一個典型技術大牛的非典型老板路

朋友劉峻峰，上世紀90年代初與華為幾乎同時進入通信領域。他在國內率先研發(fā)出了一種可替代進口設備的產品——光纖熔接機，并開設了自己的公司。然而，經過十幾年的發(fā)展，公司幾起幾落，目前的規(guī)模止步于千萬元級別，團隊人數(shù)也不超百人。和當前排名全球通信設備之首的華為公司已有云泥之別。

十幾年中，善于鉆研的劉峻峰，總能研發(fā)出具有國內領先技術的產品，公司也因此獲得了一些利潤，但這些利潤總是無法支撐企業(yè)進一步擴大發(fā)展。而且公司似乎被施了魔咒，只要發(fā)展稍順利些，員工稍多一些，就會出現(xiàn)各種各樣的問題，導致公司發(fā)展后退。這樣好好壞壞幾個來回后，劉峻峰感到異常無奈和困惑。

在一個充滿機遇的時代，一個擁有巨大需求空間的國家，手握一些極有優(yōu)勢的產品，卻沒能帶出一個上規(guī)模的企業(yè)。像劉峻峰這樣的老板，在專業(yè)技術人士的創(chuàng)業(yè)史中，具有相當?shù)牡湫托浴?/p>

雖然中國創(chuàng)業(yè)版和中小版的高管中，有13%擁有專利或科研背景。但在500強企業(yè)中，這一數(shù)字卻嚴重縮水到不足5%。這一數(shù)據(jù)說明，大多數(shù)能把企業(yè)做到一定規(guī)模的CEO往往不是技術人員。

有人指出，技術大牛們不能將企業(yè)帶上規(guī)模，很大原因在于他們“大多是理想主義和空想主義者”、“缺乏整體判斷和市場能力”、“私心大過公心”等等。但正是因為這些特質，他們才能在技術上取得重要成果。因為理想主義，所以對技術、性能精益求精;因為缺乏市場認知，所以可以做出顛覆用戶需求的產品;不善于與別人合作，所以可以集中大量的精力用在自己的專業(yè)研究上。

在這個“全民創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代，擁有創(chuàng)新技術和產品的技術大牛們，如果能夠更新觀念改變思維，嫁接能力補足企業(yè)能力缺項，構建開放式產業(yè)生態(tài)圈，將會有效化解自身特質的劣勢，帶領企業(yè)走上規(guī)?；l(fā)展，成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“大腕”級CEO。

更新觀念

態(tài)度決定命運，這句話不僅適用于個人，也同樣適用于企業(yè)。在我們接觸過的民營企業(yè)中，那些目標長遠，胸懷理想，總想超越的老板，往往有機會把企業(yè)做大。小富即安，只關注眼前的老板，更適合閑庭信步似的“情懷”型企業(yè)。但這樣的企業(yè)，在社會環(huán)境、經濟環(huán)境激烈動蕩的年代，能守成已屬不易，更遑論發(fā)展壯大。

當一個技術牛人轉型為CEO時，觀念的轉換，就是要進行徹底的角色轉換和自我更新。

生意觀轉為事業(yè)觀

創(chuàng)業(yè)企業(yè)常常會認為，現(xiàn)在企業(yè)還未立足，不要考慮什么戰(zhàn)略、長遠目標這些虛幻的東西，把目前的產品做好，銷售做好才最重要。但是，如果老板的觀念總是生意而非事業(yè)的話，那么其時間、精力、資金的投向，就不會與事業(yè)發(fā)展的需求同向，最終那些可能的發(fā)展也就不會發(fā)生。

以下兩個實例，是這一觀點的有力佐證。

楊啟三年前進入幼兒教材領域，成為了一個教材代理商。企業(yè)初創(chuàng)，又是在一個沸騰的紅海中，微薄的利潤讓身為老板的楊啟天天自己跑業(yè)務，而沒有時間去尋找突破發(fā)展瓶頸的合作者，也沒有時間考慮如何在眾多的競爭者中確立自己的優(yōu)勢。最終，企業(yè)無法擴大規(guī)模，沒利潤增加人員，現(xiàn)狀堪憂。

