雷 妮

(華東師范大學 公共管理學院，上海 200062)

敏捷性理論視角下組織學習過程模型實證研究
——以企業(yè)為例*

雷 妮

(華東師范大學 公共管理學院，上海 200062)

信息化時代，組織具有敏捷學習的能力將是未來競爭中的制勝法寶。結合已有的研究成果，基于敏捷性理論的視角構建了一個跨層次組織學習動態(tài)過程理論模型——包括信息獲取、直覺解釋、互動整合、行動反思及制度化五個環(huán)節(jié)，以及個人、團隊和組織學習三個層面。通過運用企業(yè)數(shù)據(jù)采用結構方程進行實證檢驗，研究結果顯示，信息獲取、行動反思及制度化對學習敏捷性具有非常顯著的正向影響關系，直覺解釋和互動整合對學習敏捷性具有顯著的負相關影響。

敏捷性；組織學習過程；敏捷理論；制度化

隨著信息化時代的不斷發(fā)展和我國市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷成熟，組織無不面臨著速度、變化等市場經(jīng)濟固有的沖擊和挑戰(zhàn)。時代發(fā)展加快，環(huán)境變化多端，個人與全球信息流動加速，新知識、新技術不斷涌現(xiàn)，人們對產(chǎn)品的性能和質量要求越來越高，用戶需求日趨多樣化、個性化，快速學習才能適應外界環(huán)境；否則，組織將無法應對飛速變化的環(huán)境而走向滅亡。企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢或許就是比它的競爭對手學習得更快的能力，[1]61-69組織快速的學習能力成為生存和發(fā)展的必然之道，各種學習型組織紛紛涌現(xiàn)。在構建各種學習型組織和培育組織學習能力的實踐中，學習過程無疑是最為核心的。二十世紀七八十年代，敏捷制造理論的成功使敏捷性思想在各領域迅速擴展，從最初的生產(chǎn)領域，發(fā)展到組織本身、供應鏈管理、信息系統(tǒng)、知識管理等各領域。以敏捷性理論構建組織學習過程為組織學習研究指明了一條新的發(fā)展方向，具有重要的研究意義。本文在相關研究成果的基礎上，從敏捷性理論的視角構建組織學習過程五環(huán)節(jié)動態(tài)模型，并以我國企業(yè)為研究樣本，通過問卷調查數(shù)據(jù)對理論模型進行實證分析，提出改善建議，為我國企業(yè)更好地開展敏捷組織學習實踐、進一步幫助企業(yè)培育應對市場競爭的核心競爭優(yōu)勢提供參考。

一、文獻回顧

(一)關于組織學習過程研究的述評

組織學習研究最早可追溯到March和Simon(1958)[2]79，而組織學習過程一直是研究的重點。組織適應觀者認為組織學習就是組織的一種刺激—反應的適應性行為(March&Simon，1958)，認知和信息觀者Huber(1991)[3]88-115認為組織學習是信息獲取、信息分發(fā)、信息解釋及組織記憶的過程Crossan (1999)[4] 522-537，提出了一個包括個人學習、團隊學習、組織學習的4I(直覺、解釋、整合和制度化)過程。Argyris等(1978)[5]231從行動學習的視角提出發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、推廣和執(zhí)行四階段模型?；诖?，國內學者陳國權(2002-2013)[6] 23-31提出了改良的“6P-1B(知識管理能力)”過程模型及組織學習跨層面轉化機制模型；李柏洲等(2013)[7]913-922提出了跨層面知識積累、躍遷、衰退三階段動態(tài)模型；康壯等(2004)[8] 45-52提出敏捷機制、知識共識等的敏捷組織學習二維度模型；戴萬穩(wěn)等(2006)[9]124-128從復雜系統(tǒng)視角構建個人、團隊和組織層次的直覺感知、解釋說明、歸納整合和制度化等四過程動態(tài)理論模型。以上成果為本研究提供了重要的理論基礎。但縱觀以上組織學習過程，有從知識視角的研究，有復雜動態(tài)視角的探討，卻鮮有關注敏捷化的視角，雖然有涉及敏捷機制，但沒有展開深入論述。而究其組織學習的意義，學習只不過是實現(xiàn)價值鏈不斷增值的一個側面，組織進行學習的最終目的是為了能夠敏捷地提供產(chǎn)品和服務、敏捷地滿足客戶需求，從而產(chǎn)生高績效和建立核心競爭力。企業(yè)只有擁有了敏捷學習過程才能實現(xiàn)這樣的“敏捷服務”。

