□文/岑志松、王暉

贏在服務(wù)：制造業(yè)下一個藍海

□文/岑志松、王暉

以生產(chǎn)和銷售硬件產(chǎn)品為主的制造業(yè)正在陷入殘酷的“紅?！保菏袌龈偁幖ち?、產(chǎn)品利潤微薄、業(yè)務(wù)前景堪憂，那么，制造業(yè)企業(yè)未來的出路在哪里？本文提出制造業(yè)應(yīng)向服務(wù)業(yè)務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型，變身為服務(wù)型制造企業(yè)，從而開辟出一片新“藍?！薄?/p>

從全球范圍來看，如今服務(wù)業(yè)已取代制造業(yè)，成為全球GDP的主要貢獻力量。而一些傳統(tǒng)制造類公司不再只靠產(chǎn)品賺錢，而是依靠服務(wù)獲取價值。例如，通用電氣和江森自控這些傳統(tǒng)上以銷售硬件設(shè)備為主的公司，紛紛轉(zhuǎn)為依靠按量付費的設(shè)備租用模式創(chuàng)造收入。通用電氣全球銷售收入的70%不是來自產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是來自“技術(shù)+服務(wù)+管理”的服務(wù)業(yè)務(wù)。而蘋果公司也正在打造數(shù)字服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，這部分的業(yè)務(wù)收入已接近300億美元。

對于仍以制造業(yè)為主的中國企業(yè)而言，需積極著手進軍服務(wù)領(lǐng)域，開辟新“藍海”。

根據(jù)發(fā)達國家的經(jīng)驗，在服務(wù)經(jīng)濟中，制造服務(wù)業(yè)（伴隨著有形產(chǎn)品的服務(wù)）的比重約為70%。埃森哲曾對《財富》世界500強中的30家公司進行抽樣研究，根據(jù)相關(guān)的年報資料，在通信設(shè)備、計算機及外設(shè)、家用電器及汽車四個典型的制造行業(yè)中，2011年樣本公司服務(wù)收入的平均比重已達到20%。

圖1 服務(wù)深化模型

其實，推動企業(yè)從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型無外乎兩個動因：經(jīng)濟動因和戰(zhàn)略動因。從經(jīng)濟上看，服務(wù)業(yè)務(wù)會帶來更高的利潤率、更穩(wěn)定的收入和利潤，還有資本投入要求低等優(yōu)勢；從戰(zhàn)略上看，制造企業(yè)能從服務(wù)中更好地“鎖定”客戶，進一步了解和滿足客戶需求，從而促進自身產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

這兩個動因也決定了制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)延伸和轉(zhuǎn)型的規(guī)律。如圖1所示，我們可以用“服務(wù)深化模型”將轉(zhuǎn)型變革劃分成三個階段。階段一，多數(shù)制造業(yè)公司從“產(chǎn)品的補充和延伸”開始涉足服務(wù)業(yè)務(wù)，其所提供的服務(wù)主要用于支撐產(chǎn)品銷售，服務(wù)交付管理成為這一階段的核心“服務(wù)鏈職能”。階段二，企業(yè)開始意識到，集成的“產(chǎn)品+服務(wù)”模式，能夠為客戶提供“一站式解決方案”，從而更好地完成任務(wù)并增加客戶黏性。企業(yè)由此加大對服務(wù)的投入，“服務(wù)開發(fā)”與“服務(wù)交付”成為核心職能。階段三，一些公司在服務(wù)業(yè)務(wù)中獲得了超過預(yù)期的收益，并且將“依靠服務(wù)創(chuàng)新來幫助客戶解決難題、優(yōu)化業(yè)務(wù)、推動變革”作為自身的使命，從而逐漸轉(zhuǎn)型為“服務(wù)中心型組織”，以服務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。而此時，“服務(wù)營銷”職能的重要性也日益凸顯出來。

服務(wù)業(yè)務(wù)藍圖架構(gòu)

