、加入不同類型的價值鏈。其中，進軍南美市場就是英偉實業(yè)的得意之作。英偉實業(yè)以與南美最大的服飾制造和銷售企業(yè)斯愛琳公司合作為契機，主動融入GVC網(wǎng)絡。雖然利潤低，但是訂單量比較大，而且貨款回收款比較快，收款周期為30天左右，比國內同行中普遍通行的60天～90天收款周期要短。因此，通過加入由跨國公司主導的GVC環(huán)節(jié)，在規(guī)避了品牌開拓市場的風險的同時，擴大了市場容量，拉開企業(yè)國際化經(jīng)營的序幕。

（3）依托群體品牌GMC，編織結構化的國際客戶網(wǎng)絡。主導GVC的跨國企業(yè)往往具有十分嚴格的知識隔絕機制，代工企業(yè)很難分享其知識或能力。因此，獲取先進的知識和經(jīng)驗，以及穩(wěn)定的市場容量需要編織結構化國際客戶網(wǎng)絡。

英偉實業(yè)將目光轉向了GMC優(yōu)質制造商聯(lián)盟。GMC優(yōu)質制造商聯(lián)盟是由環(huán)球市場集團發(fā)起并成立的，由符合GMC（Global Manufacturer Certificate）八大標準的制造商組成的優(yōu)質制造商群體。聯(lián)盟為這部分優(yōu)質制造商提供了優(yōu)質買家與國際營銷平臺。借助這個平臺，英偉實業(yè)接觸到更多關注服飾質量的優(yōu)質買家，編制結構化的國際客戶網(wǎng)絡，多層次地學習、轉移和利用不同的市場知識和生產(chǎn)、質量管理等方面的知識，提升在GVC中價值分配。

3. 典型案例提升動態(tài)能力的對比分析。

（1）資源獲取。企業(yè)嵌入GVC，在與價值鏈其他環(huán)節(jié)的企業(yè)的交流互動中，不但有染色、洗水、印花和整燙等工序中顯性知識，而且還有產(chǎn)品設計研發(fā)等隱性知識的溢出。通過“干中學”獲得相應的技術以及國際市場知識和經(jīng)驗。另一方面，企業(yè)嵌入NVC，不但可以充分借助“本土市場效應”，通過國內巨大的潛在市場，實現(xiàn)價值鏈的攀升，而且獲得當?shù)氐馁Y源和政府支持，有效地分散和降低了風險。

（2）組織學習。資源是企業(yè)培育其能力的基礎，但是資源要轉變?yōu)槠髽I(yè)的知識和動態(tài)能力，還要經(jīng)歷組織學習的過程。通過嵌入NVC不斷學習，不但能掌握國內市場和政府的需求，而且能了解國內獨特的商業(yè)經(jīng)營模式和辦事模式。另一方面，嵌入到GVC中，企業(yè)可以通過參觀、接受培訓，研究國際客戶的工藝流程與管理經(jīng)驗、采用逆向工程學習研究國際客戶的產(chǎn)品、接受專家培訓以及和國際/國際客戶運營協(xié)作與信息分享中直接或者間接學習。組織學習在動態(tài)能力的演化形成以及提升過程中起了關鍵作用。

（3）動態(tài)能力。通過GVC和NVC雙重嵌入獲取新的、有價值的資源，并加強企業(yè)的組織學習，吸收消化來自外界的知識溢出，在資源的整合的基礎上應用于研發(fā)設計、生產(chǎn)和銷售等活動中。這將提高企業(yè)機會識別能力和資源整合能力，即動態(tài)能力，以應對劇烈動蕩的市場環(huán)境。

本文將上述兩個案例企業(yè)提升動態(tài)能力的路徑，背景及過程進行對比，歸納到表1中。

三、 結論與啟示

1. 內生型傳統(tǒng)制造企業(yè)通過走國際化道路向產(chǎn)業(yè)高端演進。中國龐大的市場需求規(guī)模和多元化的消費結構為內生型傳統(tǒng)制造企業(yè)提供了難得的市場機會，同時也為企業(yè)的技術創(chuàng)新和品牌創(chuàng)建提供了寬裕的空間。內生型傳統(tǒng)制造企業(yè)擁有NVC的優(yōu)勢，在本土市場效應下通過研發(fā)創(chuàng)新和資源投入，完成國家價值鏈高端環(huán)節(jié)的攀升，進一步地，以完整和高起點的NVC為依托，謀求GVC的高端嵌入，形成NVC與GVC并行的發(fā)展模式。

2. 外生型傳統(tǒng)制造企業(yè)積極融入國內價值鏈謀求突破鎖定。外生型傳統(tǒng)制造企業(yè)專門從事為跨國公司提供OEM或“兩頭在外”式生產(chǎn)，被跨國公司“縱向鎖定”。雖有一定規(guī)模，但本地企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)配套的機會少，外資企業(yè)與本地經(jīng)濟的關聯(lián)性弱（張益豐，2010）。外生型傳統(tǒng)制造企業(yè)首先在代工業(yè)務做大做強，加強GVC中的“話語權”，以此來贏得轉型升級的利潤空間。通過整合“干中學”所獲取知識、信息、技術等資源，企業(yè)強化研發(fā)、設計和品牌架構能力，積極融入國內價值鏈，充分利用本土的市場規(guī)模。只有完成NVC的融入和價值鏈高端環(huán)節(jié)的攀升，才能將企業(yè)從全球產(chǎn)業(yè)價值鏈“俘獲地位”解放出來。

3. GVC/NVC雙重嵌入提升企業(yè)動態(tài)能力。傳統(tǒng)制造企業(yè)在同時參與GVC的同時，也嵌入NVC，這種雙重嵌入模式是當前我國東南沿海地區(qū)多數(shù)傳統(tǒng)制造企業(yè)轉型升級的策略。自身資源缺乏以及國內國外大環(huán)境的疲軟注定了傳統(tǒng)制造企業(yè)的升級轉型必將是一個長期和艱難的過程。傳統(tǒng)制造企業(yè)通過GVC/NVC雙重嵌入獲取諸如資本積累、人力資源、研發(fā)設計能力、營銷服務能力和國內外市場知識等關鍵資源，組織學習、吸收和內化這些關鍵資源，從而使企業(yè)提高機會識別能力和資源整合能力等動態(tài)能力，更好地應對快速變化的市場需求進而達到企業(yè)升級轉型的目的。

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基金項目：國家社會科學基金重點項目“海洋經(jīng)濟戰(zhàn)略下我國沿海地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉型升級問題研究”（項目號：11AJY001）。

作者簡介：黎偉（1979-），男，漢族，廣東省東莞市人，中國人民大學商學院博士生，研究方向為對外經(jīng)濟貿易與產(chǎn)業(yè)國際化。

收稿日期：2015-02-11。