琳達(dá) · 佩爾茲曼

被他人視為領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)顯著特點(diǎn)是控制危機(jī)并利用與之相伴而生的機(jī)遇。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

我們必須經(jīng)歷命運(yùn)的決定時(shí)刻。這是為未來(lái)而戰(zhàn)的時(shí)刻。不僅需要克服接踵而來(lái)的危機(jī)，還要從中獲利，即經(jīng)濟(jì)和企業(yè)現(xiàn)實(shí)都發(fā)生徹底改變。新需求取代舊需求，新市場(chǎng)推翻舊市場(chǎng)，新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗舊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。誰(shuí)認(rèn)為變革之后一切照舊，誰(shuí)就會(huì)最終被淘汰出這場(chǎng)比賽。我們生活在一個(gè)瘋狂的時(shí)代。偉大的變革帶來(lái)的機(jī)遇是非?？捎^的，卻很難察覺(jué)。人們從中獲益的時(shí)間之窗開(kāi)啟的時(shí)間又比以往任何時(shí)候都短暫。錯(cuò)誤成本比以前更高了。新現(xiàn)實(shí)與以往政治家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和記者所記述的主題大相徑庭，而他們圍繞這些主題繼續(xù)編著與講學(xué)。當(dāng)下的政策和企業(yè)的不諳世事是非常危險(xiǎn)的。

經(jīng)濟(jì)動(dòng)力的缺乏會(huì)給人類帶來(lái)毀滅性打擊。與之相反，在健康的社會(huì)中始終存在對(duì)充滿活力的企業(yè)的需求，它們能使某些事情繼續(xù)進(jìn)行下去。沒(méi)有經(jīng)濟(jì)機(jī)遇，企業(yè)的存在和發(fā)展便不是理性和理智，而是被非理性和惡魔般的理想支配?！皭耗д紦?jù)了廢棄的祭壇”，這句話是我那可敬的圖畫老師Hans Fronius寫在我書桌上懸掛的木炭畫作上的，這句話提醒我每天要有活力，它能讓我時(shí)刻為企業(yè)倒退做好準(zhǔn)備。

必須做什么

從舊的應(yīng)用中獲取資源并賦予其新的用途。

——約瑟夫 · 熊彼德

現(xiàn)在必須要做什么，杰出的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特于1911年對(duì)此作出了精確地定義： 我們必須把資源——最優(yōu)秀的人才和資金——從舊的使用中抽出，并賦予其新的用途。他明確地將這一任務(wù)分配給了企業(yè)家。他的著作把經(jīng)濟(jì)作為轉(zhuǎn)變的創(chuàng)新因素。企業(yè)家及其管理者的任務(wù)是作出決定我們未來(lái)的轉(zhuǎn)變。將目光投向外界，才能使其實(shí)現(xiàn)。為了認(rèn)識(shí)到我們當(dāng)下發(fā)展的革命性改變，并對(duì)機(jī)遇加以定義，了解環(huán)境是至關(guān)重要的。

作出正確的企業(yè)政策

領(lǐng)導(dǎo)就是對(duì)當(dāng)時(shí)的情況作出正確的企業(yè)政策。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

在題為“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)中的機(jī)遇”一文中，馬利克已于2008年為變革型領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立了標(biāo)志，并引導(dǎo)管理人員及時(shí)安裝主控制系統(tǒng)。這是企業(yè)政策的基本決定，這樣一來(lái)公司和每位員工就可以明確企業(yè)方向，不會(huì)對(duì)其產(chǎn)生誤解。用這一方法可以有效控制非常復(fù)雜的組織，使其能夠自我調(diào)控。

由誰(shuí)做

有效的領(lǐng)導(dǎo)者是以正確的政策為基礎(chǔ)的，而非人格特質(zhì)。正確的企業(yè)政策為領(lǐng)導(dǎo)職位奠定基礎(chǔ)，是從兩方面展開(kāi)的。第一，在市場(chǎng)、質(zhì)量和成本領(lǐng)導(dǎo)意義層面上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。第二，……因?yàn)樗钚幸豁?xiàng)正確的政策，他就被視為領(lǐng)導(dǎo)者。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

