唐長福

國有企業(yè)有效激勵機(jī)制構(gòu)建研究

唐長福

激勵是企業(yè)管理的一項主要職能和抓手，我國國有企業(yè)激勵機(jī)制大致經(jīng)歷“精神激勵－偏重物質(zhì)激勵－綜合激勵”三個演進(jìn)階段。當(dāng)前國有企業(yè)激勵機(jī)制方面存在導(dǎo)向不明確、效能不到位、制度設(shè)置不合理、配套措施協(xié)同不得力等問題。全面深化國有企業(yè)改革，建立健全有效的激勵機(jī)制，需要從國有企業(yè)的實際出發(fā)，綜合運用已有的激勵理論成果和實踐經(jīng)驗，將各種激勵手段有機(jī)結(jié)合起來，因企因地因時制宜，多維度、全方位研究制定激勵對策措施，以期更好地激發(fā)各級各類員工工作積極性和創(chuàng)造力，提升國有企業(yè)的活力和競爭力。

國有企業(yè)改革 企業(yè)管理 激勵機(jī)制 對策研究

中共十八屆三中全會之后，有關(guān)深化國有企業(yè)改革、提升國有企業(yè)活力和競爭力的話題再次受到各界廣泛關(guān)注，而如何切入和破解改革難局，是在企業(yè)層面必須首先回答的關(guān)鍵問題。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和體制不斷完善，國有企業(yè)相對滯后的激勵機(jī)制在很大程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮，直接制約了國有企業(yè)活力的提升，影響了經(jīng)營效果，因此，加快構(gòu)建有效的激勵機(jī)制仍將是當(dāng)前國有企業(yè)改革的關(guān)鍵和深層次問題之一，也是深化國有企業(yè)改革的重要課題之一。

一、企業(yè)激勵機(jī)制的內(nèi)涵與國有企業(yè)激勵機(jī)制的歷史演變

1.企業(yè)激勵機(jī)制的內(nèi)涵

激勵是人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有激發(fā)和加強(qiáng)動機(jī)、推動并引導(dǎo)行為使之指向預(yù)定目標(biāo)的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工一般僅能發(fā)揮20%～30%的能力，而員工如果受到充分激勵則可以發(fā)揮其80%～90%的能力，這其中50%～60%的差距正是激勵的作用所致。這說明企業(yè)管理者若能把注意力放在運用激勵手段以開發(fā)人力資源上，那么在同樣的設(shè)備和工藝條件下，必將取得巨大的效果。

企業(yè)需要激勵機(jī)制，以吸引和留住人才。而激勵員工并不是件容易的事，每個員工都有其獨特的心理、情感和職業(yè)需求。企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

建立激勵機(jī)制應(yīng)遵循公平、實事求是、適時性、尊重人的需要、堅持物質(zhì)激勵與精神激勵并重、激勵手段和激勵效果的一致性、激勵與約束相結(jié)合的原則。要滿足員工多樣化的需求，企業(yè)的經(jīng)營管理者就應(yīng)采取多種形式的激勵手段，從物質(zhì)、精神、情感等方面激勵員工，這樣才能充分激發(fā)員工的潛能。一是目標(biāo)激勵。設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，把員工的需要與目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，從而調(diào)動員工的積極性。二是情感激勵。領(lǐng)導(dǎo)者如能和員工建立起真摯的感情，用自己積極的情感去感染員工，打動和征服員工的心，就能起到激勵作用。三是尊重激勵。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。四是參與激勵。讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的意見。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

2.我國國有企業(yè)激勵機(jī)制的歷史演變

中華人民共和國成立以來的65年，我國國有企業(yè)的激勵機(jī)制經(jīng)歷了精神激勵、偏重物質(zhì)激勵到精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合的綜合激勵三個階段。

