斯蒂芬·羅賓斯

員工個(gè)人的原因是影響團(tuán)隊(duì)工作的人體阻力。對員工成功的定義也已經(jīng)不只局限于個(gè)人績效層面。作為一名團(tuán)隊(duì)成員，要表現(xiàn)的好就必須有公開且坦誠溝通的能力，有面對差異解決沖突的能力，以及有為了團(tuán)隊(duì)利益升華個(gè)人目標(biāo)的能力。 對于許多員工而言，這些是困難的，有時(shí)甚至是不可能的。美國嬰兒潮時(shí)期出生的人可能比年輕工作者更拒絕團(tuán)隊(duì)工作，因?yàn)樗麄兂砷L在一個(gè)強(qiáng)調(diào)個(gè)體成就的環(huán)境中。

在以下這些地方選拔團(tuán)隊(duì)工作者的挑戰(zhàn)最大：① 民族文化為高度的個(gè)人主義；②團(tuán)隊(duì)被引入一個(gè)歷史上推崇個(gè)人成就價(jià)值的組織。美國電話電報(bào)公司、福特、摩托羅拉和其他美國大型公司盛行雇傭并獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)明星，他們營造了競爭性環(huán)境來鼓勵(lì)個(gè)人成就與對成就的認(rèn)同。這類公司中的員工正在經(jīng)歷成為團(tuán)隊(duì)中一員的重要轉(zhuǎn)變。一個(gè)大公司中的老員工，多次優(yōu)秀的獨(dú)立完成工作，他這樣描述自己參加一個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)：“我正在吸取教訓(xùn)，20年來我第一次獲得負(fù)面的績效評價(jià)結(jié)果。”

另一方面，當(dāng)把團(tuán)隊(duì)引入有強(qiáng)烈“集體”價(jià)值的員工中——如日本和墨西哥——或在新公司使用團(tuán)隊(duì)作為他們的初始的組織形式時(shí)，管理層面臨的挑戰(zhàn)就會(huì)相對較小。以阿拉巴馬州的奔馳汽車的工廠為例，其最初的時(shí)候就是以很多個(gè)團(tuán)隊(duì)的形式創(chuàng)立的，工廠中的每個(gè)人在雇傭的時(shí)候就是讓他們在團(tuán)隊(duì)中工作。對于每個(gè)新員工來說，能否成為一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)成員是他們都必須要滿足的一個(gè)基本的聘用要求。

一個(gè)管理者如何把組織中的員工變成團(tuán)隊(duì)成員，可供選擇的方案如下。

甄選。一些員工具備很好的人際交往能力，本身能夠成為很好的團(tuán)隊(duì)成員。在挑選團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，除了工作必備的專業(yè)能力之外，必須要保證候選人具有能夠完成良好的團(tuán)隊(duì)成員角色所需的其它技能。

培訓(xùn)。大部分個(gè)體表現(xiàn)出色的人都可以被訓(xùn)練成為良好的團(tuán)隊(duì)成員。培訓(xùn)專員需要設(shè)計(jì)一些練習(xí)讓被培訓(xùn)的員工能夠體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)合作帶來的好處。他們通常會(huì)辦一些講習(xí)班，幫助員工提高他們解決問題、溝通合作、處理沖突以及指導(dǎo)工作的技能。

獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)需要被重新調(diào)整，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的成果而不是競爭的成果。根據(jù)員工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作能力的有效程度，給予升職、加薪或者其它形式的獎(jiǎng)勵(lì)。

然而，在那些正在進(jìn)行著團(tuán)隊(duì)合作變革的組織中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)有的員工抵觸團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的情況。對于這些員工來說主要有兩種辦法：一種是將他們分配到組織中那些不是用團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作的地方，如果有的話；另一個(gè)選擇，很明顯，他們可能會(huì)成為團(tuán)隊(duì)變革過程中的犧牲者。