左育濤 劉燕梅 李雪清 鄒 靖

(廣西梧州市紅十字會醫(yī)院手術(shù)室，梧州市 543002)

“人力資源”概念是由管理學(xué)家彼得· 德魯克于1954年提出的。他認為［1］，人力資源擁有其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”，人力資源的管理更是管理者重要的工作。手術(shù)室為醫(yī)院的重點部門，存在風(fēng)險大、技術(shù)要求高、專業(yè)性強的特點，而手術(shù)室護理人力資源的不足，護士經(jīng)常超負荷工作，是手術(shù)室目前存在的最大問題。手術(shù)室人力資源的管理顯得十分重要，管理者要樹立現(xiàn)代的管理理念:資源=效能，科學(xué)合理地發(fā)掘、培養(yǎng)、使用人力資源，才能使有限的人力資源發(fā)揮最大的作用［2］。本文就目前手術(shù)室護理人力資源管理的現(xiàn)狀進行綜述，探討管理方法，優(yōu)化手術(shù)室護理人力資源管理工作。

1 手術(shù)室護理人力資源近況

據(jù)文獻報道［3］，目前國內(nèi)醫(yī)院護理人力資源情況仍不容樂觀，護理人力資源不足已成為影響護理質(zhì)量的重要因素之一。手術(shù)室護理人力資源存在的問題有:護理人員數(shù)量欠缺、人員配置結(jié)構(gòu)不合理、護理人員的專業(yè)知識以及專業(yè)技能掌握情況較差、缺乏高素質(zhì)人才等［4］。美國圍手術(shù)注冊護士協(xié)會(AORN)就手術(shù)室必要的工作人員數(shù)量提出了指導(dǎo)意見，該意見提出，應(yīng)根據(jù)每周需保證的工作人員總工時、每周的總工時、基礎(chǔ)全時約當(dāng)數(shù)、不在崗全時約當(dāng)數(shù)、最少直接護理人員的總數(shù)、間接護理人員數(shù)、不在崗輪班工作時數(shù)和需輪換的在職工作人員數(shù)共8個因素，利用公式計算出科學(xué)、合理的手術(shù)室工作人員數(shù)。而目前國內(nèi)多數(shù)三級綜合醫(yī)院仍根據(jù)《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)(2011年版)》中醫(yī)院手術(shù)部(室)管理規(guī)范要求的手術(shù)室護理人員與手術(shù)間之比不低于3∶1來配置工作人員，不能真正的根據(jù)手術(shù)量及工作需要配置，從而體現(xiàn)不出科學(xué)合理的人力資源配置。

2 手術(shù)室護理人力資源管理現(xiàn)狀

手術(shù)室護理人力資源管理是醫(yī)院護理工作的一項重要內(nèi)容，針對手術(shù)室護理工作的質(zhì)量要求和技術(shù)含量高與護理人員相對缺編的矛盾，如何科學(xué)的管理來提高工作效率是手術(shù)室護理管理的重要內(nèi)容［5］。

2．1 手術(shù)室護士培訓(xùn)

2．1．1 新入科護士的培訓(xùn) 制訂新入科護士培訓(xùn)計劃，按計劃對新入科護士進行培訓(xùn)。曾俊等［6］對新入科的護士采用“四步”培訓(xùn)法，即說給他聽、做給他看、讓他動手做和反饋更正，目的是讓新入科護士對手術(shù)室的環(huán)境、工作特點、工作性質(zhì)等有大概的了解，盡快適應(yīng)手術(shù)室的工作以及融入手術(shù)室團體中。

2．1．2 專科培訓(xùn) 做好在職人員的培訓(xùn)是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是人力資源管理的重要組成部分［7］。定期對護理人員進行專科業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，包括理論學(xué)習(xí)、技術(shù)操作、新業(yè)務(wù)、新儀器的推廣及使用等，提高各層次護士?？茦I(yè)務(wù)水平。根據(jù)各護理人員的層級、年資、業(yè)務(wù)水平，結(jié)合各院特點進行專科分組，每?？平M設(shè)置組長，制定專科組的學(xué)習(xí)計劃并組織實施，達到相對專業(yè)化的手術(shù)配合，提高手術(shù)醫(yī)生對手術(shù)室的滿意度。

2．2 人性化管理 手術(shù)室是一個風(fēng)險高、工作任務(wù)重的科室，由于工作特點使護士工作長期處于高壓狀態(tài)，還經(jīng)常加班加點，以致長期處于超負荷的狀態(tài)。作為科室管理者，應(yīng)與護士們多溝通，了解她們的思想動向，生活上應(yīng)互相關(guān)心，工作中互相支持，同事之間應(yīng)互相學(xué)習(xí)、互相鼓勵，在不影響工作的情況下盡量滿足她們的身心需要，建立起一個輕松和諧、團結(jié)協(xié)作的團隊，增強科室凝聚力。