第一階段：精神激勵。從建國之初到1978年之前，國家分配企業(yè)員工工作、企業(yè)給予員工全面的終身保障。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，國家對企業(yè)實行統(tǒng)購統(tǒng)銷、分配生產(chǎn)指標(biāo)的管理，對企業(yè)的員工有統(tǒng)一的定級和相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的主要目標(biāo)是完成國家下達(dá)的生產(chǎn)指標(biāo)。企業(yè)員工的收入嚴(yán)格按照國家規(guī)定的學(xué)歷、工作年限等領(lǐng)取。企業(yè)對員工主要采取精神激勵，提倡主人翁精神和奉獻(xiàn)精神，通過舉行勞動競賽、評比勞動模范等，以行政力量和政治動員激發(fā)企業(yè)員工的主人翁精神和責(zé)任感。由于在就業(yè)終身制下干好干壞都一樣，按年限分配收入、福利的平均主義和以“政治積極性”為標(biāo)準(zhǔn)的提拔和獎勵原則，割斷了工作績效、能力、責(zé)任與酬勞之間的聯(lián)系，使一些員工養(yǎng)成了懶散、得過且過的工作習(xí)氣，缺乏創(chuàng)新的動力。

第二階段：偏重物質(zhì)激勵。1978年至80年代末的經(jīng)濟(jì)體制改革初期，國有企業(yè)開始失去其一統(tǒng)江山、統(tǒng)購統(tǒng)銷的穩(wěn)固地位，面臨其他所有制企業(yè)的競爭。我國政府?dāng)U大企業(yè)自主權(quán)，部分國有企業(yè)開始運用物質(zhì)刺激，如承包制、生產(chǎn)責(zé)任制等。到1988年，95%的大中型企業(yè)已經(jīng)實行承包經(jīng)營責(zé)任制。國有企業(yè)實行的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制強(qiáng)調(diào)個人或團(tuán)體的收入高低取決于其完成任務(wù)的程度。

第三階段：綜合激勵。進(jìn)入1990年代，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立與完善，越來越多的大中型國有企業(yè)加入了市場競爭。1992年中共十四大提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國務(wù)院頒布的《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制條例》明確了國有企業(yè)應(yīng)該成為獨立的企業(yè)法人，國有企業(yè)開始落實企業(yè)內(nèi)部分配自主權(quán)，不再包攬員工的全面終身保障，而是逐步根據(jù)《勞動法》形成與員工的契約關(guān)系。國有企業(yè)的激勵方式逐漸脫離了簡單的發(fā)工資和做思想工作，開始借鑒西方企業(yè)的激勵方法，探索和實行一些綜合的激勵方式，收到了較好的效果。

二、國有企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀

1.當(dāng)前國有企業(yè)激勵機(jī)制存在的突出問題

從國有企業(yè)激勵現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)并未建立起真正有效的激勵機(jī)制，突出問題表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）缺乏系統(tǒng)設(shè)計，激勵機(jī)制導(dǎo)向不明確。在當(dāng)前的國有企業(yè)中，普遍沒有把激勵機(jī)制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)人才戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)等進(jìn)行統(tǒng)籌策劃，沒有形成有機(jī)統(tǒng)一、多層次、多子目標(biāo)、導(dǎo)向明確的完整體系。大多數(shù)企業(yè)的激勵機(jī)制缺乏系統(tǒng)的頂層設(shè)計，存在“各自為政”、顧此失彼、相互脫節(jié)等問題，沒能與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效對接，激勵服務(wù)企業(yè)、服務(wù)員工的意識和導(dǎo)向作用不強(qiáng)，激勵的目標(biāo)模糊，有的甚至偏離了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致整體作用發(fā)揮不到位。如有些企業(yè)事先沒有設(shè)計成熟的目標(biāo)體系，只是迫于改革的壓力而修改薪酬福利制度和分配方案，舊的平衡打破了但是新的平衡不能有效建立，不僅沒達(dá)到預(yù)期的激勵效果，反而引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的新矛盾，嚴(yán)重的甚至出現(xiàn)了錯誤導(dǎo)向。

