成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不容易，需要強(qiáng)大的變革轉(zhuǎn)型能力，進(jìn)而重塑商業(yè)與管理體系。GE在跨越百年的歷程中所形成的變革轉(zhuǎn)型經(jīng)驗與能力，以及在本次工業(yè)革命中作為引領(lǐng)者所面臨的挑戰(zhàn)和進(jìn)行的管理實踐，無疑是值得我們借鑒和思考的。

2014年10月，通用電氣公司?（GE）?對外宣布其開發(fā)的40余款工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，當(dāng)年將為公司增加超過10億美元的收入，這是GE在2012年底宣布的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略所獲得的階段性成果。雖然10億美元本身對于GE來說微不足道，但是它代表著GE的未來。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，正是GE對未來的嶄新布局。

為什么是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略

GE這家傳奇性的百年企業(yè)，在其發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次跨越時代的變革和轉(zhuǎn)型。上世紀(jì)80年代，富有傳奇色彩的杰克·韋爾奇接掌GE之后，就把它打造成了一個產(chǎn)業(yè)和金融高度融合的多元化公司。但是這一戰(zhàn)略在今天已經(jīng)發(fā)生了重大調(diào)整。2015年4月，GE出人意外地對外宣布，將著手處置它高達(dá)3650億美元資產(chǎn)的金融業(yè)務(wù)，經(jīng)過處置的金融業(yè)務(wù)將聚焦在航空、醫(yī)療和能源的融資租賃金融服務(wù)，而將其他的金融資產(chǎn)完全剝離。這一重大的轉(zhuǎn)型表明GE將進(jìn)一步聚焦工業(yè)主業(yè)，而兩年以前所推出的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，正是GE未來重大的戰(zhàn)略布局。

選擇進(jìn)入到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其實并不意外，因為互聯(lián)網(wǎng)所帶來的新的產(chǎn)業(yè)革命正在重塑所有的企業(yè)。在GE看來，所謂工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是將傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)備賦予智能化的功能，通過傳感器和智能嵌入式設(shè)備，將設(shè)備的數(shù)據(jù)進(jìn)行智能化和大數(shù)據(jù)的處理，以產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)洞察，進(jìn)而塑造完全新型的商業(yè)模式。

對于像GE這樣的老牌工業(yè)公司來說，曾因顯得不夠時尚，被嘲笑為上一個工業(yè)時代的恐龍。但是GE的董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特曾反駁說：“當(dāng)我們乘坐飛機(jī)透過舷窗望出去的時候，你看到的那個發(fā)動機(jī)可不是谷歌公司制造的，它是GE制造的。”話雖如此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，重塑自己，并且通過重塑的新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式帶來持續(xù)的增長，也是傳統(tǒng)工業(yè)公司必須突破的瓶頸，因為像GE已經(jīng)連續(xù)多年沒有突飛猛進(jìn)的增長，它也需要找到新的增長之路。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的路線圖

2012年年底，GE發(fā)布的《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：突破機(jī)器和智慧的邊界》白皮書，分析了產(chǎn)業(yè)客戶所需要的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和解決方案的特征。

首先，他們介入的是對客戶設(shè)備的監(jiān)控、資產(chǎn)管理和能效的優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上通過數(shù)據(jù)的不斷積累產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)洞察，并且重塑基于服務(wù)的新的商業(yè)模式。這幾步就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的大致脈絡(luò)。

根據(jù)GE的分析，在未來15年內(nèi)，在幾個關(guān)鍵的工業(yè)領(lǐng)域，能效提高、效率優(yōu)化的空間依舊是非常巨大的，即便是1%的效率提高都將帶來巨大的收益。比如在航空工業(yè)方面，1%的燃料節(jié)約將最終節(jié)約300億美元;電力行業(yè)節(jié)約1%的燃料，意味著節(jié)約660億美元;醫(yī)療系統(tǒng)的效率提高1%，意味著節(jié)約高達(dá)630億美元。

為什么從效率提升的角度切入？這是因為客戶最希望看到的是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以帶來立竿見影的效果，而非夸夸其談的預(yù)測和不切實際的投入。GE作為供應(yīng)商，要明確地告訴客戶，信息技術(shù)的介入可以在效率提高方面帶來哪些實質(zhì)性的影響，可以帶來什么樣的短期效益。