對(duì)企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的是思考，現(xiàn)在必須做什么。然后必須確認(rèn)，那些必須做的事情是可以被理解的。彼得 · 德魯克曾被問(wèn)道，為什么那么多管理者都失敗了。“原因只有兩個(gè)”，他說(shuō)?！耙皇撬麄冏龅模撬麄兿胱龅?，而不是必須做的。二是花費(fèi)了大量時(shí)間和人力來(lái)取得理解?！?/p>

偉大的變革不是延續(xù)，而是變革者及其對(duì)新發(fā)展、新視角的興趣所推動(dòng)的。變革者提出了一個(gè)問(wèn)題，他們?cè)撊绾问沟眠@些變化為公司和自己所用。我想重申我關(guān)于變革者的觀點(diǎn)： 列出兩個(gè)名單。一個(gè)是有機(jī)會(huì)為公司服務(wù)的人員名單；另一個(gè)是最有創(chuàng)新能力和最高效的人員名單。然后就可以把機(jī)會(huì)分配給那些最適合開(kāi)發(fā)和利用的人。把全部的責(zé)任交給他們。

前瞻性的預(yù)期會(huì)起到催化劑的作用，釋放人們，讓他們?nèi)ププ∧切┧麄儽静桓蚁嘈艜?huì)屬于自己的機(jī)遇；讓他們認(rèn)識(shí)到并自覺(jué)遵循他們直覺(jué)中已經(jīng)知道的事情；讓他們提出正確的問(wèn)題；讓他們把自己對(duì)未來(lái)的思考變得雄心勃勃。其他人只能看到困難的地方，變革型領(lǐng)導(dǎo)者卻能發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并從中挖掘有利的機(jī)會(huì)。他使自己和公司為抓住機(jī)遇做好了準(zhǔn)備。

做好準(zhǔn)備

領(lǐng)導(dǎo)的定義之一是：在風(fēng)暴中保持冷靜。而只有為此做好準(zhǔn)備的人，才能做到。作領(lǐng)導(dǎo)，總比其他人領(lǐng)先幾步。當(dāng)其他人還在為完成眼前的任務(wù)而忙碌時(shí)，他們已經(jīng)在腦海中預(yù)演接下來(lái)的幾步。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

經(jīng)歷并度過(guò)危機(jī)的人最能對(duì)此作好準(zhǔn)備。但并非總是如此。第二個(gè)最好的辦法是心理準(zhǔn)備。即要對(duì)危機(jī)做好研究，閱讀以往的危機(jī)報(bào)道，研究成功克服危機(jī)的人物傳記。心理準(zhǔn)備是指，盡可能在心里反復(fù)設(shè)想危機(jī)，就像放映一部電影，將自己置身于這種情況之下并且預(yù)見(jiàn)自己對(duì)此作出的反應(yīng)。

對(duì)運(yùn)動(dòng)員、音樂(lè)家和演員而言，這一方法屬于他們準(zhǔn)備過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)劇目。在運(yùn)動(dòng)中，這被稱作“ 預(yù)期運(yùn)動(dòng)想象 ”。當(dāng)人們要頂住壓力完成高難度任務(wù)，或當(dāng)涉及到精確性很高的任務(wù)時(shí)，這個(gè)方法能助人穩(wěn)定心態(tài)。

馬利克舉了個(gè)通貨緊縮危機(jī)的例子。它“ 屬于人們可能經(jīng)歷的最復(fù)雜的情況，主要是因?yàn)樗鼘?duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)是非常陌生、難以理解和不可捉摸的。突然一切都無(wú)法運(yùn)作了。人們所在的這個(gè)世界的一切似乎都完全倒過(guò)來(lái)了?！瘪R利克建議在頭腦中將通貨緊縮放映完——“ 這個(gè)方法是無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的，但人們卻很少注意到這一點(diǎn)。即如果通貨緊縮沒(méi)有發(fā)生，雖然算是考慮過(guò)多了，但沒(méi)有企業(yè)倒閉。如果通貨緊縮發(fā)生了，這些人就成了僅有的幾個(gè)對(duì)此做好準(zhǔn)備并提前思考該采取何種正確的對(duì)策的人?！?/p>

馬利克表示，在通縮危機(jī)中一定存在著機(jī)遇，而且還是最大的機(jī)遇。首先是那些無(wú)人能發(fā)現(xiàn)的、未被研究過(guò)的或者思想上沒(méi)為其做好準(zhǔn)備的機(jī)遇。在通縮的蕭條期，人們買到的是有史以來(lái)最便宜的東西。人們發(fā)覺(jué)，所有人都在出售，而沒(méi)人再購(gòu)買了。當(dāng)悲觀情緒達(dá)到頂峰，所有人只看得到黑暗面的時(shí)候，就不需要著急了；人們完全可以慢慢等待首次上漲的出現(xiàn)。然后就到了房地產(chǎn)、股票和收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)公司的時(shí)間。