（2）缺乏組合運用，多元激勵效能不到位。國有企業(yè)大多體量龐大、機(jī)構(gòu)層級復(fù)雜、員工數(shù)量多，而在設(shè)計和實施激勵措施時，缺乏對不同層次員工需求的深入分析，往往更為關(guān)注穩(wěn)定需要、可操作性強(qiáng)等因素，針對整體或某個群體采用“一刀切”的無差別化激勵，難以體現(xiàn)不同群體和個體的差異，加之激勵方式陳舊固化，存在過分注重某些方式如僅以物質(zhì)正激勵為主等問題，富有針對性、靈活性的多元化激勵策略運用不到位，使得激勵效果大打折扣，甚至退化為保健因素。物質(zhì)激勵因平均化而失靈、精神激勵因口號化而流于形式，無疑是造成國有企業(yè)員工積極性不高、核心骨干人才因缺乏外部競爭力而流失的重要原因之一。

（3）缺乏貢獻(xiàn)差異，激勵制度設(shè)置不合理。改革開放以來，雖然國有企業(yè)不斷進(jìn)行薪酬福利制度的改革調(diào)整，但目前仍存在許多不合理之處，尤其是平均主義傾向較為突出，無法有效體現(xiàn)價值創(chuàng)造和貢獻(xiàn)差異。如多數(shù)企業(yè)的物質(zhì)激勵時效“短期化”，薪酬中“活”的部分占比小，雖然也建立了各類獎金制度，但具體分配上幾乎等同于基本薪酬，演變成為變相附加工資。整體來看，國有企業(yè)薪酬制度普遍存在的問題是基本薪酬制度“大一統(tǒng)”，津補(bǔ)貼項目種類繁多但針對性不強(qiáng)，福利標(biāo)準(zhǔn)平均化，且薪酬福利的調(diào)整多與崗位、職務(wù)和工作年限等相關(guān)，不能充分體現(xiàn)價值貢獻(xiàn)、員工素質(zhì)能力和地域環(huán)境等的差異。過度平均而有失內(nèi)部公平性的薪酬制度，耗費了大量的資源，使企業(yè)成本滾雪球般地不斷增加，卻沒有起到應(yīng)有的激勵作用。

（4）缺乏競爭機(jī)制，配套措施協(xié)同不得力?？冃羌畹闹饕罁?jù)，明確的績效目標(biāo)和完善的績效考核評價體系是有效激勵的前提和基礎(chǔ)，而目前國有企業(yè)的績效評價體系不夠科學(xué)合理，目標(biāo)不明晰，標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，缺乏有效準(zhǔn)確的量化指標(biāo)，加之考核結(jié)果不被重視，導(dǎo)致績效考核流于形式，無法形成有效的競爭機(jī)制。此外，員工的成長發(fā)展缺乏公平公正的環(huán)境和平臺，如人才的選聘、職務(wù)晉升等方面帶有很大的主觀性和“長官意志”，“身份”隱形壁壘、論資排輩、人才錯位等現(xiàn)象還比較常見。同時，職業(yè)發(fā)展通道不暢，缺乏員工職業(yè)生涯計劃管理，崗位設(shè)計單一和工作分配不佳，對員工個人能力的培訓(xùn)提升等更高層次發(fā)展需求關(guān)注不夠等，也是造成員工激情活力缺乏的重要原因。