(二)關于敏捷性研究的述評

敏捷性源于敏捷制造。20世紀末，美國制造業(yè)為應對來自日本等國家的巨大沖擊，成功提出了著名的“敏捷制造”。此后，敏捷制造迅速成為機械制造、計算機、自動控制、管理等的研究熱點。Nagel等(1991)[10]325認為敏捷制造是通過把企業(yè)組織，先進的柔性生產(chǎn)技術和高素質的人員進行全面集成，從而使企業(yè)能夠從容應付快捷變化和不可預測的市場需求，獲得企業(yè)的長期經(jīng)濟效益。Dove(1995)[11] 157-178用成本、時間、健壯性和自適應范圍來衡量敏捷性。國外敏捷性研究還包括企業(yè)制造敏捷性(Holmqvist，2006)[12] 146-158等、軟件開發(fā)敏捷性方法、供應鏈敏捷性及敏捷性分析與評估(Qumer，2007)[13] 280-295等。國內敏捷性研究主要有敏捷制造理論體系(張申生等，2000)[14]9、敏捷組織、供應鏈敏捷性、企業(yè)服務敏捷性(鄭曉明等，2012)[15]131-147及敏捷知識管理研究(張明寶等，2012)[16]35-39等?？梢?，當敏捷性從最初發(fā)源于生產(chǎn)領域產(chǎn)生敏捷制造，發(fā)展到組織本身實現(xiàn)敏捷企業(yè)、進而出現(xiàn)敏捷供應鏈管理、敏捷信息系統(tǒng)、企業(yè)服務敏捷性，及至知識管理的知識響應敏捷性，敏捷性已發(fā)展為一種新的戰(zhàn)略思想，一種在無法預測的持續(xù)、快速變化的競爭環(huán)境中生存、發(fā)展并擴大其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略競爭能力。當今社會，信息傳播和更新更為迅速，組織更要以敏捷地學習才能快速應對內外環(huán)境的變化，敏捷地響應顧客多樣化需求，建立核心競爭力。一個組織也只有實現(xiàn)了敏捷學習，才能夠將這種“敏捷”擴展到生產(chǎn)領域，使生產(chǎn)制造過程、甚至整個組織本身變得敏捷。[17]96-101以敏捷性戰(zhàn)略思想指導組織學習過程、促進知識創(chuàng)新的敏捷性將是重要的研究方向。

二、模型建構及研究假設

基于已有的研究成果，本文以敏捷性理論為視角構建了一個多層次動態(tài)組織學習過程模型，如圖1所示。該模型是一個包括了信息獲取、直覺解釋、互動整合、行動反思及制度化五個環(huán)節(jié)以及個人、團隊和組織三個層面的學習過程。組織學習最初從信息獲取環(huán)節(jié)開始，接著進入個人層面的直覺解釋階段，然后快速進行團隊和組織層面的互動整合，再回落到個人、團隊和組織的敏捷化行動反思，最后形成組織層面的制度化。不斷累積的制度化信息又為新一輪學習的信息獲取快速提供有效的知識來源，實現(xiàn)組織學習的敏捷化過程循環(huán)。其中，個人、團隊和組織三層面的學習又互有交融，發(fā)生在不同層面的五個環(huán)節(jié)緊密遞進、往復循環(huán)，呈不斷深化螺旋發(fā)展之勢，達到知識的無限增長和快速創(chuàng)新。