董哲發(fā)跡于中關村，以代理筆記本電腦起家。當市場出現(xiàn)以欺騙手段進行筆記本銷售的苗頭時，董哲沒有貪戀于高額的利潤，而是本著誠信的良心，悄然離開，轉而開始為企業(yè)客戶提供解決方案。十年之后，企業(yè)在三板上市，從而獲得了再次跨越發(fā)展的機會。

作為醉心于科研的技術大牛們，其實骨子里都有事業(yè)觀。希望自己的新技術產品可以幫助中國客戶擺脫被國外企業(yè)盤剝利潤的命運，往往是他們攻克技術難關時的動力源泉。然而，產品成型后，市場推廣卻通常不在這些技術大牛的能力圈里。最終，在一次次的打擊之后，為渠道打工，能掙則掙，小富即安，就成了這些研究型領導的選擇。

從醉心科研的事業(yè)觀，轉變?yōu)橹ζ髽I(yè)發(fā)展的事業(yè)觀，是技術大牛需要做出的觀念轉換。不善于商業(yè)模式設計？不善于營銷？那就尋找可以合作的伙伴一起來做大市場。在各種平臺、各種機構都爭相提供專業(yè)服務的今天，技術大牛只要稍花些時間和精力，就能找到合意的合作伙伴。

產品觀轉為市場觀

產品觀轉化為市場觀，對技術大牛而言，是一把雙刃劍。一個技術大牛，只有專注于產品技術的不斷更新，不受市場需求、成本的左右，才能研發(fā)新的技術。而一個CEO，則必須充分考慮市場的聲音和接受程度，絕不能陷入技術的自娛自樂。

做研發(fā)的人員與做CEO的人是不同的物種，絕不能試圖合體，否則會拖累企業(yè)。

前面提到的劉峻峰，就曾經因為陷于技術，差點斷送了企業(yè)。劉峻峰研發(fā)的光纖熔接機，研發(fā)過程消耗了公司的大部分資金和人力。整個公司由占多數(shù)的技術人員組成，儼然一個科研機構。研發(fā)取得了成功，該設備已具有國內領先水平。但這時，劉峻峰的研發(fā)思維被激發(fā)得無法停止，他做出了繼續(xù)向國際先進技術探索的指令。其結果顯而易見，由于沒有及時將企業(yè)方向由研發(fā)轉向市場，導致產品在技術領先時，沒能擴大市場影響，也沒有擴大市場占有率。新產品帶來的利潤不足以抵付研發(fā)的巨大支出，不僅現(xiàn)金流緊張，研發(fā)被迫停止，而且還消耗了企業(yè)的原有資金儲備，使企業(yè)后期的發(fā)展出現(xiàn)停滯。

研發(fā)人員對產品技術的精益求精是深入其血液的，但在市場中，技術優(yōu)的產品不一定是最受歡迎的，擁有新技術的公司也不一定是市場的寵兒。因此，當技術大牛變身為企業(yè)管理者時，需要克服的一個重要心結就是產品觀。改變產品觀，就是要真正從客戶的角度，而不是技術的角度來理解產品。傾聽客戶的聲音，讓客戶參與到產品的應用研發(fā)中，是解決這個問題的根本辦法。

個人觀轉為團隊觀

做研發(fā)的人往往善于左腦思維，而不是右腦思維，因此更善于做事而不是管人。但成為CEO后，實際上是要做帶頭人，做資源的整合者，從做事轉為管人。

優(yōu)秀的帶頭人，既要鐵肩擔道義，又能妙手聚人心。既要能把團隊的發(fā)展、團隊成員的前途視為自己的責任，為團隊定方向，找出路;還要能把一個個能力、性格差異巨大的個體，整合成一個相對“完美”的團隊。如果看誰都不放心，把研產銷一肩挑，最終的結果，只能是企業(yè)無法發(fā)展壯大。