2．3 優(yōu)化排班模式

2．3．1 設(shè)立專職器械班 制訂出器械班的崗位職責(zé)，由年資、層級較高的護士擔(dān)任，全面負責(zé)手術(shù)器械、無菌手術(shù)敷料包的合理應(yīng)用及調(diào)配，根據(jù)手術(shù)所需準(zhǔn)備特殊器械、儀器及設(shè)備，提高術(shù)前準(zhǔn)備的效率，從而提高工作效率。器械班不但保證了術(shù)前準(zhǔn)備的準(zhǔn)確性，還能及時發(fā)現(xiàn)手術(shù)器械的完好情況，減少器械的遺失，科學(xué)、合理、準(zhǔn)確地將特殊物品及設(shè)備儀器歸位、放置。

2．3．2 設(shè)立調(diào)度中心，統(tǒng)一安排人力資源 大型手術(shù)室可設(shè)立調(diào)度中心［8］，充分將有限的人力資源發(fā)揮至最大的作用。調(diào)度中心由一名手術(shù)室護士及一名麻醉醫(yī)生組成，根據(jù)次日的手術(shù)量和手術(shù)級別的大小統(tǒng)一安排人力資源，手術(shù)當(dāng)天，如有調(diào)臺、停臺等異常情況應(yīng)及時反饋至調(diào)度中心，由調(diào)度中心及時進行合理調(diào)整手術(shù)間以及手術(shù)室、麻醉人員。

2．3．3 彈性排班模式 彈性排班是在傳統(tǒng)排班制的基礎(chǔ)上增加以白班為主的彈性班。朱建平等［9］的做法是:除了護士長、副護士長及總務(wù)護士上行政班不參與手術(shù)的巡回與洗手及晚班的值班工作外，將其余的護士按年資相搭配分成相等人數(shù)的兩組，分別負責(zé)不同手術(shù)專科的手術(shù)配合，根據(jù)次日手術(shù)情況安排人員到位，如無安排的機動人員在家待命，如有急診手術(shù)時機動人員在接電話后15 min內(nèi)趕到科室上班。而曹曉燕等［10］所在科室是根據(jù)手術(shù)室的性質(zhì)和特點，各手術(shù)間的護士根據(jù)本手術(shù)間的連臺手術(shù)的多少和手術(shù)時間的長短決定下班時間。彈性排班不再將日工作時間固定為8 h而是以手術(shù)占用時間為依據(jù)，完成手術(shù)后護理人員才能下班，開放手術(shù)室使用時間，從根本上解決了部分護士被動加班而部分護士坐等下班的弊端［11］，解決了手術(shù)室工作量大、人力資源短缺的問題，有效提高了工作效率。

2．4 完善激勵機制 護士長在從事管理活動中，應(yīng)學(xué)會通過各種激勵方法激發(fā)護士的主觀能動性，促進整體功能發(fā)揮，以提高護理質(zhì)量及工作效率［12］。在堅持公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟和合法的原則上，通過考核和評價，對工作表現(xiàn)好的護士要及時表揚和激勵，對于工作差的要給予教育批評，充分調(diào)動護理人員的主動性和積極性［3］。

3 應(yīng)對策略措施

護理人力資源缺乏是目前醫(yī)療機構(gòu)面臨的問題，科學(xué)的人力資源管理在現(xiàn)代管理中的地位和作用越來越重要。護理人力資源管理的發(fā)展推動著護理管理加快現(xiàn)代化的步伐，人力資源效能的正常發(fā)揮，關(guān)系到整個經(jīng)濟活動的績效提升，護理人力資源的科學(xué)管理尤顯重要［13］。

3．1 綜合培養(yǎng) 目前對于高素質(zhì)、高技能的護理人才仍然缺少，因此培養(yǎng)護士在專科能力較強的基礎(chǔ)上能夠全方位綜合性發(fā)展，讓護理人員的知識水平以及護理技能不斷得到提高，也是手術(shù)室護理人力資源管理的目的，并提高醫(yī)院的工作效能，讓患者得到滿意的治療［4］。