(一)信息獲取

如圖1所示，處于個人、團隊和組織三個層面的信息獲取是敏捷學習過程的第一個環(huán)節(jié)。認知和信息觀學者的組織學習過程模型很多都是從信息獲取開始(Huber，1991；Slater，1995等)。在當今信息爆炸和大數(shù)據(jù)的社會，企業(yè)在學習過程中面對的信息不是太少，而是過載。企業(yè)學習面臨的首要挑戰(zhàn)就是如何從紛繁復雜的數(shù)據(jù)中快速、準確地提煉出有價值的信息，鎖定學習對象，明晰學習范圍，搭建起專屬的知識空間和學習平臺，使學習具有很強的針對性，又不乏資料的豐富性。否則，面對鋪天蓋地的信息，個人和組織都將變得無所適從，學習變得不知從何處入手，這將極大地降低學習效率。對有效信息的快速獲取成為組織學習過程敏捷性的第一環(huán)。信息獲取會發(fā)生在個人、團隊以及組織層面，如來自員工自身的直接經(jīng)驗(經(jīng)驗學習以及大規(guī)模的示范工程等)，或來自其他的間接經(jīng)驗(標桿學習、創(chuàng)建聯(lián)合企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)合、構建網(wǎng)絡和與領先顧客合作，等等)[18] 63-74；還可以通過團隊工作方式的小組來捕獲組織內部和外部(如競爭者、大學、顧客等)信息；此外，組織便捷的知識管理系統(tǒng)也是重要渠道(如知識庫、敏捷搜索軟件、挖掘及專家系統(tǒng)等)，通過企業(yè)先進的信息技術使不斷增長的組織記憶最大限度地為企業(yè)學習過程提供敏捷服務。

敏捷性是一個復雜的、多維的概念，Booth(1996)認為敏捷性能力包括反應速度和柔性兩個維度。[19] 105-112Crocitto(2003)認為敏捷性包括提高質量、柔性和速度三個方面。[20] 388-397可見，學習的速度和柔性可以表現(xiàn)組織學習的敏捷程度，以企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品及服務的速度表示組織學習的速度，以企業(yè)滿足多層次客戶多樣性需求表示組織學習的柔性。

基于以上分析，提出本研究假設1：組織學習過程的信息獲取環(huán)節(jié)對學習敏捷性有顯著的正向影響。

(2)直覺解釋

學習是一個心理認知過程，在獲得大量的信息后，學習立即進入對信息加工的個人直覺解釋，如圖1所示。直覺是對某種內化于個體經(jīng)驗中的固有模式或可能性的潛意識層面的認知，憑借個人經(jīng)驗及其內在潛力對外界環(huán)境變化進行認識。[4] 522-537可見，直覺具有很強的主觀性，它與個人的特殊經(jīng)歷息息相關，并在很大程度上表現(xiàn)為一種潛意識不自覺的學習過程，其結果是對未來可能性的一種感覺，或對潛在可能發(fā)生的事情的一種直覺判斷。通過直覺，可以培養(yǎng)個人新見解及發(fā)現(xiàn)隱性知識。[21] 437-469直覺感知主要在于潛意識的想象空間，而解釋說明則開始了有意識的個人學習。解釋就是個人根據(jù)自身的需要，及其原有的認知結構，對已界定知識空間里的大量信息加以掃描篩選，并賦予特定的含義，從而形成概念的過程。在過程中信息被賦予一個或多個含意或內涵，這些個體的多種內涵經(jīng)歷非語言到語言，最終通過語言的建立得以表達。[24] 522-537解釋強調個人學習動機、方向或焦點[21] 437-469，是一種主動的、有意識的學習行為。解釋具有差異化，不同的人對同樣的事物可能就有截然不同或者模棱兩可的意義解釋。每個人都有各自獨特的心智模型，對輸入的信息都有一個獨特的解釋方式。在潛意識的直覺感知及已獲取信息的基礎上，個人產(chǎn)生出多樣性的解釋，為后面的學習過程提供廣泛的知識來源，當越豐富的直覺解釋被快速激發(fā)出來時，學習會越發(fā)深入和卓有成效。因此，提出本研究假設2：組織學習過程的直覺解釋環(huán)節(jié)對學習敏捷性有顯著的正面影響。