2.激勵機(jī)制失效的原因分析

經(jīng)濟(jì)學(xué)研究激勵問題的著眼點是制度關(guān)系，主要是根據(jù)人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，研究委托人如何設(shè)計最優(yōu)制度來激勵代理人的問題。運用較有指導(dǎo)價值的理論如交易費用理論研究發(fā)現(xiàn)，所有者（國家）和經(jīng)營者（企業(yè)管理者）之間信息的不對稱和效用函數(shù)的不一致，導(dǎo)致國有企業(yè)中人力資本和非人力資本之間的合約是一個不完備的合約，要降低交易費用的最好方法就是設(shè)計合適的制度，使所有者和經(jīng)營者成為利益相關(guān)者；從委托代理理論分析，委托人與代理人的利益是天然相沖突的，建立一套利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的激勵機(jī)制是解決代理問題的關(guān)鍵；而根據(jù)人力資本理論，管理、技術(shù)、勞動等人力資本與物質(zhì)資本一樣，同樣存在產(chǎn)權(quán)問題，這為按生產(chǎn)要素分配和激勵提供了理論支持。這一“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)同樣可推廣到國有企業(yè)內(nèi)各級各類員工的管理中，如上層對中層、中層對員工。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)是出資人雇傭的市場化的職業(yè)經(jīng)理人，對其激勵應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營成效強(qiáng)弱相關(guān)，員工的激勵應(yīng)與其人力資本的價值或貢獻(xiàn)密切聯(lián)系。而目前國有資產(chǎn)普遍存在“所有者缺位”問題，大部分國有企業(yè)的管理者仍由國家或各級政府任命，作為最主要激勵手段的薪酬也多由主管部門實行工資總額計劃管理，并設(shè)有諸多限制性的政策規(guī)定，造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不僅是職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)負(fù)責(zé)，還兼有“官員”身份對國家負(fù)責(zé)，政企分開不夠徹底，行政色彩依然濃厚，體制內(nèi)身份和政治待遇部分地代替了經(jīng)濟(jì)激勵，使得國有企業(yè)難以真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。在國有企業(yè)內(nèi)部，尚未完全擺脫計劃經(jīng)濟(jì)的思維定勢和制度慣性，企業(yè)管理者未能真正將人力視為企業(yè)的資本來經(jīng)營，通常以監(jiān)督為主，對建立健全激勵機(jī)制不夠重視，“大鍋飯”、“論資排輩”、“職位能上不能下、員工能進(jìn)不能出、收入能增不能減”的平均主義分配思想根深蒂固，員工普遍缺乏合資企業(yè)或民營企業(yè)員工中習(xí)以為常的契約意識和合同意識，阻礙了按生產(chǎn)要素分配激勵機(jī)制的建立。在現(xiàn)有體制和運行機(jī)制下，管理者和員工思想上陳舊、觀念上落后、行為上抱殘守缺的問題已經(jīng)非常突出，抱怨企業(yè)機(jī)制不活卻不愿、不敢進(jìn)行改革，這必然不利于激勵機(jī)制的建立和健全。可以說，運行機(jī)制沒有完全市場化是國有企業(yè)激勵機(jī)制失效的根本原因。

管理學(xué)關(guān)于激勵的理論的研究已較為系統(tǒng)和成熟，它以問題研究為導(dǎo)向，以管理環(huán)境為依托，以人的需求為基礎(chǔ)，更側(cè)重于對一般人性的分析，主要是從人的需要、目的和動機(jī)等方面來研究如何激勵員工的問題。比較典型的代表理論如需要層次理論將人的需要由低到高分為生存、安全、歸屬感、尊重和自我實現(xiàn)需要五個等級，強(qiáng)調(diào)應(yīng)依據(jù)需要的不同層次對員工進(jìn)行多元化激勵。雙因素理論強(qiáng)調(diào)改善工資和福利等保健因素有助于消除員工的不滿、降低消極情緒，而認(rèn)可、成就、晉升等激勵因素才能促進(jìn)員工的能動性。期望理論則揭示了個人努力、績效、獎勵、個人目標(biāo)之間的關(guān)系，啟示激勵措施須對員工有吸引力且可達(dá)到，依據(jù)績效確定獎勵比依據(jù)資歷、技能等更為合理。激勵過程綜合理論認(rèn)為，工作績效是一個多維變量，受能力和素質(zhì)、工作條件與環(huán)境、角色感知等因素的影響，激勵是一個環(huán)環(huán)相扣的復(fù)雜管理過程。從管理學(xué)角度看，激勵機(jī)制主要是根據(jù)人的不同需求，對不同的人運用不同的激勵手段，來激發(fā)人的積極性主動性，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。而國有企業(yè)由于長期受社會主義“平等”觀念的影響，囿于平均主義思想，各種激勵措施因過分強(qiáng)調(diào)“公”而平均過度，缺乏對個人“私”的方面的關(guān)注，造成既有的激勵措施偏離正源，進(jìn)而被形式化，并進(jìn)一步造成競爭機(jī)制和激勵文化的缺失。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)過去的倡導(dǎo)社會公德和社會責(zé)任、強(qiáng)調(diào)民族利益和集體利益等精神層面的激勵作用有所弱化，更加突顯了激勵作用的整體不足?？傮w來看，國有企業(yè)受體制、機(jī)制、觀念等多重因素的制約，在借鑒和利用各種激勵理論、區(qū)分員工的不同需求、依據(jù)明確的績效指標(biāo)和考核體系，有針對性地綜合運用各種激勵手段來設(shè)計實施差異化的激勵機(jī)制上仍存在不少問題，這是導(dǎo)致激勵機(jī)制失效的直接原因。

