摘要：豐田汽車依靠高效的準(zhǔn)時精益生產(chǎn)方式（TPS）和高水平的全面質(zhì)量管理體系（TQC），成為全球汽車行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，擁有獨特競爭優(yōu)勢的豐田汽車跨國經(jīng)營也非常成功，目前海外生產(chǎn)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過日本國內(nèi)生產(chǎn)。文章對豐田汽車跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀和歷程、動因、優(yōu)勢等進行分析，對我國汽車產(chǎn)業(yè)等制造業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略提供借鑒。

關(guān)鍵詞：豐田汽車；跨國經(jīng)營；競爭優(yōu)勢

一、 豐田汽車跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀及歷程

跨國經(jīng)營從定義上來看，是指國內(nèi)企業(yè)通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支機構(gòu)等海外據(jù)點，并以這些海外據(jù)點此為基礎(chǔ)所展開的跨國界的以贏利為目的的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

豐田汽車創(chuàng)立于1937年，通過不斷學(xué)習(xí)和吸收國外先進制造技術(shù)，成長為頗有實力的汽車制造商，并開始國際化進程，1957年首次向美國出口汽車，1979年其美國工廠開始生產(chǎn)汽車，當(dāng)年海外生產(chǎn)比率為2.6%，1980年代之后豐田公司的國際化進程不斷加快，開始在世界范圍內(nèi)開設(shè)汽車制造及零部件工廠，至2000年時，海外生產(chǎn)比例已經(jīng)升至33.8%，2007年海外生產(chǎn)比例首次超過日本國內(nèi)，2012年的海外生產(chǎn)比重高達(dá)60%。

2008年取代美國通用汽車成為世界第一汽車制造商，生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，目前共有33萬員工，在27個國家和地區(qū)設(shè)立了51家生產(chǎn)據(jù)點，2013年全球汽車銷售達(dá)887.1萬臺，其中日本國內(nèi)銷售227.9萬臺，海外銷售659.2萬臺。豐田汽車在質(zhì)量和效率方面是是全球制造業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，也是制造業(yè)國際化的典范。

二、 豐田汽車跨國經(jīng)營的階段及動因、方式

跨國經(jīng)營從階段上來分，大都是從擴大商品的直接或間接出口為起點，逐步走向國外投資，向國外進行跨國經(jīng)營的重點轉(zhuǎn)移。其發(fā)展過程大多會經(jīng)歷以下三個階段：第一，建立國外營銷網(wǎng)點，擴大國外銷售；第二，通過在國外投資設(shè)廠，在國外進行直接生產(chǎn)和銷售；第三，在國外進行直接生產(chǎn)和銷售的同時，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的國際性分工。

跨國經(jīng)營理論認(rèn)為，跨國經(jīng)營的動因可以分為以下三種：第一，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)營管理或技術(shù)開發(fā)相對落后的國外市場上賺取超額利潤；第二，通過交易內(nèi)部化來減少交易成本以及信息不對稱帶來的風(fēng)險成本；第三，去海外獲取區(qū)位優(yōu)勢，比如，低廉的勞動力等生產(chǎn)成本或者高端研發(fā)信息等。

具體從豐田汽車的案例來看，從公司成立到現(xiàn)在，豐田汽車的跨國經(jīng)營主要可以細(xì)分為，出口主導(dǎo)期、貿(mào)易摩擦回避型本地化期、市場重視型本地化期、全面本地化期等四個階段。

1. 出口主導(dǎo)期。豐田汽車的最初的國際化經(jīng)營選擇了整車出口的方式，并且經(jīng)歷了通過代理商出口、自營貿(mào)易出口、海外設(shè)立銷售網(wǎng)點的過程。初期的代理商出口是因為豐田汽車并不具備海外經(jīng)營的資源和知識、經(jīng)驗，選擇了依靠專門做海外貿(mào)易的商社（豐田通商、三井物產(chǎn)等）代為出口。之后，后來隨著海外業(yè)務(wù)的逐步增多，豐田在日本國內(nèi)成立了專門負(fù)責(zé)出口的部門，開始通過自己的力量進行出口，開始積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗。為了更迅速的獲得海外市場的信息，之后在美國設(shè)立了美國豐田汽車銷售公司。1957年向美國出口了第一輛汽車，豐田于1967年累計向美國出口了100萬輛汽車，到1979年，累計出口1 000萬輛。1985年累計出口達(dá)2 000萬輛，這直接導(dǎo)致了日美間嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，收到了來自美國政府的壓力，豐田公司不得不開始對一出口為主的跨國經(jīng)營模式進行調(diào)整。