(3)互動整合

發(fā)生在團隊和組織層面的互動整合是提升組織學習過程敏捷的關鍵，它可以加速知識的產(chǎn)生。當個體的直覺解釋越來越多時，組織學習過程就需要進入到團隊和組織內的互動整合，以產(chǎn)生出組織的共同理解(如圖1所示)。因為組織學習的意義不僅僅在于個人意義結構的建構，其更大的意義在于組織內為大多數(shù)人所認同的理念、價值觀的建構，而這種集體意義結構的建構需通過團隊和組織內的互動、交流、共享和整合活動。在團隊學習中，通過“深度會談”，使團隊所有成員都能亮出自己心目中的全部假設，并對各自的想法進行自由交流，從而獲得真正一起思考的能力。[22]250這種“深度會談”可以是正式的工作會議、研討會形式的互動，也可以是非正式茶話會形式的互動，且非正式群體間的互動可能更容易發(fā)生創(chuàng)新。對于知識創(chuàng)新來說，模糊隱性知識的分享可能更具有價值，但這種知識一般是經(jīng)驗總結，具有不可言傳性，在實際交往中可能更易交流和擴散，對隱性知識的學習和創(chuàng)新是提升學習敏捷性的關鍵?；有袨檫€應擴大到更廣泛的整個組織內，使全組織成員人從中受益。在更寬泛交流互動的背景下，更多成員對信息進行更深入的反饋，在持續(xù)對話中激蕩思維、啟迪智慧，促進新知識產(chǎn)生，加快將個人解釋有效整合為組織共同的理解和方案?？梢?，互動整合的深度和廣度會直接影響到組織學習敏捷性效果?；谝陨戏治?，提出本研究的假設3：組織學習過程的互動整合環(huán)節(jié)對學習敏捷性有顯著的正面影響。

(四)行動反思

組織學習過程在經(jīng)歷互動整合后回落到個人、團隊及組織層面的行動反思(如圖1所示)。互動整合形成的組織共同理解，其最大價值在于指導個人及集體的行動。知識經(jīng)過創(chuàng)新如果最終不能被付諸實施，知識的創(chuàng)新就喪失了它最有價值的部分。尤其對于一個企業(yè)來說，知識的最終意義必須在實踐中得到體現(xiàn)。[23]156在組織深度學習后得到的共識理解用以指導個人實踐、調整團隊和組織的集體行動，使組織能夠快速響應外界變化、洞見新的市場機遇和捕獲客戶需求。共識理解也在行動實踐中得以檢驗和深化。行動學習理論認為組織學習通過行動發(fā)生，即對內容的理解是在經(jīng)過行動之后的反思過程而得以加強。有效的學習不止于行動，還關注行動后的及時反思。在反思中，發(fā)現(xiàn)和識別期望與行動結果之間的差距，一方面不斷地改進行為和產(chǎn)生積極的響應，另一方面主動地完善理論不足和加快知識創(chuàng)新。學習敏捷性的推進不僅需要行動，更需要基于行動體驗的思考。及時的行動反思過程加速了對知識的理解，深化了對認知的發(fā)展，將組織的共同認知有效內化為個人的新知識，增加個人新直覺經(jīng)驗的累積，促進學習循環(huán)的敏捷性發(fā)展。在以上分析基礎上，形成本文的假設4：組織學習過程的行動反思環(huán)節(jié)對學習敏捷性有顯著的正向影響。

