梁華

摘要：隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，國企改革和電網(wǎng)改革大幕拉開，企業(yè)在市場競爭中的主體地位逐漸突出，在這種潮流的涌動(dòng)下，電網(wǎng)面對(duì)的市場環(huán)境更加多變，創(chuàng)先工作進(jìn)入新的階段，對(duì)工作質(zhì)量和效率要求越來越高，需要多部門的通力合作，同時(shí)客戶的要求不斷提升，地市局必須通過部門協(xié)同不斷提升服務(wù)水平。

關(guān)鍵詞：江門供電局；協(xié)同管理；協(xié)同辦公機(jī)制；流程梳理；協(xié)同考核 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F272 文章編號(hào)：1009-2374（2015）36-0166-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.36.082

近幾年來，在網(wǎng)公司和省公司的指導(dǎo)下，江門局結(jié)合自身情況通過創(chuàng)先，不斷提升營銷、生產(chǎn)、物流、安監(jiān)等部門的管理能力，有效地貫徹落實(shí)網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，但隨著創(chuàng)先工作的不斷深入，新時(shí)期對(duì)江門局的管理提出了新的要求，需要江門局提高內(nèi)部溝通效率和降低內(nèi)部溝通成本，從而提升內(nèi)部協(xié)同工作能力，幫助各部門充分發(fā)揮能效，才能順利地適應(yīng)新時(shí)期的挑戰(zhàn)和要求，借此，江門局開展協(xié)同辦公機(jī)制研究，通過梳理跨部門的管理流程和業(yè)務(wù)流程，歸納總結(jié)導(dǎo)致職能部門協(xié)同管理中存在的問題，分析對(duì)應(yīng)的問題原因，通過制約機(jī)制設(shè)計(jì)、協(xié)作流程梳理以及協(xié)同文化搭建等方法對(duì)部門協(xié)作問題加以解決，提升江門局協(xié)同管理水平，為江門局新階段的工作開展打造了良好基礎(chǔ)。

1 江門供電局協(xié)同管理現(xiàn)狀分析

1.1 確定協(xié)同管理問題

通過對(duì)調(diào)研的資料中提到的問題進(jìn)行橫向和縱向的分析匯總得出協(xié)同水平不高的兩大問題維度：

第一，協(xié)同意識(shí)問題，主要是指配合部門的配合意識(shí)不足，針對(duì)配合意識(shí)不足的問題，項(xiàng)目組進(jìn)行了問題解構(gòu)，通過分析發(fā)現(xiàn)配合部門的意識(shí)不足主要是配合部門和協(xié)同業(yè)務(wù)之間沒有利益關(guān)聯(lián)，具體來說就是配合部門不需要對(duì)協(xié)同業(yè)務(wù)的完成結(jié)果進(jìn)行負(fù)責(zé)，所以協(xié)同動(dòng)機(jī)不足。

第二，協(xié)同方法的規(guī)范性問題，主要是指現(xiàn)有的協(xié)同工具不能滿足業(yè)務(wù)實(shí)際的協(xié)同工作需求，具體表現(xiàn)為三個(gè)方面：（1）牽頭部門和配合部門在協(xié)同業(yè)務(wù)運(yùn)作中權(quán)責(zé)不清，牽頭部門負(fù)責(zé)什么工作，配合部門負(fù)責(zé)什么工作沒有真正地梳理清楚，導(dǎo)致很多工作區(qū)域模糊，相互推諉，難以落實(shí)；（2）牽頭部門沒有對(duì)配合部門的交付物提供清晰的交付標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)包括交付的質(zhì)量、交付的時(shí)間，由于有時(shí)候牽頭部門沒有明確，配合部門難以提供真正符合工作需要的交付物，導(dǎo)致多次的返工；（3）信息孤島問題，即部門間沒有建立起良好的工作溝通渠道，導(dǎo)致信息不統(tǒng)一、滯后等問題，影響協(xié)同業(yè)務(wù)的開展。