2. 貿(mào)易摩擦回避型本地化期。以豐田為首的日本汽車大量出口美國，造成了日美間嚴(yán)重的貿(mào)易不均衡，美國政府為了保護美國汽車企業(yè)和保護就業(yè)，開始設(shè)置貿(mào)易壁壘，對日本汽車的進口量進行人為的壓制，實施配額限制。從1981年開始，對日本執(zhí)行每年限量進口168萬輛，從1984年開始，每年限制進口230萬輛，1992年開始又限制進口量為165萬輛。所以豐田也開始減少對美國市場的直接出口。開始考慮在美國進行對外直接投資，以收購或者獨資建廠的方式，在美國市場進行了本土化的嘗試。第一步選擇了1984年跟美國通用汽車公司在加利福尼亞建立合資公司NUMMI，并于1988年在美國肯塔基州設(shè)立獨資的整車制造工廠，同時開始在加拿大建立了工廠，使得豐田公司的海外本地化生產(chǎn)急速發(fā)展，到1990年時，海外生產(chǎn)的比重已經(jīng)達(dá)到13.9%。

另一方面，為了達(dá)到某些國家的進口代替政策（從20世紀(jì)50年代末開始，一些發(fā)展中國家為了保護本國的民族汽車工業(yè)，采取限制外國整車進口，要求外國汽車廠商必須在其國內(nèi)設(shè)廠，并在規(guī)定的時期內(nèi)達(dá)到一定國產(chǎn)化率水平的政策），豐田公司于1959年成立首條海外汽車整車組裝工廠。之后又先后于1962年在南非，1964和1969年在泰國、1968年在葡萄牙和馬來西亞、1970年在印度尼西亞等地分別設(shè)立了整車組裝生產(chǎn)線，不過在這些主要是發(fā)展中國家設(shè)立的生產(chǎn)線規(guī)模很小，產(chǎn)量很低，多數(shù)采取的是從日本進口零部件到這些國家組裝的CKD生產(chǎn)方式。

以上兩種跨國經(jīng)營方式都是為了回避貿(mào)易摩擦的本土化方式。

3. 市場重視型本地化期。在1990年代，豐田公司繼續(xù)對市場需求較大的北美和歐洲市場，以對外直接投資的方式進行跨國經(jīng)營。在北美各地不斷增建、擴建生產(chǎn)廠的同時，于1990年和1994年分別在英國和法國設(shè)立整車生產(chǎn)廠。為了在需求較大的市場實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，豐田選擇盡可能的在東道國或者其鄰國獲取成本更低的生產(chǎn)要素，以獲得更多的市場占有率。所以截至1995年豐田公司在北美和歐洲的當(dāng)?shù)鼗史謩e達(dá)到70%和50%，在大洋洲的當(dāng)?shù)鼗室策_(dá)到了70%。

同時，為了更迅速的應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，豐田開始在東道國加強技術(shù)研發(fā)的力量，著手在海外建立R&D研發(fā)中心。豐田的重視全球統(tǒng)一效率，不重視適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膰H化戰(zhàn)略開始進行轉(zhuǎn)變。

4. 全面本地化期。本土化是指為了在海外某地區(qū)獲得持續(xù)的高市場占有率，針對某一地區(qū)的市場需求，在此區(qū)域建立起一整套的“商品企劃——R&D研發(fā)——整車及零部件生產(chǎn)——銷售——售后服務(wù)”全價值鏈體系的戰(zhàn)略。在此過程中，尤其重要的是進行人才的本土化，即減少了從日本外派高管的高成本，又能保證了本地員工的晉升空間。同時，能夠更快速的做出適合當(dāng)?shù)貭顩r的決策。

比如，豐田汽車在中國常熟的R&D研發(fā)中心于2013年11月正式啟用，標(biāo)志著在中國市場的全面本地化取得進展。可以看出豐田重視全球統(tǒng)一效率，不重視適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膰H化戰(zhàn)略發(fā)生了很大的改變。

三、 豐田汽車跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢

跨國公司管理理論如Caves（1971）認(rèn)為，跨國公司必須在技術(shù)、管理能力、組織能力等方面擁有足夠的競爭優(yōu)勢，才能發(fā)揮出企業(yè)固有的優(yōu)異性，在海外進行生產(chǎn)設(shè)備等的投資，從而獲得經(jīng)濟利益。