(五)制度化

制度化是組織層面學習特有的環(huán)節(jié)，是組織學習敏捷化的有力保障。組織不僅是一群個體和團隊的集合，組織學習的效果遠大于個人和團隊學習之和的簡單累加。盡管組織中的個人有進有出、團隊有聚有散，但組織學習不會因為組織內成員的流動或團隊的變換而受到顯著影響。因為組織學習已與企業(yè)整個系統(tǒng)、整個組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，個人和團隊的學習機制及成果已滲透到組織的制度、結構、戰(zhàn)略、標準流程以及規(guī)定的活動。個人和團隊的學習模式若產(chǎn)生滿意結果，就會產(chǎn)生使這種模式保持下去的需求，并努力使之正式化和常規(guī)化，將其納入組織的結構、制度和文化體系。即使產(chǎn)生不滿意的結果，也可制度化到組織體系中，為今后學習提供經(jīng)驗和教訓，組織學習過程從行動反思進入到組織制度化，如圖1所示。組織將各層面行動反思學習所產(chǎn)生的成果(包括經(jīng)驗和教訓) 加以規(guī)范化整理、統(tǒng)計和分析,并最終進入組織的知識管理系統(tǒng)進行存儲、積累和制度化，成為組織記憶。這種來自于組織自身經(jīng)驗的制度化學習過程是最便捷最難以復制的學習，其成效也更為顯著。制度化還是一個不斷修正和快速更新的動態(tài)過程。組織記憶中的既有成果還可隨時進入“信息獲取”，通過對未來新事物重新的直覺解釋、互動整合、行動反思及重新制度化，開始新一輪的組織學習過程，如圖1虛線所示。在這一模型中沒有永恒的知識，組織始終處在不斷學習和快速更新中。通過以上分析，建立本研究的假設5：組織學習過程的制度化環(huán)節(jié)對學習敏捷性有顯著的正向影響。

總結以上5個研究假設，本文提出以下實證模型(見圖2)。

三、實證分析

(一)樣本選擇及數(shù)據(jù)處理

本文在文獻研究的基礎上，部分參考Calantone(2002)的量表以及Bontis(2002)和Huber(1991)等人的研究成果，并結合對樣本企業(yè)的訪談信息，設計出本研究的問卷量表。其中，組織學習過程20項題目(信息獲取5項，直覺解釋3項，互動整合4項，行動反思4項，制度化4項)，組織學習敏捷性2項題目。

基于研究需要和條件所限，本文選擇的是以S市部分企業(yè)及在校MBA學員為樣本，發(fā)放紙質調查問卷。問卷調查起始時間為2013年8月至10月，共發(fā)放問卷500份，回收482份，有效問卷459份。

信度和因子分析。對樣本數(shù)據(jù)進行Cronbach’α信度分析，總體信度為0.947，對各個分量表進行信度測試，得到信息獲取、直覺解釋、互動整合、行動反思、制度化以及組織學習敏捷性的Cronbach’α值，分別為0.835、0.778、0.869、0.824、0.840、0.882，說明問卷具有良好信度，如表1中所示。

對組織學習過程量表和組織學習敏捷性量表進行因子分析，檢驗指標間的相關性，其中KMO值分別為0.945和0.500，且Bartlett顯著異于0，適合進一步做因子分析。運用主成分分析法進行探索性因子分析，按照特征根大于1 的原則和最大方差正交旋轉提取因子，其中組織學習過程得到5個因子，累積解釋總方差的70.700%，反應變量組織學習敏捷性得到1個因子，累積解釋總方差的89.437%。結果顯示，組織學習過程由信息獲取、直覺解釋、互動整合、行動反思和制度化五個維度構成，組織學習敏捷性由一個因子構成。表1中是根據(jù)輸出結果舍去低于0.5的值后保留的因子載荷情況。通過分析，可以看出問卷具有良好的信度和效度。