1.2 識(shí)別協(xié)同管理問題原因

結(jié)合上述的分析結(jié)果，項(xiàng)目組對(duì)問題進(jìn)行具體化，使相應(yīng)的問題體現(xiàn)到制度機(jī)制層面，梳理出江門局在協(xié)同管理上的不足，從而為協(xié)同問題的解決提供思路，具體分析結(jié)果如下：

第一，部門間目標(biāo)不一致，在一些涉及跨部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)及流程時(shí)，需要大家共同承擔(dān)目標(biāo)和指標(biāo)，但習(xí)慣性本位主義的存在，使得他們往往從自身的業(yè)務(wù)視角出發(fā)，對(duì)共同目標(biāo)的理解有偏差，尚未達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)不一致進(jìn)一步引起部門之間的服務(wù)關(guān)系不明確，即建立在共同目標(biāo)之上的部門主次關(guān)系不明確。

第二，省公司組織壁壘嚴(yán)重，部門之間溝通不暢。上級(jí)部門在制定某項(xiàng)制度時(shí)，不僅未考慮到地市局等執(zhí)行部門的實(shí)際情況，還缺少與同級(jí)部門相互溝通、確認(rèn)的工作，直接導(dǎo)致地市局在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)新制度與其他制度不一致，而某些部門以未得到上級(jí)通知為理由不認(rèn)可的情況。

第三，配合部門和協(xié)同業(yè)務(wù)之間沒有利益關(guān)聯(lián)，具體表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面是協(xié)同業(yè)務(wù)，沒有納入配合部門的績效考核，從而使協(xié)同業(yè)務(wù)和配合部門存在利益脫鉤；牽頭部門沒有權(quán)利對(duì)配合部門進(jìn)行利益牽制，從而弱化了牽頭部門在協(xié)同業(yè)務(wù)中的統(tǒng)籌能力。另一方面，協(xié)同文化在協(xié)同業(yè)務(wù)中發(fā)揮的力量不足，導(dǎo)致部分員工在配合工作中的配合意識(shí)及動(dòng)機(jī)不足，在雙方無利益關(guān)聯(lián)的情況下，意識(shí)上積極性又不高，協(xié)同業(yè)務(wù)的執(zhí)行很難達(dá)到最優(yōu)。

第四，配合部門和牽頭部門之間權(quán)責(zé)不清、交付標(biāo)準(zhǔn)不清、信息溝通孤立問題，具體落實(shí)到制度上表現(xiàn)為三個(gè)方面：（1）缺少權(quán)威的權(quán)責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布機(jī)制，現(xiàn)有的協(xié)同任務(wù)分配、確定等都是通過私下的溝通，沒有通過發(fā)布機(jī)制進(jìn)行具體化、規(guī)范化，這是導(dǎo)致協(xié)同工作矛盾的重要機(jī)制原因；（2）溝通渠道存在壁壘，牽頭部門與配合部門溝通不充分，導(dǎo)致配合部門對(duì)于配合工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作質(zhì)量、完成時(shí)間要求等方面不夠清晰，進(jìn)一步導(dǎo)致最終工作成果難以滿足牽頭部門要求；（3）缺少中立、權(quán)威的仲裁機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，當(dāng)協(xié)同方和配合方就協(xié)同任務(wù)的分配等問題產(chǎn)生分歧，沒有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或者機(jī)制進(jìn)行調(diào)節(jié)，不利于部門層面就相應(yīng)的協(xié)同問題達(dá)成共識(shí)。

2 構(gòu)建協(xié)同管理機(jī)制

2.1 建立組織保障

在局層面建立長久性的協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，主要在局層面協(xié)調(diào)部門間的協(xié)同問題，同時(shí)針對(duì)每個(gè)重要的難點(diǎn)的協(xié)同業(yè)務(wù)建立臨時(shí)性地協(xié)同業(yè)務(wù)臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)小組，利用臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)小組讓業(yè)務(wù)層面的協(xié)同工作內(nèi)容顯現(xiàn)化、規(guī)范化。

2.2 協(xié)同業(yè)務(wù)管理機(jī)制

進(jìn)行業(yè)務(wù)層的協(xié)同管理優(yōu)化，識(shí)別重點(diǎn)協(xié)同業(yè)務(wù)，建立相應(yīng)的流程管控機(jī)制，提升業(yè)務(wù)層的協(xié)同水平，具體的工作步驟如下：