三、激勵對策研究

全面深化國有企業(yè)改革，提升國有企業(yè)的活力和競爭力，必須建立健全有效的激勵機(jī)制，來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，而在這方面，我們沒有現(xiàn)成的“通用模式”可以直接套用，只有從國有企業(yè)的實際出發(fā)，綜合運用已有的激勵理論成果和實踐經(jīng)驗，將各種激勵手段有機(jī)結(jié)合起來，因企因地因時制宜，多維度、全方位研究制定激勵對策措施。

1.深化國有企業(yè)的管理體制和組織制度改革

一是加快國有企業(yè)管理體制改革。要改革國有企業(yè)的管理體制，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，真正實現(xiàn)政企分開。這一點在中共十八屆三中全會上給予了路線指引，要以市場化為導(dǎo)向，因地制宜采用混合所有制、員工持股等方式推進(jìn)國有企業(yè)分類改革，將功能定位、行業(yè)產(chǎn)業(yè)可以交由市場自主調(diào)節(jié)的國有企業(yè)推向市場自由競爭。二是深化國有企業(yè)人事制度改革，探索宏觀政策層面的突破，破除國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雙重身份的體制和限制，讓企業(yè)和企業(yè)管理者正確地行使自己的職責(zé)。建立健全市場化的人才選拔任用和流動機(jī)制，讓企業(yè)選擇自己需要的管理者和各類人才，實現(xiàn)市場化優(yōu)化配置人力資源。三是轉(zhuǎn)變政府職能。不斷簡政放權(quán)，政府職能轉(zhuǎn)向健全法制和監(jiān)督約束上；進(jìn)一步完善多元化產(chǎn)權(quán)、職業(yè)經(jīng)理人市場、股票期權(quán)政策等的法律法規(guī)，規(guī)范對國有資產(chǎn)的監(jiān)督。四是改革薪酬管控模式。改革國有企業(yè)工資總額管控模式和薪酬限制，關(guān)注點放在投入產(chǎn)出比上，建立工資總額與經(jīng)營績效掛鉤的動態(tài)調(diào)整機(jī)制和監(jiān)管模式，給企業(yè)充分的自主裁量和分配權(quán)，為企業(yè)建立市場化的薪酬制度體系和激勵機(jī)制創(chuàng)造條件。

2.構(gòu)建導(dǎo)向明確、針對性強(qiáng)的多元激勵機(jī)制

一是運用系統(tǒng)的觀點和方法加強(qiáng)頂層設(shè)計。企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制時，要加強(qiáng)系統(tǒng)謀劃，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位、人力資源發(fā)展規(guī)劃等有機(jī)結(jié)合對接，注重突顯價值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻(xiàn)在激勵機(jī)制中的導(dǎo)向作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致。二是綜合運用多形式的激勵手段。改變傳統(tǒng)的顧此失彼的單一模式，打好“組合拳”，實施物質(zhì)與精神激勵、正負(fù)激勵、短中長期激勵相結(jié)合的多元化的激勵制度，將薪酬福利、成長發(fā)展、目標(biāo)成就、尊重信任、溝通參與、榮譽(yù)認(rèn)可等激勵方式有機(jī)結(jié)合、綜合運用，發(fā)揮組合激勵手段的整體效能。三是以人為本制定差異化的激勵措施。了解分析員工在不同成長階段的真正需求，把員工需求與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，制定針對性強(qiáng)的激勵措施，并根據(jù)實際情況的變化動態(tài)調(diào)整，確保激勵持續(xù)有效。四是建立競爭機(jī)制，確保激勵實施過程公平公正、及時有效。企業(yè)在制定激勵策略時要明確目標(biāo)條件和實施程序，樹立競爭意識，杜絕“大鍋飯”式的無效激勵，無論何種激勵措施的實施，都要嚴(yán)格按程序公平公正地進(jìn)行，實現(xiàn)競爭擇優(yōu)、優(yōu)勝劣汰。同時要注意激勵的及時性，確保達(dá)到獎優(yōu)罰劣的最佳效果。