表1 信度與因子分析結果

(2)實證結果

運用結構方程對理論模型和假設進行檢驗。初始擬合結果表明，模型擬合不夠理想，如表2中模型一所示，需要對其進行修正。由于信息獲取(E1)與行動反思(E4)、直覺解釋(E2)與互動整合(E3)、直覺解釋(E2)與行動反思(E4)、行動反思(E4)與制度化(E5)的路徑系數(shù)在0.05顯著性水平下均不顯著，考慮到模型的簡潔性，在修正模型中刪除了這四條路徑，并根據(jù)軟件的修改建議在以下變量之間建立誤差關聯(lián)：E41(個人會以學到的新觀念改變工作方式)和E53(公司項目的開展有現(xiàn)成的規(guī)范和程序可循)、E42(個人會在充分理解新知識后采取行動、嘗試實踐)和E41(個人會以學到的新觀念改變工作方式)、E23(清楚自己工作中的關鍵)和E31(團隊成員的彼此分享)、E31(團隊成員的彼此分享)和E32(公司組織大家互動分享和學習)、E31(團隊成員的彼此分享)和E54(公司的新業(yè)務均可借鑒的以往規(guī)則和方法)、E31(團隊成員的彼此分享)和E53(公司項目的開展有現(xiàn)成的規(guī)范和程序可循)、E21(培養(yǎng)個人新見解)和E31(團隊成員的彼此分享)、E23(清楚自己工作中的關鍵)和E32(公司組織大家互動分享和學習)、E23(清楚自己工作中的關鍵)和E41(個人會以學到的新觀念改變工作方式)、E21(培養(yǎng)個人新見解)和E34(公司以會議、對話等形式整合成員的理解)、E33(公司鼓勵大家不同意見及發(fā)展出共同理解)和I2(產(chǎn)品和服務能更好地滿足不同客戶的多樣需求)、E33(公司鼓勵大家不同意見及發(fā)展出共同理解)和I1(更快設計和推出新產(chǎn)品和服務)、E53(公司項目的開展有現(xiàn)成的規(guī)范和程序可循)和I2(產(chǎn)品和服務能更好地滿足不同客戶的多樣需求)、E13(學習同行業(yè)一流企業(yè)信息)和E42(個人會在充分理解新知識后采取行動、嘗試實踐)、E42(個人會在充分理解新知識后采取行動、嘗試實踐)和E5(制度化)、E41(個人會以學到的新觀念改變工作方式)和E2(直覺解釋)、E42(個人會在充分理解新知識后采取行動、嘗試實踐)和E2(直覺解釋)、E33(公司鼓勵大家不同意見及發(fā)展出共同理解)和E2(直覺解釋)、E32(公司組織大家互動分享和學習)和E2(直覺解釋)、E31(團隊成員的彼此分享)和E2(直覺解釋)。

修正后模型的路徑圖如圖3所示，擬合結果如表2中模型二所示。模型二中各擬合指數(shù)均有改善，基本達到臨界值，擬合程度比較理想。實證研究結果表明：信息獲取、直覺解釋、互動整合、行動反思和制度化均對組織學習敏捷性有不同程度的影響。

表2 模型擬合結果

(3)結果分析與討論

組織學習過程的信息獲取(E1)對組織學習敏捷性(I)有顯著性的正向影響。如圖3中所示，其回歸路徑系數(shù)為1.17，回歸顯著性水平小于0.001，驗證了研究假設1的成立。信息獲取環(huán)節(jié)由收集客戶信息(E11)、獲取競爭對手的信息(E12)以及學習同行業(yè)一流企業(yè)的信息(E13)三方面構成，可見，從客戶端、競爭對手以及業(yè)界標桿企業(yè)充分獲取相關信息對于提升組織學習的敏捷性具有重要的影響作用。大數(shù)據(jù)時代背景下，一方面是海量化信息，同時卻又帶來如何從這些鋪天蓋地的信息中快速獲取到正確信息的難題，從客戶端獲取信息是有效途徑之一。以客戶為導向的商業(yè)模式在當今社會中顯得越來越重要，企業(yè)的客戶導向程度越高，與客戶的關系越緊密，越容易向客戶學習并及時獲取更多的信息和反饋，從而能夠更快更高效地對客戶需求變動做出響應。一些企業(yè)甚至能夠與關鍵客戶形成緊密協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，共同開發(fā)新產(chǎn)品。[24] 67-84及時搜集客戶信息、了解客戶需求所在是企業(yè)獲取信息以更敏捷學習的重要途徑。關注競爭對手的信息也至關重要，波特競爭五力模型之一就是來自現(xiàn)有競爭對手。向同行業(yè)中的標桿企業(yè)學習并主動獲取相關信息也將有助于提升企業(yè)學習敏捷性。

學習過程的直覺解釋(E2)環(huán)節(jié)對組織學習敏捷性(I)有顯著性的負影響。如圖3中所示，其回歸路徑系數(shù)為-0.51，回歸顯著性水平在0.05的水平上顯著。這部分驗證了假設2，即組織學習過程的直覺解釋對組織學習敏捷性有較為顯著的影響關系，只不過是較為顯著的負向關系，當直覺解釋活動增加時，組織學習敏捷性反而是下降的。從理論上看，當個人對同一知識由于各自不同的背景而形成的直覺認知和賦予意義解釋越加多樣化時，反而不利于整個組織提升其學習敏捷性，學習敏捷性的提升可能更傾向于個人對于知識的趨同化理解。因此，組織可以適當限制個人層面的直覺解釋活動。