事實上，GE所介入的航空、交通和醫(yī)療領(lǐng)域，正是通過對設(shè)備的監(jiān)控、效率的提高和優(yōu)化，作為第一步切入的戰(zhàn)略。例如航空發(fā)動機(jī)的預(yù)維護(hù)，減少故障時間已經(jīng)成為航班正點運(yùn)行的重要因素，每年航班延誤給全球航空公司帶來多達(dá)400億美元的損失，而10%的飛機(jī)延誤正是源于飛機(jī)發(fā)動機(jī)等部件的突發(fā)性維修。于是GE的軟件工程師們著手設(shè)計了一種新型的計算算法，并且開發(fā)一套航空智能運(yùn)營服務(wù)系統(tǒng)，能夠提前一個月預(yù)測哪些發(fā)動機(jī)需維護(hù)修理，并且使準(zhǔn)備率達(dá)到70%。

除了提高航班的準(zhǔn)確運(yùn)行之外，GE的工程師們還在開發(fā)一套航空燃油解決方案FCS，這套方案通過飛機(jī)傳感器傳回的各項數(shù)據(jù)，再對比飛機(jī)原有飛行記錄與運(yùn)營航線，可以第一時間優(yōu)化完善飛機(jī)航行計劃，令航空公司燃油消耗降低2%。以全球航空公司年燃油支出1700億美元測算，這套FCS方案將幫助航空公司降低30億美元的額外燃油支出。

實現(xiàn)這1%的能效提高，不僅發(fā)生在航空領(lǐng)域，在傳統(tǒng)的工業(yè)行業(yè)里，GE的解決方案也在發(fā)生著重要的作用。上海賽克乙烯廠構(gòu)建了相關(guān)的GE的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，通過監(jiān)控汽輪機(jī)、壓縮機(jī)、泵、風(fēng)扇、熱交換等機(jī)器的振動，溫度排放等信息，提前發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障隱患，并在第一時間做出維修響應(yīng)。根據(jù)賽克乙烯廠內(nèi)部測算，通過實施這一工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，每月能挽回超過220萬美元的非計劃停機(jī)生產(chǎn)損失。

要實現(xiàn)這1%的效率提高，GE認(rèn)為完整的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計，需要具備三個重要的步驟：

第一步，收集各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并操控智能設(shè)備和機(jī)器，目前的方法就是通過大量使用和安裝傳感器，從而讓機(jī)器本身變得更加智能化;

第二步，將傳感器收集的信息進(jìn)行保存、處理和分析，尤其是面對海量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，管理人員要通過構(gòu)建恰當(dāng)?shù)哪Ｐ驼业阶铌P(guān)鍵的核心數(shù)據(jù)加以分析;

第三步，也是目前傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)面臨的最大困境，那就是要組建數(shù)據(jù)分析挖掘的人才團(tuán)隊，真正大幅提高生產(chǎn)效率，實施恰當(dāng)?shù)臎Q策。而這些決策往往來自某些不起眼的生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析所帶來的靈感，在這個領(lǐng)域可能沒有預(yù)先設(shè)定的模型可以使用，需要的是跨界人才的創(chuàng)新能力、協(xié)同工作以及對不同問題的深入洞察。

在此基礎(chǔ)上累計的數(shù)據(jù)所產(chǎn)生的洞察將為新的商業(yè)模式設(shè)計帶來靈感和基礎(chǔ)。而新型的商業(yè)模式設(shè)計是基于服務(wù)展開的，在這一方面GE已經(jīng)投入了大量的研發(fā)和技術(shù)準(zhǔn)備，但是很多客戶不一定已經(jīng)準(zhǔn)備好。因此新的商業(yè)模式的推進(jìn)需要與客戶進(jìn)行同步的開發(fā)和設(shè)計，而這一切當(dāng)沒有真正機(jī)會到來的時候，需要的是等待時機(jī)，以及與客戶的協(xié)同推動。

成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，GE轉(zhuǎn)型啟示

成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不容易，需要強(qiáng)大的變革轉(zhuǎn)型能力，進(jìn)而重塑商業(yè)與管理體系。GE在跨越百年的歷程中所形成的變革轉(zhuǎn)型經(jīng)驗與能力，以及在本次工業(yè)革命中作為引領(lǐng)者所面臨的挑戰(zhàn)和進(jìn)行的管理實踐，無疑是值得觀察和思考的。

GE在杰克·韋爾奇執(zhí)掌的20年間，進(jìn)行了大刀闊斧的組織變革和業(yè)務(wù)重組，其中兩個重大的變化使得GE今天具有了轉(zhuǎn)型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因。第一個是超前的組織扁平化設(shè)計，第二個就是快速的行動和變革意識，這兩個非常鮮明的組織和文化特色，使GE站在了進(jìn)行工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)再造非常有利的位置上。

但是，GE這樣的傳統(tǒng)公司也需要克服兩個非常重要的障礙，并且找到解決方案。第一個就是面對軟件和互聯(lián)網(wǎng)人才的匱乏，第二個是必須改變傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新方式。