3.健全效率優(yōu)先、兼顧公平的多維度薪酬分配體系

薪酬激勵是國有企業(yè)激勵機(jī)制的主要內(nèi)容，也是最為直接和有效的手段。導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失的諸多因素中，經(jīng)濟(jì)因素占有很大比重。一個有效發(fā)揮激勵作用的薪酬分配體系，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)相對公平性和個體差異性。因此，企業(yè)在制定薪酬分配策略時，應(yīng)樹立整體薪酬的理念，結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)期望，考慮崗位和個體差異、行業(yè)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度等因素，制定“以崗位價值確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、按業(yè)績貢獻(xiàn)決定收入水平”的內(nèi)部薪酬分配制度，提高基于績效的“活”的浮動薪酬比例，構(gòu)造分配格局的合理落差，增強(qiáng)薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性。如高管和核心技術(shù)人員的薪酬要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展相掛鉤，可實行年薪制加分紅、管理和技術(shù)入股、激勵股、年金計劃等；普通職工的薪酬主要與具體工作的質(zhì)與量相結(jié)合。特大型企業(yè)可考慮分層分類或分板塊制定分配策略，劃小核算單元，增強(qiáng)制度的針對性和差異性。另外，要設(shè)計針對性強(qiáng)的津補(bǔ)貼項目和個性化的福利保險制度，如針對艱苦地區(qū)和惡劣環(huán)境的津補(bǔ)貼、為年輕職工提供更有利的公積金計劃、績效福利等，提高員工滿意度。

4.完善科學(xué)合理的績效考核評價體系

針對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理方面普遍存在的目標(biāo)指標(biāo)不明確、績效與激勵之間不能形成聯(lián)動機(jī)制這一突出問題，需要千方百計打通二者之間的鏈接通道。一是要完善績效指標(biāo)體系，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置等，細(xì)化分解并合理設(shè)定個人績效指標(biāo)，指標(biāo)要盡可能量化，無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度等要盡可能細(xì)分，使員工有清晰的奮斗目標(biāo)。二要明確考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果，考核指標(biāo)要詳細(xì)具體、切實可行且富有挑戰(zhàn)性，考核結(jié)果、獎勵標(biāo)準(zhǔn)等要與完成目標(biāo)的難易程度相匹配。三是嚴(yán)格按規(guī)定公平公正地考核評價，及時兌現(xiàn)并反饋考核結(jié)果，在此基礎(chǔ)上動態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作。四是績效考評結(jié)果不僅要作為薪酬分配的重要依據(jù)，還應(yīng)建立與人才儲備、培訓(xùn)培養(yǎng)、職務(wù)職位晉升等相掛鉤的人力資源全面管理機(jī)制，放大績效考核體系的效用。同時，還要注意重視團(tuán)隊績效和團(tuán)隊獎勵，培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊合作精神。