傳統(tǒng)制造業(yè)公司如何在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型？如何規(guī)劃和落實？我們認為，這些企業(yè)首先需要了解整個服務(wù)業(yè)務(wù)的全貌，即搭建一個業(yè)務(wù)藍圖架構(gòu)，然后再針對藍圖中的具體模塊和要素有序地建設(shè)、推進和落地（見圖2）。

根據(jù)這一藍圖，企業(yè)可以做到胸有成竹，有條不紊地推進轉(zhuǎn)型步伐。具體而言，可以按照以下三步依次推進。

第一步，明確服務(wù)戰(zhàn)略。這是最重要的一步。服務(wù)戰(zhàn)略是整個服務(wù)業(yè)務(wù)藍圖框架應(yīng)用于一個特定組織的高階定制化輸出，服務(wù)戰(zhàn)略確保組織已經(jīng)形成了對發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)的基本共識（見圖3）。

岑志松 埃森哲戰(zhàn)略咨詢大中華區(qū)運營咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)

王 暉 埃森哲戰(zhàn)略咨詢大中華區(qū)董事總經(jīng)理

圖2 服務(wù)業(yè)務(wù)藍圖架構(gòu)

圖3 服務(wù)戰(zhàn)略的組成要素

第二步，明確服務(wù)業(yè)務(wù)的管控體系。管控體系規(guī)定了服務(wù)業(yè)務(wù)是如何在企業(yè)內(nèi)被組織和管理起來的，具體包括戰(zhàn)略管理、組織模式、質(zhì)量績效和財務(wù)監(jiān)控職能。

建立和落實組織關(guān)于服務(wù)業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略規(guī)劃—執(zhí)行監(jiān)控—反饋優(yōu)化”的閉環(huán)循環(huán)是戰(zhàn)略管理的重點。

從組織模式上看，有的公司在初始切入服務(wù)領(lǐng)域時，采用簡單的管控形式——服務(wù)部門依附于各產(chǎn)品線，對應(yīng)的匯報人和績效職責(zé)也由產(chǎn)品線確定；有的公司采用以客戶或區(qū)域為單位的服務(wù)組織，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)品線，為客戶提供服務(wù)；還有些公司采用混合矩陣式結(jié)構(gòu)。

在服務(wù)體系內(nèi)部也有不同的管控結(jié)構(gòu)。有些公司把服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營銷三大核心職能都按產(chǎn)品線維度劃分，然后把服務(wù)戰(zhàn)略、卓越中心（CoE）、財務(wù)/流程/質(zhì)量/IT等管理支撐保障部門進行“共享化”。而有的公司，則把三大核心職能進行不同程度的跨產(chǎn)品線整合。對于一些復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)，如大型通信設(shè)備、機械工程、建筑交通等，企業(yè)還有必要明確核心職能之內(nèi)的下一級運作和管理結(jié)構(gòu)。

采用哪種結(jié)構(gòu)來管理和運營服務(wù)業(yè)務(wù)取決于多種因素，包括服務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)特點、產(chǎn)品和客戶特點等等。但不管是哪種形式，管控體系應(yīng)符合整體的服務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)組織應(yīng)貼近客戶，追求靈活快速響應(yīng)客戶需求。

同時，優(yōu)良的質(zhì)量控制和績效管理體系也是服務(wù)領(lǐng)先者的明顯標(biāo)志。質(zhì)量體系保證了服務(wù)業(yè)務(wù)的客戶導(dǎo)向、合規(guī)性和效率要求；而一個完善、多維度、分層級的服務(wù)績效體系，能保證組織對整個服務(wù)運作有效監(jiān)控和管理。

此外，集中的財務(wù)報告和監(jiān)控活動也是管控體系的重要組成部分。

第三步，打造服務(wù)鏈業(yè)務(wù)職能。對照工業(yè)化思維，制造業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造和交付以及產(chǎn)品營銷三大基本職能，在服務(wù)業(yè)務(wù)中也有相對應(yīng)的內(nèi)容——服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營銷，這也是服務(wù)鏈的三大基本職能。