團隊觀不一定是技術大牛能否創(chuàng)業(yè)成功的決定因素，但這一定是企業(yè)能否發(fā)展壯大，成為行業(yè)翹楚的關鍵要素。

嫁接能力

很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)過不了初創(chuàng)期就夭折，除了產品本身的原因外，更多是因為企業(yè)存在嚴重的能力缺項。

初創(chuàng)企業(yè)在核心團隊的能力上，往往存在嚴重的“偏科”現(xiàn)象，能力互補型團隊不多。這是由于企業(yè)創(chuàng)立團隊往往是熟人圈，而熟人圈又往往是背景相同的人。這就形成了技術型老板組建的核心團隊，其技術背景都很強的情況。因此，當企業(yè)出現(xiàn)團隊能力圈以外的問題時，即便知道方法，還是不知道具體如何應對。

所以，技術型初創(chuàng)企業(yè)團隊需要根據(jù)自身組織的能力缺項，去嫁接相關能力，而不是給出方法讓團隊成員去處理問題。

嫁接誰

理論上講誰都可以，自己的朋友、朋友的朋友、專業(yè)機構，甚至是可能整合在一起的競爭對手，上下游伙伴等等。只要是價值觀相同，對未來愿景有共同向往，能力互補，并且互相能“對上眼”，都可將其能力嫁接進自己的團隊中。

嫁接什么能力

需要嫁接能力的企業(yè)，往往存在組織能力洼地現(xiàn)象。企業(yè)中嚴重缺乏某類人員，且短期內從市場上聘請合適人員的可能性不大。

嫁接的能力主要有資金能力、商業(yè)模式設計能力、運營能力和市場推廣能力等。作為技術型老板，往往過于專注產品，對行業(yè)發(fā)展、資本的尋找和使用、商業(yè)模式設計、公司運營等問題缺乏資源和經驗的積累，導致企業(yè)在初創(chuàng)、發(fā)展等各個時期，會困于上述資本的缺乏，未獲得相應的利潤，無法擴大規(guī)模，員工管理障礙等等問題，最終使企業(yè)無法順利地持續(xù)發(fā)展。

還是上文提及的劉峻峰，就曾出現(xiàn)過由于組織能力缺項導致的教訓。多年前，劉峻峰曾研發(fā)并生產出一種可以幫助客戶每年省下近千萬元費用的專用設備。但由于他自己和其團隊成員都不懂得進行商業(yè)模式設計，最終只是將這個產品以成本價加上部分利潤的方式一次性賣給客戶。這種需要有專業(yè)團隊從營銷模式設計、市場推廣、公司運營等多個維度來進行系統(tǒng)設計和整體推進的能力，僅僅依靠劉峻峰的領導是難以自然形成的。

簡單地與外部企業(yè)合作，則極有可能淪為對方的打工者。嫁接相關的缺失能力，常常能讓技術型創(chuàng)業(yè)企業(yè)如虎添翼。

比如，思科在創(chuàng)業(yè)之初，引入紅彬資本不僅給企業(yè)提供了發(fā)展的資金，并在其協(xié)助下，完成了上百起并購，最終奠定了后來在路由器領域的壟斷地位。

建立開放式產業(yè)生態(tài)

所有革命性的新技術，都是由一個又一個小的創(chuàng)新積累而來，最終量變引起質變。但問題是，沒人知道這個質變將在什么時間發(fā)生。所以，很難從商業(yè)的角度對其進行計劃，也無法精確計算出研發(fā)的投入產出比。新技術的研發(fā)，更像是種子孕育的過程，而不是產品的生產過程。因此，新技術的產生，需要有特定的土壤培育。

同時，新技術的產業(yè)化也不會自發(fā)形成。任何一項新的技術，不會天然地成為社會生活中普遍使用的產品。從技術到產品，需要一個完整的價值鏈來促其發(fā)生。但進行技術研發(fā)的人，往往沒有資源或視野來完成這個過程。