組織學習過程的互動整合(E3)環(huán)節(jié)對組織學習敏捷性(I)有顯著性的負影響。如圖3中所示，其回歸路徑系數(shù)為-2.62，回歸顯著性水平等于0.001。這部分驗證了假設3，即組織學習過程的互動整合對組織學習敏捷性有非常顯著的影響關系，只不過非假設的顯著正向影響而是顯著的負向關系，即發(fā)生在團隊層面和組織層面的成員之間互動聯(lián)系、信息交換、知識整合等行為增強時，組織學習的敏捷性呈下降趨勢。這驗證了在工作網(wǎng)絡中，團隊間的緊密相連或許并不能為創(chuàng)新帶來多少優(yōu)勢，[25] 84-97也似乎支持了在“結構洞”與“緊密網(wǎng)絡”之爭、關系嵌入中“強聯(lián)結”與“弱聯(lián)結”之爭中的“結構洞”與“弱聯(lián)結”派。社會資本源于非冗余的關聯(lián)，或者說是來自于與某一個體相連的若干個體之間沒有關聯(lián)(結構洞)。如果與某一個體關聯(lián)的若干個體互不認識，這一個體就有更大的可能性接觸到非重合的信息、知識和資源。[26]137弱聯(lián)結常常是有距離的、不常往來的，這對于知識的多樣化非常有益，因為它提供了來自不同群體和渠道的新鮮的、差異的信息。[27] 1360-1380正是這些多樣化的新信息促進了組織學習的敏捷性。

學習過程的行動反思環(huán)節(jié)(E4)對組織學習敏捷性(I)具有顯著性的正向影響。如圖3中所示，其回歸路徑系數(shù)為3.48，回歸顯著性水平小于0.001，驗證了假設4的成立。行動反思由“個人會以學到的新觀念改變工作方式”(E41)和“個人會在充分理解新知識后采取行動、嘗試實踐”(E42)構成?？梢?，基于所學知識采取行動、將掌握到的理論付諸實施可有效提升組織學習的敏捷性，新的認知只有在行動實踐中才能得以檢驗，才能加深理解、加快轉化為自己的知識、創(chuàng)新知識。

學習過程的制度化(E5)對組織學習敏捷性(I)有顯著的正向影響。如圖3中所示，其回歸路徑系數(shù)為0.60，回歸顯著性水平小于0.001，驗證了假設5的成立。制度化由“公司項目的開展有現(xiàn)成的規(guī)范和程序可循”(E53)以及“公司新業(yè)務均可借鑒以往的規(guī)則和方法”(E54)構成，且公司項目的開展有現(xiàn)成的規(guī)范和程序可循(E53)與產(chǎn)品和服務能更好地滿足不同客戶的多樣需求(I2)之間的協(xié)方差分析顯著性水平小于0.001?？梢?，組織將個人和團隊學習的機制和成果制度化為組織固定的規(guī)范、程序、制度和流程等對提升一個組織學習的敏捷性具有舉足輕重的作用。在過往的學習中，當一般學習過程發(fā)生后，所產(chǎn)生的學習成果(如個人和團隊的一些專屬知識等)通過規(guī)章制度、流程以及慣例等方式整合到組織能力。在公司類似項目再次開展時，成員便可依此迅速找到有效信息、借鑒有益經(jīng)驗、預測未來發(fā)展和捕獲客戶需求，縮短學習時間，使其提供的新產(chǎn)品和服務能夠更快更好地滿足客戶多樣化需求。這也再次支持了March的“常規(guī)”理論、Slater模型中的組織記憶、改進的Argyris模型中顯/隱知識庫等的研究。當然，在知識庫被再次運用的過程中，制度化環(huán)節(jié)也在不斷得以驗證、反饋和優(yōu)化，有反饋的學習過程才是敏捷和有效的。