服務(wù)鏈基本職能之一：服務(wù)開發(fā)

為了強調(diào)服務(wù)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品化特征，許多公司也把服務(wù)開發(fā)稱為“服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)”。事實上，多數(shù)公司的服務(wù)開發(fā)職能是與服務(wù)交付職能同步完善的，有時甚至稍有滯后。他們采用先根據(jù)客戶的需求做好服務(wù)交付，再逐步提煉、總結(jié)和研究，形成標(biāo)準(zhǔn)化分層級的服務(wù)產(chǎn)品目錄和說明的方式，反過來再利用這些目錄更好地指導(dǎo)服務(wù)交付。這是一種“迭代式”開發(fā)方法。

這種做法容易造成公司始終重視服務(wù)交付而忽視服務(wù)開發(fā)。他們認為只要交付團隊做好交付活動，達到客戶滿意即可。這類公司在服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段時，將面臨一個致命問題——服務(wù)的有效增長和質(zhì)量保證。

服務(wù)開發(fā)本身包括：服務(wù)產(chǎn)品組合管理、開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品生命周期管理三項主要活動（見圖4）。

服務(wù)產(chǎn)品組合管理：目的是澄清服務(wù)產(chǎn)品線架構(gòu)、分層分級投資決策機制，以及服務(wù)產(chǎn)品路線圖等“策略和制度層”內(nèi)容。

開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品：描述單個服務(wù)產(chǎn)品項目如何完成立項、產(chǎn)品概念、計劃、開發(fā)及驗證、發(fā)布的全過程，最終輸出“服務(wù)產(chǎn)品包”。這個服務(wù)產(chǎn)品包又包括營銷和交付兩部分內(nèi)容，服務(wù)產(chǎn)品包連接服務(wù)營銷和服務(wù)交付，連接物理產(chǎn)品和服務(wù)工作，是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的基石。

服務(wù)產(chǎn)品生命周期管理：通過績效管理，持續(xù)增強服務(wù)產(chǎn)品的盈利能力；通過問題管理、變更管理，持續(xù)改進服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量；通過服務(wù)產(chǎn)品終止管理（EOS），終止不符合業(yè)務(wù)訴求的服務(wù)產(chǎn)品。

客戶可以從許多方面感受到服務(wù)業(yè)者是否存在一個基本的“服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)”職能。比如，規(guī)范的汽車4S店首先會給客戶提供一個“服務(wù)產(chǎn)品目錄”，告知維保項目及相應(yīng)的材料、工時（從而形成定價）和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，然后結(jié)合對車的故障檢測結(jié)果，提供參考方案供客戶選擇。而用戶在選擇時，他們會提供分門別類的具體說明。服務(wù)產(chǎn)品目錄會不斷演進，服務(wù)項目的覆蓋面和顆粒度也能夠折射出其服務(wù)水平是否成熟。

優(yōu)良的服務(wù)開發(fā)流程能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)服務(wù)實際履行前的“邏輯預(yù)演”，從而提高接下來的實際交付活動的透明度。而透明度是服務(wù)型企業(yè)與客戶建立起長期合作和信任關(guān)系的基礎(chǔ)。

圖4 服務(wù)戰(zhàn)略的組成要素

服務(wù)鏈基本職能之二：服務(wù)交付

服務(wù)交付是服務(wù)提供商從接受客戶需求到完成客戶驗收之間所實施（或組織實施，如果涉及第三方）的活動。比如，飯店業(yè)的交付，指接受訂餐到客戶吃完付款離開之間的所有服務(wù)活動。而復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)的交付過程，則包括“可行性分析—高階方案—低階方案—方案實施—驗收與關(guān)閉”的全過程活動。