但是，跨國公司跟當(dāng)?shù)毓颈容^，在語言、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、商業(yè)習(xí)慣、法律限制、流通體系等方面處于不利位置，Hymer（1976）認(rèn)為，為了在海外進行生產(chǎn)設(shè)備投資等直接投資，跨國公司必須擁有能夠覆蓋以上不利因素的優(yōu)勢，才能足以抵消進行國際化所帶來的困難，實現(xiàn)有效的跨國經(jīng)營，這些競爭優(yōu)勢包括跨國公司擁有的優(yōu)秀的信用、產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)能力、市場營銷能力等。

以豐田汽車為代表的日本企業(yè)，從20世紀(jì)70年代開始在跨國經(jīng)營上取得了巨大的成功，對美國制造業(yè)造成了沖擊，麻省理工學(xué)院的研究人員，把豐田生產(chǎn)方式總結(jié)為“精益生產(chǎn)理念”，美國通用汽車通過把加州工廠與豐田進行合資，來間接的學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)方式，福特汽車采取吸收豐田美國公司員工的策略，學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)方式，美國汽車零部件公司德爾福也通過實施精益生產(chǎn)方式，都取得了巨大的成效。

日本國內(nèi)的日本郵政公社、防衛(wèi)廳等政府部門也積極引入豐田生產(chǎn)方式，通過進行業(yè)務(wù)流程再造等來提高效率和服務(wù)滿意度。

麻省理工學(xué)院的國際汽車項目（IMVP）發(fā)現(xiàn)，從生產(chǎn)效率、制造質(zhì)量、運轉(zhuǎn)周期來看，日本汽車都具有競爭優(yōu)勢。

比如，日本汽車裝配工廠的平均生產(chǎn)效率為17人小時/輛，明顯高于美國工廠的平均25人小時/輛和歐洲工廠的平均37人小時/輛的生產(chǎn)效率。

從生產(chǎn)周期來看，日本企業(yè)的生產(chǎn)周期要比歐美企業(yè)短，比如半成品庫存的周轉(zhuǎn)率，以準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just In Time）方式著稱的豐田公司的庫存庫存周轉(zhuǎn)率非常高，反映了日本企業(yè)的生產(chǎn)周期非常短。

從制造質(zhì)量來看，根據(jù)J.D.Power的新車初期質(zhì)量（IQS）調(diào)查，以每個車型購買三個月內(nèi)平均發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)為指標(biāo)，經(jīng)對比發(fā)現(xiàn)，日本汽車的制造質(zhì)量要優(yōu)于歐美汽車。

從產(chǎn)品的開發(fā)時間和開發(fā)效率來看，日本企業(yè)在開發(fā)速度和效率上都超過了歐美企業(yè)，Clark和Fujimoto（1991）發(fā)現(xiàn)，從提出設(shè)計概念到新車上市為止的開發(fā)周期，日本平均時間為4年，美國的平均時間是5年。開發(fā)一輛汽車日本需要170萬人小時，歐美為300萬人小時。

所以，藤本隆宏（2007）認(rèn)為，日本汽車尤其是豐田汽車的競爭優(yōu)勢在于其精益生產(chǎn)模式帶來的低成本、高質(zhì)量、高效率。精益生產(chǎn)方式是對豐田等日本企業(yè)競爭能力的總體概括，以豐田生產(chǎn)方式為核心，不僅包括生產(chǎn)，還涵蓋了產(chǎn)品開發(fā)、零部件采購、銷售等，是一個整體系統(tǒng)。

1. 徹底排除浪費的豐田生產(chǎn)方式。20世紀(jì)中期開始，豐田汽車的大野耐一等豐田人改進福特的單一車型大量生產(chǎn)的模式，開發(fā)出多品種、大批量、低成本、高效率的豐田生產(chǎn)方式，又稱為豐田精益生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式的精髓是徹底的排除生產(chǎn)過程中的浪費，來實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。大野（1978）認(rèn)為，一開始日本汽車制造的勞動生產(chǎn)率與美國相差近10倍，必須通過消除浪費和不合理現(xiàn)象提高勞動生產(chǎn)率。這些浪費主要包括七種：（1）生產(chǎn)過剩的浪費、（2）停工等待的浪費、（3）搬運的浪費、（4）加工過程的浪費、（5）庫存的浪費、（6）動作的浪費、（7）制造不良的浪費。并不斷進行持續(xù)改善，接近最理想的生產(chǎn)方式。