第一步，識(shí)別重點(diǎn)協(xié)同業(yè)務(wù)：讓業(yè)務(wù)線條的牽頭部門和局領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際，對(duì)協(xié)同業(yè)務(wù)進(jìn)評(píng)估、刪選，形成重點(diǎn)協(xié)同業(yè)務(wù)庫。

第二步，確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)后，各業(yè)務(wù)部門利用流程分析工具把業(yè)務(wù)分解成若干階段活動(dòng)進(jìn)行梳理完善。江門局對(duì)已經(jīng)納入?yún)f(xié)同業(yè)務(wù)庫的協(xié)同業(yè)務(wù)要進(jìn)行規(guī)范管理，即要求各入庫協(xié)同業(yè)務(wù)庫的業(yè)務(wù)牽頭部門要和配合部門進(jìn)行充分溝通，溝通后，編制相應(yīng)的協(xié)同業(yè)務(wù)計(jì)劃，具體的協(xié)同業(yè)務(wù)計(jì)劃表格內(nèi)容如下所示：（1）協(xié)同業(yè)務(wù)名稱：主要由入庫協(xié)同業(yè)務(wù)的牽頭部門填寫，填寫格式為“XXX協(xié)同業(yè)務(wù)”；（2）具體工作內(nèi)容：主要由牽頭部門填寫，填寫內(nèi)容為概況描述協(xié)同業(yè)務(wù)相應(yīng)的工作內(nèi)容；（3）牽頭部門：主要由牽頭部門填寫，填寫內(nèi)容為自己的部門名稱；（4）工作成果和目標(biāo)：主要由牽頭部門填寫，填寫內(nèi)容為協(xié)同業(yè)務(wù)要取得的目標(biāo)，其中目標(biāo)描述需要盡量的指標(biāo)化和量化；（5）里程碑：主要由牽頭部門填寫，需要把整個(gè)協(xié)同業(yè)務(wù)分解成若干的關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點(diǎn)，其中節(jié)點(diǎn)劃分可以按照業(yè)務(wù)時(shí)間流程或者任務(wù)橫向任務(wù)分配構(gòu)成進(jìn)行分解；（6）里程碑交付物：主要由牽頭部門和配合部門協(xié)商后填寫，主要明確交付物的事項(xiàng)，其中要確保交付物劃分的顆粒度要足夠細(xì)化，使每項(xiàng)交付物只由一個(gè)配合部門的崗位負(fù)責(zé)，從而達(dá)到責(zé)任到人，利于任務(wù)的落實(shí)和監(jiān)控；（7）交付時(shí)間：以牽頭部門為主，配合部門為輔填寫，表明該里程碑交付物的交付時(shí)間最晚是多少，注意事項(xiàng)交付物的時(shí)間要盡量明確到最小的單位，不能過于模糊，這樣有利于任務(wù)的完成和管控；（8）交付質(zhì)量：以牽頭部門為主填寫，主要向配合部門提供里程碑交付物的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使配合部門明晰基本的質(zhì)量，防止一些配合部門因?yàn)閷?duì)交付質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不清而導(dǎo)致的返工，提供工作的效率；（9）配合部門崗位：由牽頭部門填寫，主要確定每個(gè)交付物對(duì)應(yīng)的唯一的交付部門和交付部門崗位，從而使這責(zé)任落實(shí)到個(gè)人層面，利于任務(wù)的管控和跟蹤；（10）對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)和考核權(quán)重：確定交付物可以量化的考核指標(biāo)，注意這個(gè)指標(biāo)不是每個(gè)交付物都要有，指標(biāo)內(nèi)容主要由牽頭部門和配合部門根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況協(xié)商得出，并作為未來部門互評(píng)的考核指標(biāo)之一，同時(shí)，以牽頭部門為主，配合部門為輔填寫，明確對(duì)應(yīng)交付物的指標(biāo)考核權(quán)重，作為未來協(xié)同評(píng)價(jià)考核的要求。