3．2 跟上學(xué)科和技術(shù)的發(fā)展 隨著各學(xué)科的發(fā)展，人們對生活質(zhì)量的重視，使得微創(chuàng)醫(yī)學(xué)在外科手術(shù)中發(fā)展得越來越快，越來越追求精細，從傳統(tǒng)的腹腔鏡發(fā)展至單通道手術(shù)、軟硬鏡聯(lián)合手術(shù)、胸腹腔鏡聯(lián)合手術(shù)、達芬奇機器人手術(shù)等，此類微創(chuàng)手術(shù)的開展有賴于各種新型儀器設(shè)備的使用。因此，微創(chuàng)手術(shù)?？谱o士的培養(yǎng)顯得尤為重要。微創(chuàng)手術(shù)的發(fā)展不但是手術(shù)模式和技術(shù)的轉(zhuǎn)變，更是思想觀念的轉(zhuǎn)變，這就要求手術(shù)室護士要跟得上學(xué)科發(fā)展的腳步，而擔(dān)當(dāng)微創(chuàng)手術(shù)專科護士的人員應(yīng)具備良好的心理素質(zhì)、職業(yè)道德以及過硬的專業(yè)技術(shù)，在困難和復(fù)雜的環(huán)境中能沉著應(yīng)對，能保持穩(wěn)定的情緒，遇到挫折不灰心，這樣的?？谱o士，才能更好地推動微創(chuàng)手術(shù)的發(fā)展。

3．3 以人為本 在人力資源管理中，始終應(yīng)堅持以人為本的管理理念。“以人為本”已成為當(dāng)今的主流管理理念，挖掘人才潛能，滿足人才需求，進而增強醫(yī)院凝聚力與競爭力，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展［14］。

3．4 激勵機制與措施 激勵方式要因人、因事而宜，因有些激勵只能防止護士產(chǎn)生不滿情緒，有些激勵卻能對工作執(zhí)行起到積極作用，并會達到或超過護士的期望值使其增強工作效率，產(chǎn)生極大的滿足感［15］。

4 展望

作為管理者應(yīng)勇于探索新的管理模式，善于引進科學(xué)的管理機制，轉(zhuǎn)變管理工作的思維方式和工作方法，優(yōu)化護理人力資源管理，這就要求管理者應(yīng)通過不斷學(xué)習(xí)，擴展視野來提高管理水平［13］。

4．1 男護士的配置 在傳統(tǒng)的管理理念中，女性一直以來都是細致服務(wù)的代名詞。因此，護理行業(yè)中都是以女性為主。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變，已有男性加入了護理行業(yè)，特別是?？菩暂^強的科室，如手術(shù)室、急診科、重癥醫(yī)學(xué)科等。事實證明，男護士占有生理上的絕對優(yōu)勢，在某種程度上確實可以緩解女性護士生育造成的人員短缺等問題，提高工作效率［16］。特別是從2014年開放單獨二胎的情況下，男護士對提升科室工作效率的優(yōu)勢尤其明顯。目前很多手術(shù)室已配置有男護士，但只是占很少的比例。配置合理數(shù)量的男護士，可優(yōu)化護理隊伍的組合，有利于建立一個和諧、健康和高效的護理團隊［16］。

4．2 探索手術(shù)室護士配置合理的方法 據(jù)巴哈爾·阿不拉等的調(diào)查［17］，疑難、急、危重患者多集中在大型綜合醫(yī)院，這類醫(yī)院手術(shù)室護士工作量遠遠超過其他醫(yī)院，如對三級甲等醫(yī)院手術(shù)室護理人員的配置統(tǒng)一按照1∶3標(biāo)準(zhǔn)進行，各醫(yī)院會出現(xiàn)人力資源不足與過剩并存的現(xiàn)象。因此，探索合理的配置方法是當(dāng)前手術(shù)室人力資源管理面臨的問題。

4．3 多點執(zhí)業(yè) 2009年4月《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中明確提出了注冊醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)的通知，多地已開展試點工作。醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)的推進，有利于化解稀缺的衛(wèi)生資源配置失衡的問題［18］。最近廣東省關(guān)于醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的討論稿中也提到護士開創(chuàng)性政策，其內(nèi)容包括:允許三級醫(yī)院?？谱o士到基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，開設(shè)專科護理門診的方式多點執(zhí)業(yè)等等。手術(shù)室護理專業(yè)性強，手術(shù)室護士的工作及勞動價值得不到肯定，大多數(shù)醫(yī)院管理者認為，手術(shù)室只是從事簡單的機械傳遞器械，無技術(shù)含量［19］。因此，手術(shù)室人力資源更進一步的缺乏，如手術(shù)室人力資源管理也能效仿注冊醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)，是否就可緩解各醫(yī)院之間人力資源不足與過剩并存的現(xiàn)象呢?合理合法的多點執(zhí)業(yè)，是否能更好地統(tǒng)籌調(diào)配護理人力資源?促進人才合理的流動?值得護士群體的期待和醫(yī)療衛(wèi)生管理部門的重視。

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