具體來看，手段包括拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等。拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)要求以最終汽車用戶的需求為生產(chǎn)的起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求下一道工序需要的零部件上一道工序必須要準(zhǔn)時供給。全面質(zhì)量管理是指通過貫穿整個生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進行時君注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，入股發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至問題解決，在進入下一道工序，避免返工等浪費。

2. 長期緊密合作的供應(yīng)商體系。汽車產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資本密集型產(chǎn)業(yè)，涉及產(chǎn)業(yè)很廣，價值鏈長，所以現(xiàn)在汽車企業(yè)很難實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整個價值鏈的內(nèi)部一體化，必須進行必要的外包。而且汽車由約3萬個零部件組裝而成，獲得高質(zhì)量低成本的零部件對于汽車公司來說是重要的競爭優(yōu)勢之一。

豐田汽車只有30%的零部件由自己內(nèi)部生產(chǎn)，其余70%交外包給零部件供應(yīng)商，在合作過程中，豐田形成了一個龐大的“長期緊密合作的供應(yīng)商體系”，供應(yīng)商體系涉及原材料供應(yīng)、零部件研發(fā)和生產(chǎn)、半成品加工、產(chǎn)品分銷及物流配送等產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，每一家供應(yīng)商又會涉及研發(fā)、采購、生產(chǎn)、售后支持等各個環(huán)節(jié)。豐田汽車通過構(gòu)造出一套面向長期合作、互幫互助的供應(yīng)商體系，共享精益生產(chǎn)的精髓，實現(xiàn)了零部件的高效供給。豐田汽車和零部件供應(yīng)商經(jīng)常會互派工程師常駐對方的企業(yè)，合作進行研究開發(fā)，確保了遇到問題及時獲得解決，提高了效率同時保證了質(zhì)量。“長期緊密合作的供應(yīng)商體系”是豐田汽車重要競爭優(yōu)勢之一。

3. 橫跨多職能部門的重量級產(chǎn)品經(jīng)理制度。豐田汽車在產(chǎn)品開發(fā)上選擇了重量級產(chǎn)品經(jīng)理（Heavyweight Product Manager）的方式，與普通的汽車公司產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理相比，產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍非常廣，橫跨開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等各個職能部門。對涉及新車開發(fā)的各職能部分都能發(fā)揮直接或者間接的強有力的影響力，能夠更快更有效的動用資源，推動新車開發(fā)的順利進行，這也是豐田汽車開發(fā)效率非常高的重要原因。

這種產(chǎn)品研發(fā)方式，是一種開發(fā)并行工程。也就是說產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等進行了整合式的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

四、 對我國制造業(yè)的啟示

豐田汽車的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略對我國制造業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略有很強的借鑒意義。

第一，實施走出去戰(zhàn)略，進行跨國經(jīng)營的前提條件是擁有至少超過行業(yè)平均水平的競爭優(yōu)勢，才能克服國際化帶來的困難，在海外獲得成功。我國的大型國有制造企業(yè)依靠國內(nèi)壟斷優(yōu)勢獲得成功的方式在海外是行不通的，必須確保盡快擁有自己的核心競爭力。核心競爭力可以是高質(zhì)量的產(chǎn)品或者高效率的運營，或者同時追求質(zhì)量和效率。

第二，在方式選擇上，可以根據(jù)發(fā)展階段，選用代理商出口、直接設(shè)立海外銷售公司、海外本土化生產(chǎn)、建立海外研發(fā)基地等方式，逐步向海外投入資源，提升本地化水平，競爭更多的當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~。

第三，同時要兼顧研究海外市場的準(zhǔn)入政策以及政府的產(chǎn)業(yè)政策，在合法以及不違背企業(yè)社會責(zé)任和經(jīng)營理念的前提下，進行積極配合，獲取所在國政府以及合作伙伴的支持，不斷提升國際化程度，成長為跨國公司。

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基金項目：中國人民大學(xué)科學(xué)研究基金項目“基于國際可比的中國跨國公司人力資源管理調(diào)查研究”（項目號：14XNC005）。

作者簡介：田鑫（1980-），男，漢族，山東省壽光市人，中國人民大學(xué)國際學(xué)院講師，日本京都大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，研究方向為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)管理。

收稿日期：2015-02-15。