這種環(huán)境下的服務(wù)交付有三個重要特點：一是交付過程中“服務(wù)”與“產(chǎn)品”密不可分，它們都是服務(wù)方案的要素；二是交付界面往往涉及公司、客戶和第三方的協(xié)同和互動；三是服務(wù)方案的制定和實施，需要公司內(nèi)部多個部門的協(xié)同和配合。這些復(fù)雜性給服務(wù)交付帶來了不小的挑戰(zhàn)，而應(yīng)對挑戰(zhàn)的核心是要樹立清晰有力的服務(wù)交付規(guī)則、流程和工具。

規(guī)則對服務(wù)交付行為起到約束和規(guī)范的作用。服務(wù)交付規(guī)則可能包括售前介入、交付履行和服務(wù)變更等具體規(guī)則。規(guī)則既可以面向企業(yè)內(nèi)部，也可以面向客戶。例如，事先明確并與客戶達成共識的“服務(wù)變更規(guī)則”，能夠幫助員工快速識別出在交付過程中客戶提出的哪些變更要求可以免費實施，哪些需要雙方簽署合同變更條款后實施。員工根據(jù)規(guī)則行事，獲得授權(quán)，增強了對客戶需求的快速反應(yīng)能力，而企業(yè)也能從規(guī)則履行中減少“超范圍交付”，提升契約精神。

圖5 服務(wù)交付的雙O流程

流程是服務(wù)交付的靈魂。交付是否優(yōu)異，很大程度上取決于交付流程是否清晰、定義是否合理并嚴(yán)格遵守。多數(shù)情況下，服務(wù)交付流程包括兩種流程，即雙O流程——Operation（業(yè)務(wù)運作）+Offering（業(yè)務(wù)內(nèi)容）流程。

首先是業(yè)務(wù)運作流程，即Operation流程。以一家裝修公司為例，其業(yè)務(wù)運作流程包括：與客戶初步交流→帶領(lǐng)客戶參觀樣板房→合同談判→合同履行→客戶驗收→收款，合同關(guān)閉。也有公司采用項目管理流程作為其Operation流程的。理想的Operation流程會將如何與客戶進行業(yè)務(wù)互動（Engage Client）的全過程描述得非常清晰，并在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上設(shè)立評審和監(jiān)督，確?？蛻魸M意和業(yè)務(wù)運作有序。

另一類是具體到某項交付活動的作業(yè)流程，即Offering流程。仍以裝修活動為例，一般裝修作業(yè)順序包括：泥水→管線→木工→油漆，而“油漆”這一作業(yè)的小順序也有明確的流程，如基面整理→調(diào)漆→上底漆→風(fēng)干→上面漆等。Offering流程的細微差別往往能體現(xiàn)出服務(wù)交付專業(yè)程度的高低。比如，在常見的安裝或修理作業(yè)中，僅上螺絲這一簡單動作，你就會發(fā)現(xiàn)一般技師采用依次順序上緊螺絲，而好的技師必定采用“對角線”順序固定螺絲。因為這樣能使各面的松緊一致，降低應(yīng)力，從而更好地保護設(shè)備并提高密封性。

由此可見，業(yè)務(wù)運作和業(yè)務(wù)內(nèi)容兩類流程共同為交付活動的有序進行提供了保障，將“好的”和“差的”服務(wù)交付活動區(qū)別開來。而那些優(yōu)異的服務(wù)商，根據(jù)流程管理的方法論，清晰定義了包含以上兩類流程的流程體系，包括：整體流程框架；標(biāo)準(zhǔn)流程要素以及流程應(yīng)用。因此，管理服務(wù)交付運作的核心是流程，流程確保了所交付的服務(wù)像流水線所生產(chǎn)的產(chǎn)品那樣透明、標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)和高效。