5.豐富滿足員工自我實現(xiàn)和發(fā)展需要的配套措施

社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，人們的生活質(zhì)量已得到很大改善，員工對個人價值的實現(xiàn)和發(fā)展等更高層次的需求在不斷增強(qiáng)，企業(yè)要與時俱進(jìn)，利用好內(nèi)在激勵措施對員工積極性的強(qiáng)化作用。一是重視崗位分析和設(shè)計，豐富工作內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略需要，考慮員工的興趣愛好、特長能力等，合理設(shè)崗并確立崗位標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、性質(zhì)等，并不斷調(diào)整豐富工作內(nèi)容，實現(xiàn)人崗適配。建立員工崗位流動機(jī)制，推行公開競聘等競爭方式，避免長期從事單一工作產(chǎn)生的厭倦感和惰性。注意為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，建設(shè)和諧的工作關(guān)系，提高員工的工作滿意度。二是加強(qiáng)各類人才成長通道建設(shè)。突破國有企業(yè)員工“官本位”的傳統(tǒng)思維，打破“身份”限制，量才使用，暢通各類人才發(fā)展晉升通道，尤其要大力推進(jìn)專業(yè)技術(shù)和技能操作人才通道建設(shè)，使得各類人才晉升有通道、發(fā)展有空間、干事創(chuàng)業(yè)有舞臺，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。三是重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)開發(fā)。結(jié)合企業(yè)實際和員工在不同成長階段的具體需求以及個人專業(yè)、能力、素質(zhì)等特點，指導(dǎo)幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，明確成長發(fā)展的方向和路徑，并把培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展緊密結(jié)合，科學(xué)系統(tǒng)分析培訓(xùn)需求，有的放矢強(qiáng)化專項和綜合性培訓(xùn)，在促進(jìn)員工發(fā)展的同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。

6.塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化激勵員工

優(yōu)秀的企業(yè)文化對提高企業(yè)外部影響力、增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力具有重要作用，是企業(yè)的“軟實力”，國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)無一不是依托優(yōu)秀的企業(yè)文化而發(fā)展壯大的。從企業(yè)管理的角度看，薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)等激勵措施都需要成本投入，也就存在邊際遞減效應(yīng)，與之相比，企業(yè)文化形成的激勵更持久、更強(qiáng)大，也更“廉價”。精神的力量才是真正無窮的，實現(xiàn)激勵機(jī)制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化的對接，用優(yōu)秀的企業(yè)文化來激勵員工，把外在激勵內(nèi)化為自我激勵，員工由被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M(jìn)取者，這種自我激勵是激勵理論中的最高境界。因此，國有企業(yè)要重視發(fā)揮獨特的政治優(yōu)勢，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)長期積淀、職工廣泛認(rèn)可的目標(biāo)、理想、信念、典型的選擇等融入激勵機(jī)制，通過文化的激勵增強(qiáng)員工榮譽(yù)感、成就感和歸屬感，形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動力。

四、結(jié)語

加快構(gòu)建有效的激勵機(jī)制是深化國有企業(yè)改革的重要課題之一，也是切入和破解諸多改革難題的鑰匙。要統(tǒng)籌考慮國有企業(yè)的歷史和現(xiàn)實問題，充分借鑒已有的激勵理論成果和實踐經(jīng)驗，著力突破機(jī)制和觀念制約，綜合運用各種激勵手段，多維度、全方位、系統(tǒng)性地研究制定激勵對策措施。構(gòu)建起有效的激勵機(jī)制，必將激發(fā)出國有企業(yè)員工巨大的工作熱情，推動國有企業(yè)活力和競爭力實現(xiàn)新的飛躍，開創(chuàng)深化國有企業(yè)改革的新局面。

1.廖三余、曹會勇著：《人力資源管理》，清華大學(xué)出版社2011年版。

2.［美］斯蒂芬·P·羅賓斯著：《組織行為學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社2005年版。

3.劉正周著：《管理激勵》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社2001年版。

4.袁圣東著：《績效與薪酬管理》，高等教育出版社2007年版。

5.都英麒著：《激勵團(tuán)隊的15種方法》，中華工商聯(lián)合出版社2013年版。

6.胡八一著：《這樣激勵最有效》，北京大學(xué)出版社2011年版。

7.林譯炎著：《企業(yè)員工激勵技術(shù)》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002年版。

［責(zé)任編輯：徐元明］

F276.1

A

1009－2382（2015）07－0072－05

唐長福，中國石化集團(tuán)金陵石化公司組織處處長兼人力資源處處長、高級經(jīng)濟(jì)師（南京210033）。