四、結論與展望

基于敏捷性理論的組織學習過程包括了信息獲取、直覺解釋、互動整合、行動反思及制度化五個環(huán)節(jié)，橫跨個人學習、團隊學習和組織學習三個層面。信息獲取是指個人、團隊及組織獲取到客戶、競爭對手以及同行業(yè)一流企業(yè)的信息進行學習；直覺解釋是個人基于各自知識背景對問題的新見解、對信息的多樣化解釋；互動整合是指團隊成員會彼此分享心得體會、公司會以各種形式組織大家互動、分享和學習，并整合意見、鼓勵形成一致理解；行動反思是指個人會將所學到知識運用于實踐，并在行動中反思，會以學到的新觀念改變工作方式；制度化是指公司會將以往的學習成果固化為組織的規(guī)章、制度、流程等，使得未來公司在項目開展時有現(xiàn)成的規(guī)范和程序可循、新業(yè)務有可借鑒的規(guī)則和方法。

對提升組織學習敏捷性而言，以上學習過程各環(huán)節(jié)均起著不同程度的顯著性影響關系，五個環(huán)節(jié)本身即是一個相互作用和協(xié)同發(fā)展的過程。因此，組織在構建敏捷化學習時應注意五個環(huán)節(jié)的共同發(fā)展，特別是制度化環(huán)節(jié)，組織應該加強制度化建設，及時將已有的學習成果通過各種制度、規(guī)章等固化為組織的共同知識，重視企業(yè)的知識管理。其次，信息化時代，組織要強化信息獲取功能，密切關注并廣泛獲取客戶、競爭對手以及同行業(yè)一流企業(yè)的相關信息；企業(yè)還要積極倡導個人和團隊的行動，促進知識的遷移和運用，學會的知識也只有在體驗后才得以真正理解，實現(xiàn)從外在知識到內隱知識的轉化，還需及時反思，才會有知識的升華和創(chuàng)新。此外，組織還需注意適當倡導團隊和組織成員間的互動往來，也并不一定完全要求大家形成一致的理解，有時非緊密關系反而會帶來非冗余的、新奇的、差異化和多樣化的信息和知識；也不必過多強調個人對問題過于復雜的直覺解釋，學習敏捷性的提升可能需要更多地是找到互動整合中多樣化與直覺解釋中簡單化的某個平衡點。

由于組織學習過程的敏捷性研究是一項較為復雜的系統(tǒng)研究，不同類型的組織，其學習過程敏捷性有各自特點。因此，下一步的研究將考慮對不同行業(yè)、不同類型組織的學習敏捷性進行具體探討。此外，同一組織在不同生命階段，其學習過程敏捷性情況也可能不同，考察組織不同階段的學習過程敏捷性問題也將是下一步需要重點研究的內容。

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責任編輯：熊先蘭

On the Study of the Data of Firms about the Model of Organizational Learning Processes from the Agile Theory Perspective

LEI Ni

(SchoolofPublicAdministration，EastChinaNormalUniversity，Shanghai200062，China)

In the information age,the ability of agile learning is the key for the organization in future competition.Based on the existing literature research, this paper constructs a cross-level and dynamic processes model of organizational learning from agile theory perspective.It consists of five steps,information gaining, intuiting and interpreting, interacting and integrating,acting and reflecting and institutionalizing.In addition,it consists of three levels, individual learning, team learning and organizational learning.And then, it examines the theoretical model by using structural equation modeling. The research results showed that information gaining, acting and reflecting, and institutionalizing have positive impact on agility of organizational learning.However,intuiting and interpreting, interacting and integrating have negative impact on agility of organizational learning.

agility；organizational learning processes；agile theory；institutionalizing

2014-09-16

雷妮(1980-)，女，湖南邵陽人，華東師范大學公共管理學院講師、博士。研究方向：組織學習與人力資源管理。

最高人民檢察院檢察理論研究課題(編號：GJ2014C10)；湖南省人民檢察院檢察理論課題(編號：XJ2014C34)；國家社科基金青年項目(編號：14CGL017)階段性成果。

D035-0

A

1001-5981(2015)01-0085-07