第三步，過程監(jiān)控：結(jié)合各部門的職責(zé)，機(jī)制運(yùn)作管理小組定期對(duì)協(xié)同業(yè)務(wù)流程的流程節(jié)點(diǎn)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評(píng)估，建立全流程管理機(jī)制。

第四步，構(gòu)建持續(xù)完善機(jī)制：構(gòu)建兩大長效機(jī)制：一個(gè)是協(xié)同業(yè)務(wù)庫完善機(jī)制，定期對(duì)協(xié)同業(yè)務(wù)庫的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于新出現(xiàn)的協(xié)同業(yè)務(wù)進(jìn)行添加；另一個(gè)是協(xié)同機(jī)制的完善，包括對(duì)原有協(xié)同機(jī)制的修改以及對(duì)新協(xié)同業(yè)務(wù)的機(jī)制、流程的添加，江門局根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行機(jī)制和業(yè)務(wù)庫的動(dòng)態(tài)更新。

2.3 業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)行評(píng)價(jià)

即針對(duì)納入重點(diǎn)協(xié)同業(yè)務(wù)庫的業(yè)務(wù)構(gòu)建協(xié)同業(yè)務(wù)管理的績效評(píng)價(jià)體系，績效評(píng)價(jià)是協(xié)同組織和目標(biāo)管理的結(jié)果衡量，是對(duì)協(xié)同管理相應(yīng)員工的約束和激勵(lì)，主要從過程評(píng)價(jià)和結(jié)果評(píng)價(jià)兩維度建立協(xié)同業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，一改從前只對(duì)牽頭部門進(jìn)行評(píng)價(jià)的做法，把協(xié)同業(yè)務(wù)表現(xiàn)結(jié)果納入到配合部門的績效考核，同時(shí)提升牽頭部門對(duì)配合部門的績效評(píng)價(jià)權(quán)重，通過上述兩個(gè)措施，建立配合部門和協(xié)同業(yè)務(wù)之間的利益捆綁，并把評(píng)價(jià)結(jié)果納入部門組織績效，對(duì)協(xié)同管理相應(yīng)員工的約束和激勵(lì)，提升各部門員工協(xié)同的動(dòng)機(jī)和意識(shí)。

評(píng)價(jià)計(jì)算公式：

單項(xiàng)協(xié)同任務(wù)中牽頭部門得分=0.3×配合部門對(duì)牽頭部門打分+0.7×該項(xiàng)協(xié)同任務(wù)完成結(jié)果評(píng)分

單項(xiàng)協(xié)同任務(wù)中配合部門得分=0.7×牽頭部門對(duì)配合部門打分+0.3×該項(xiàng)協(xié)同任務(wù)完成結(jié)果評(píng)分

3 規(guī)范流程梳理步驟和方法

為了進(jìn)一步識(shí)別現(xiàn)有問題流程的問題點(diǎn)，江門供電局規(guī)范了流程評(píng)估方法：

3.1 識(shí)別核心短板流程

流程評(píng)估診斷主要是針對(duì)主導(dǎo)流程而言的，通過討論與分析，與理想狀態(tài)相比，識(shí)別現(xiàn)有的核心流程，核心流程識(shí)別一般遵循三大原則：（1）重要性原則：與公司核心增值業(yè)務(wù)相關(guān)性大；（2）增值性原則：改進(jìn)潛力大；（3）問題性原則：績效低下，問題很大的流程。

3.2 識(shí)別流程問題

在識(shí)別出關(guān)鍵的問題流程之后，組織流程相關(guān)人員使用通過頭腦風(fēng)暴法、集體討論確定流程表象問題，討論時(shí)遵循三點(diǎn)：一是一個(gè)問題現(xiàn)象只有一個(gè)焦點(diǎn)、不要間斷、不要盤問；二是按照流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行討論；三是對(duì)相互重疊的問題表象進(jìn)行合并整理，對(duì)問題現(xiàn)象進(jìn)行歸類排序，分清屬于流程相關(guān)問題還是流程非相關(guān)問題，對(duì)于流程非相關(guān)問題刪除掉，并按照問題嚴(yán)重性進(jìn)行排序，并形成流程問題羅列表。