值得注意的是，服務(wù)交付流程的開發(fā)和執(zhí)行一定要站在客戶的視角。比如，就餐服務(wù)的流程起始點，從客戶視角看是“搜尋餐館”，而餐館往往理解成“接受訂餐”或“門口迎客”。意識到“搜尋餐館”是起始點的餐館就會分析在這一流程中自己能為客戶做什么，他們會在餐館周圍的馬路上樹立廣告牌，或是在“大眾點評”這樣的APP上貼出菜品的照片并鼓勵網(wǎng)友點評，或是提供團購券吸引“實惠族”。顯然，基于客戶視角的流程能提供更好的客戶體驗（見圖5）。

服務(wù)交付的第三個要素是工具。服務(wù)交付無法脫離工具，工具可能是一臺機器、一個系統(tǒng)平臺、一個文檔，或是一個手機移動應(yīng)用（APP）。工具服務(wù)于流程。今天越來越多的服務(wù)商借助數(shù)字技術(shù)尤其是移動數(shù)字技術(shù)，開發(fā)和應(yīng)用新的工具，實現(xiàn)差異化服務(wù)。對于制造服務(wù)業(yè)來講，服務(wù)交付實施和調(diào)度平臺往往是最關(guān)鍵的工具。該平臺承擔(dān)服務(wù)資源計劃、調(diào)度，以及服務(wù)任務(wù)（工單）管理的職能，是驅(qū)動服務(wù)交付運營的引擎。

服務(wù)交付是服務(wù)鏈的主干職能，是今天許多向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型的公司中相對完善的服務(wù)鏈職能。但現(xiàn)實情況是，許多公司缺乏最基本的服務(wù)規(guī)則體系、流程架構(gòu)和工具支撐，導(dǎo)致服務(wù)交付水平始終處于低成熟度水平，服務(wù)質(zhì)量波動明顯。

服務(wù)鏈基本職能之三：服務(wù)營銷

與產(chǎn)品營銷職能相類似，服務(wù)營銷的重點工作也包括市場調(diào)研、客戶研究、品牌建設(shè)、定價、客戶溝通、管理線索和機會點、銷售有效性管理等等。然而，服務(wù)營銷也有其自身特點。比如，服務(wù)解決方案集成產(chǎn)品與服務(wù)，其復(fù)雜性更高，因此，要求更好地內(nèi)部跨部門協(xié)作。另外，還需要服務(wù)提供商更深入地了解客戶需求，更緊密的客戶對接和“嵌入式”合作。

我們以一個典型的B2B制造服務(wù)業(yè)公司的服務(wù)營銷職能為例，“營”和“銷”兩類工作構(gòu)成了其核心服務(wù)的營銷職能。

營（Marketing）——從市場到線索的流程，具體包括制定營銷策略與規(guī)劃、制定營銷計劃和管理營銷執(zhí)行三個業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的使能流程。

銷（Sales）——從線索到合同的流程，包括管理客戶戰(zhàn)略、管理線索和管理機會點三個業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的使能流程。

顯然，“營”注重整體市場和客戶群的管理，“銷”注重單個客戶和具體線索及機會的把握。

服務(wù)框架的最后一部分是“針對服務(wù)的服務(wù)”，即業(yè)務(wù)運營服務(wù)和能力支撐。業(yè)務(wù)運營服務(wù)通常包括項目管理、資源管理、商務(wù)（法務(wù)/合同）管理、采購和財務(wù)服務(wù)等職能。企業(yè)可以將這些職能進行不同程度的共享化，從而促進內(nèi)部服務(wù)水平的提升和運營的降本增效。

而能力支撐的職責(zé)在于促進業(yè)務(wù)持續(xù)改進和不斷優(yōu)化。許多公司將知識管理、流程與IT優(yōu)化、人力資源（勞動力管理）等職能納入到卓越中心，通過優(yōu)化項目的運作，持續(xù)推動業(yè)務(wù)的卓越運營。