要用假設(shè)，而非預(yù)測(cè)來(lái)工作

心理準(zhǔn)備的決定性因素是假設(shè)——而非預(yù)測(cè)。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

用前提工作是指，假設(shè)一個(gè)情境并從中推導(dǎo)出結(jié)果。熱情的登山運(yùn)動(dòng)員馬利克在一次危險(xiǎn)的登山中學(xué)到了這一點(diǎn)。天氣如何，很難甚至無(wú)法預(yù)測(cè)。所以問(wèn)題應(yīng)該是，如果氣溫驟降，人們將處于何種情況。問(wèn)題不在于特定的情況是否會(huì)出現(xiàn)。而是在于，當(dāng)特定情況出現(xiàn)時(shí)，公司該如何應(yīng)對(duì)，以及今天就應(yīng)該做些什么。

使用“逆向思維”

現(xiàn)有組織很少會(huì)把其最優(yōu)秀的人才安排在最為基本的變革之中。它更傾向于將這些人才用在絕望的處境中，以盡可能久地保持之前的狀態(tài)。但在這種情況下，通常那些行業(yè)外的具有創(chuàng)造力的和聰明的人卻能抓住機(jī)遇并接手這份工作。

——彼得 · 德魯克

局外人對(duì)經(jīng)濟(jì)的根本性變化幾乎始終比被其專業(yè)知識(shí)束縛的局內(nèi)人看得更清楚更明了。

所謂的合群性標(biāo)志著大多數(shù)人會(huì)以一種幾乎不可阻擋之勢(shì)，即向著多數(shù)人靠近。這對(duì)管理者而言是危險(xiǎn)的：變革型領(lǐng)導(dǎo)者做的正是相反的事?？偸巧贁?shù)的幾個(gè)人發(fā)現(xiàn)并揭露多數(shù)人意見(jiàn)中存在的問(wèn)題和錯(cuò)誤：哥白尼和伽利略、彼得 · 德魯克和弗雷德蒙德 · 馬利克、喬治 · 索羅斯和貢納爾 · 海因索恩、熊彼德和許多成功企業(yè)家都是逆向思維者。因?yàn)殡S大流很少能帶來(lái)企業(yè)家的巨大成功。市場(chǎng)和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)建立在逆向思維的基礎(chǔ)上。頂尖管理者必須有脫離主流的能力，站在更高的出發(fā)點(diǎn)批判地檢驗(yàn)大眾的方向，并在必要時(shí)與之相悖而行。

重新形成反射

管理者必須開(kāi)發(fā)利用群體直覺(jué)來(lái)進(jìn)行招募和管理追隨者，但他們自己不能受其影響。

——琳達(dá) · 佩爾茲曼

及早發(fā)現(xiàn)并利用新的發(fā)展，這是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，是無(wú)法通過(guò)單個(gè)步驟學(xué)會(huì)的。這需要人們遵循所追隨的榜樣。在對(duì)人們沒(méi)有親身經(jīng)歷過(guò)的未來(lái)不確定、無(wú)把握的前提下，大多數(shù)人傾向于遵循他人的態(tài)度。特別是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感知是由所謂的群體智能控制的。

運(yùn)氣

敢于涉足一個(gè)陌生領(lǐng)域的人，無(wú)法選擇而只去看他能看清的方面。他也沒(méi)有時(shí)間，長(zhǎng)時(shí)間搜集信息，直到全面掌握所有其他可能性。他也需要運(yùn)氣?！八疫\(yùn)嗎？ ”拿破侖 · 波拿巴在委任一名將軍之前一直這么詢問(wèn)。“ 給我運(yùn)氣好的將軍?！焙諣柲绿?· 馮 · 毛奇知道：“ 在不可抗力下，最優(yōu)秀的人也會(huì)失敗，平庸之人同樣也常承受這種失敗。但是幸運(yùn)一直以來(lái)常常青睞有才能的人 ?！毙疫\(yùn)不是偶然的。它只偏愛(ài)有準(zhǔn)備的人。這些人能得到神靈的青睞。