3.3 問題表象挖掘

分析核心流程中可能存在的問題后，只是解決問題的第一步——“發(fā)現(xiàn)問題”，即認(rèn)識(shí)到事情出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的情況。

找出根源問題：對(duì)流程表象問題進(jìn)行重復(fù)的詢問、解答，直到很難用一個(gè)明確的答案回答為止，最常用的方法是追問法，即至少連續(xù)追問5個(gè)為什么？

3.4 問題原因陳述

原因陳述可以先按照魚骨刺圖方式表達(dá)，然后進(jìn)行歸納。

具體的步驟如下：先發(fā)散（廣度）→找出可能的原因→頭腦風(fēng)暴法，集體討論→再歸類（層次）→形成魚骨圖。

這些原因錯(cuò)綜纏繞，如果要深入分析，必能分出層次來。因此，如果原因已明確化，則有必要?jiǎng)澐忠幌聦哟?。我們建議按分以下6個(gè)類別：（1）流程與制度；（2）組織與人員；（3）材料與設(shè)備；（4）信息系統(tǒng)；（5）方法；（6）外部原因（供應(yīng)商、客戶、政

策等）。

具體分析評(píng)估內(nèi)容和步驟包括如下五點(diǎn)：（1）流程步驟評(píng)估：即評(píng)估流程步驟是否增值？是否可以刪除、簡化與合并？是否可以標(biāo)準(zhǔn)化？是否可以在信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化？業(yè)務(wù)流程是否足夠簡單？在盡可能簡單的前提下，是否滿足外部或者內(nèi)部法律法規(guī)要求？（2）流程上游方評(píng)估：即評(píng)估流程上游是誰？上游流程的產(chǎn)出是否明確界定？輸出什么？為完成本流程，對(duì)于上游流程的產(chǎn)出有什么基本要求與特殊要求？（3）分工和崗位評(píng)估：即評(píng)估部門職責(zé)是否交叉或者缺失？崗位設(shè)置是否合理？人員編制是否充分或者冗余？人員能力是否勝任？（4）流程下游方評(píng)估：即評(píng)估流程客戶是誰？為他創(chuàng)造什么他所認(rèn)同的價(jià)值？下游流程需要什么產(chǎn)出作為輸入？對(duì)于該產(chǎn)出有什么基本要求與特殊要求？（5）信息和表單評(píng)估：即評(píng)估數(shù)據(jù)是否來源唯一，是否存在冗余？是否存在數(shù)據(jù)傳輸斷點(diǎn)，在多個(gè)信息系統(tǒng)多次人工輸入輸出？IT支撐業(yè)務(wù)信息化程度？信息系統(tǒng)成熟程度？紙質(zhì)表單設(shè)計(jì)是否合理？是否存在無用信息或者遺漏重要信息？同一信息是否重復(fù)填寫不同表單？

3.5 流程改進(jìn)建議

針對(duì)列出的每個(gè)原因，通過討論，提出初步的優(yōu)化思路。包括優(yōu)化建議、主導(dǎo)部門、配合部門，具體如下流程問題優(yōu)化表所示：

4 結(jié)語

在各個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)搭建橫向的協(xié)同機(jī)制，并利用評(píng)價(jià)考核進(jìn)行利益捆綁，在一定層度上解決了原先各部門協(xié)作意識(shí)不高、動(dòng)機(jī)不足，協(xié)作時(shí)工作內(nèi)容不清晰、交付標(biāo)準(zhǔn)不明等問題。

未來江門局還需做好以下工作：（1）細(xì)化現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，特別是在協(xié)作運(yùn)作環(huán)節(jié)配套的管理工具不大成熟，標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，缺失簡單有效的模板；（2）持續(xù)進(jìn)行信息系統(tǒng)化的建設(shè)，提升的信息的同步性和權(quán)威性；（3）強(qiáng)化協(xié)同文化方面的提煉建設(shè)。

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（責(zé)任編輯：王 波）