職能劃分主要目的是通過“聚焦”提升運作和管理的專業(yè)性和效率，但同時也可能造成一個當(dāng)前許多組織所面臨的難題，即當(dāng)服務(wù)鏈職能（以及組織）劃分為服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營銷三部分后，相應(yīng)的職能墻和部門墻會顯現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致了完整的服務(wù)鏈被打碎，最終將降低整體服務(wù)業(yè)務(wù)的運營效率和客戶的體驗質(zhì)量?？梢?，從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型切不可一蹴而就，下面讓我們簡單看看轉(zhuǎn)型過程中的障礙。

轉(zhuǎn)型中的服務(wù)變革障礙

我們經(jīng)常會從媒體上看到某企業(yè)從制造業(yè)企業(yè)向制造服務(wù)化企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例，殊不知這些成功案例只是轉(zhuǎn)型企業(yè)的冰山一角。更多企業(yè)要么經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型失敗、要么雖然轉(zhuǎn)型成功但卻走了很多彎路，此外，還有更多企業(yè)還在轉(zhuǎn)型之路上摸索。因此，在為成功者喝彩的同時，我們更需要冷靜地分析一下轉(zhuǎn)型失敗者究竟遭遇了哪些問題，從而給后來的企業(yè)提供借鑒。我們通過大量研究和實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以下三點是導(dǎo)致企業(yè)變革受挫的主要原因。

沒有形成一個清晰的服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略一方面可以幫助其組織想清楚如何開展服務(wù)業(yè)務(wù)，建設(shè)服務(wù)能力；另一方面通過戰(zhàn)略溝通，讓組織各層級對既定目標(biāo)達成共識。任何一個方面做得不到位，都會帶來明顯的負面影響。

低估了組織對于服務(wù)業(yè)務(wù)的適應(yīng)要求。服務(wù)在許多方面不同于產(chǎn)品。表面上看，這種差異體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)工具和人員能力等方面；而深層次看，整個組織的文化、氛圍、理念在這兩種業(yè)務(wù)中都存在著本質(zhì)上的不同。許多企業(yè)往往低估了組織對服務(wù)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性和深層次的適應(yīng)需要，從而導(dǎo)致變革失控和挫敗。

缺乏清晰的服務(wù)鏈職能定義。知道“要做服務(wù)”和知道“怎樣做服務(wù)”，二者相距甚遠。如果一個工業(yè)企業(yè)在把車間、流水線、品控體系建好之前就制造交付產(chǎn)品，客戶一定無法對其產(chǎn)品形成信心。但許多服務(wù)組織卻敢于在缺乏完善的服務(wù)鏈職能的狀況下運營服務(wù)，用不了多久，這些組織就會發(fā)現(xiàn)，“手工作坊式”的方式不僅會導(dǎo)致服務(wù)運營效率和客戶服務(wù)水平低下，還會出現(xiàn)服務(wù)資源吃緊、業(yè)務(wù)難以形成規(guī)模等問題。

以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的中國公司面臨著向制造服務(wù)化轉(zhuǎn)型的迫切要求，這一轉(zhuǎn)型過程中機遇與挑戰(zhàn)并存。首先，市場潛力巨大。盡管中國服務(wù)業(yè)年均復(fù)合增長率達20%，但其占GDP的絕對比重仍只是美國的一半。其次，相當(dāng)多的中國制造企業(yè)仍未涉足或深入服務(wù)領(lǐng)域，未能成功開拓“藍?！薄５侵袊圃炷芰υ诙嗄臧l(fā)展后已經(jīng)有了明顯的提高，對產(chǎn)品和設(shè)備的熟悉程度，為企業(yè)從事相應(yīng)的設(shè)計、安裝、運維、托管、回收等后續(xù)服務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)。最后，通過服務(wù)更好地了解和鎖定客戶，帶動差異化競爭優(yōu)勢和產(chǎn)品及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，推動公司擺脫低端競爭、向高價值領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，這是眾多中國公司未來的戰(zhàn)略機遇。