首先，GE這樣的公司沒有面向未來的基于軟件的人才。原因也非常簡單，移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的興起，是過去五年間的事情，傳統(tǒng)的工業(yè)公司沒有這樣的人才積累和儲備。迅速獲得這些人才，唯一可做的方式就是重新建立新的組織體系，并且GE采用了在組織外構(gòu)建軟件開發(fā)中心的方式，從而避免與原有體系的重疊和糾纏。在加州圣拉蒙市成立的軟件開發(fā)中心就是這樣一個典型的組織設(shè)置。這個中心的高管也是從思科公司聘來的專業(yè)人員，迄今為止已經(jīng)有超過一千名軟件工程師加入到這個中心，進(jìn)行著與公司過去的業(yè)務(wù)完全不同的軟件開發(fā)的嘗試。這一中心的模式目前正在向全球各個國家包括中國在內(nèi)的市場進(jìn)行復(fù)制。

第二個關(guān)鍵障礙是創(chuàng)新的方式。在工業(yè)時代，創(chuàng)新的方式通常是長周期的，從了解客戶的需求，探索客戶需求，直到進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)，往往需要一個非常漫長的過程。但是在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，快速創(chuàng)新成為必須，因此如何進(jìn)行類似于軟件行業(yè)的快速迭代式的創(chuàng)新，就是GE的一大挑戰(zhàn)。同時，新型的創(chuàng)新方式要求將客戶邀請進(jìn)來，進(jìn)行客戶共創(chuàng)式的開發(fā)，而非過去的企業(yè)以自身的產(chǎn)品創(chuàng)意為核心的開發(fā)。

對于這兩個方面，GE已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備，那就是在與客戶共創(chuàng)和快速迭代方面采取全新的嘗試。在與客戶共同創(chuàng)新方面，從2010年起，GE就在全球創(chuàng)建了三個客戶創(chuàng)新中心，來嘗試建立與客戶共創(chuàng)的嶄新工作方式。而我本人就曾經(jīng)負(fù)責(zé)組建和領(lǐng)導(dǎo)位于西安的GE中國創(chuàng)新中心。這一創(chuàng)新中心與客戶共創(chuàng)的模式，為GE在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新方式積累了經(jīng)驗。今天，客戶共創(chuàng)正在成為軟件和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的趨勢。

其次，在快速迭代方面，GE也在嘗試著來自硅谷的埃里克·萊斯提出的“精益創(chuàng)業(yè)”的理念。埃里克·萊斯提出的精益創(chuàng)業(yè)的方法，要求在產(chǎn)品設(shè)計的最初階段驗證兩個基本假設(shè)：客戶的痛點和解決方案。

所謂客戶的痛點就是那些客戶必須滿足、亟待解決的最緊要的需求，當(dāng)我們知道了客戶的痛點之后要開發(fā)相應(yīng)的解決方案。這個解決方案可被稱為最小可行化產(chǎn)品MVP?（Minimum?Variable?Product），MVP就是針對客戶痛點的最小功能的測試化產(chǎn)品，甚至它針對的都不是那些普通型的客戶，而是那些愿意最早嘗試使用這個產(chǎn)品的“天使客戶”。在獲得客戶的認(rèn)可之后就可以做一個最小功能原形產(chǎn)品，這時需要問另一個關(guān)鍵性的問題，那就是基于這個原形產(chǎn)品，這些天使客戶是否會買單？如果是，這一關(guān)鍵的步驟大功告成。然后就需要收集大量的客戶反饋和信息，從而知道下一階段的產(chǎn)品是怎樣的。

從2013年開始，GE的CEO杰夫·伊梅爾特就開始大力在公司內(nèi)部推進(jìn)精益創(chuàng)業(yè)的思想，在GE內(nèi)部稱為快速工作?（Fast-work），他希望用GE已經(jīng)具備的客戶導(dǎo)向型文化，同時采取新的精益創(chuàng)業(yè)工具，更加快速地響應(yīng)市場，滿足客戶的需求，從而改變過去漫長的客戶服務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)流程。在公司的大力推動下，GE的所有5000多個高管已經(jīng)經(jīng)過了培訓(xùn)，在接下來三年所有中層管理者將接受精益創(chuàng)業(yè)的思維和實踐的訓(xùn)練，并且將它納入到工作中間。杰夫·伊梅爾特希望這套工具和方法，可以成為像杰克·韋爾奇所推進(jìn)的群策群力?（Work-out）?那樣帶來深刻變化的管理創(chuàng)新。

事實上，這些改變都在為GE帶來新型的基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，并塑造新的管理文化。這些管理實踐具有豐富的啟示意義，為正在探索中的中國企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)樣板。

許正：直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人，曾任GE中國區(qū)副總裁，出版新作《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)+時代的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型》