因此，身處對新技術敏感行業(yè)的技術型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，需要一手抓技術研發(fā)，一手抓技術產業(yè)化，以確保公司一方面能做到不斷創(chuàng)新，一直站在技術前沿，同時根據(jù)市場發(fā)展，及時促進新技術新產品的產業(yè)化，保障新技術新產品價值和利潤的最大化。

其實，那些行業(yè)壟斷企業(yè)中的研-產-銷鏈條，就是這種新技術產生及產業(yè)化的生態(tài)鏈。只不過它們一直是以“內嵌”的方式存在著，即由行業(yè)中占壟斷地位的企業(yè)建立、維護，并由壟斷企業(yè)來判斷何時讓新技術“出場”。這些企業(yè)通過放緩或停止新技術的“出場”，保護先期投入資本的價值。比如通用電氣，AT&T，柯達公司，IBM，Intel，等等。

但在互聯(lián)網時代，信息越來越透明，技術更替時間越來越快，社會資源越來越容易獲得。在這個逐漸形成的“全球共享系統(tǒng)”中，小企業(yè)甚至是個人與大企業(yè)競爭的機會也就越來越多。

因此，一種開放式的新技術產業(yè)生態(tài)必將形成。

在這個生態(tài)中，會根據(jù)客戶需求的不同，形成不同的小的生態(tài)圈：研發(fā)、生產、服務、客戶等以個人或企業(yè)的方式自由參與其中;所有參與者都會根據(jù)自己的貢獻獲得相應的收益。在這樣的生態(tài)圈中，新技術對原有技術的替代成本低且速度快，只有那些能不斷推出新技術的個人或團隊，精專于客戶特定需求的團隊，才能持續(xù)地獲得收益。

目前這種產業(yè)生態(tài)在某些領域已具雛形。比如在京東的電商產業(yè)生態(tài)中，京東雖然也向產品生產者提供商品的銷售渠道，但不似傳統(tǒng)渠道那樣采用“零和”的手段，收取高額“進場費”。京東也沒有主動壓榨生產商的利潤，而是向生產者提供貸款，促其發(fā)展。京東的這種產業(yè)生態(tài)，最終實現(xiàn)了電商、生產廠家、消費者、金融機構多方共贏的局面。

我們熟知的蘋果、小米營造的開發(fā)者、生產者、使用者共存共生的一個良性生態(tài)，也是這種開放式產業(yè)生態(tài)的標桿型企業(yè)。

開放式產業(yè)生態(tài)符合互聯(lián)網塑造的“全球共享系統(tǒng)”的特點，所以他們從一誕生就具有勢如破竹的氣勢，也造就了蘋果和小米的輝煌。

互聯(lián)網化和工業(yè)4.0的到來，勢必會讓開放式的產業(yè)生態(tài)呈現(xiàn)出更加蓬勃旺盛的生命力。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)、特別是技術型創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，這將是一個千載難逢的機會。把服務客戶真正作為企業(yè)發(fā)展的核心，并以開放、共贏的心態(tài)，與更多的資源和力量合作，或自建生態(tài)，或加入生態(tài)。讓自己的和別人的新技術產品可以更早、更多地服務于社會和大眾，將是技術創(chuàng)業(yè)者們成功創(chuàng)建規(guī)模企業(yè)的法門。

你的時代已經到來

過去的幾十年，中國作為一個追趕者，大量引進了國外的技術，這也使許多人形成了“拿來”好于“原創(chuàng)”，做“流通”勝于做“制造”的觀念。但當中國已經開始由制造大國轉向“工業(yè)智造”強國的轉型之際，中國的偉大復興將會越來越倚靠內生的技術力量。那些具有研發(fā)能力的技術大牛們，將越來越受到社會的關注和追捧。

對于技術大牛出身的創(chuàng)業(yè)者而言，只要善于超越自己的短板，就會創(chuàng)造屬于自己的時代！

居英：和君咨詢高級咨詢師