□文/弗萊德里克·德布魯因、丁杰、楊竣皓

如何成為客戶體驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者

□文/弗萊德里克·德布魯因、丁杰、楊竣皓

為客戶提供良好的體驗(yàn)已成為目前許多公司的信條。這些公司已然意識(shí)到良好的端到端體驗(yàn)不僅能吸引并留住客戶，而且能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力?？蛻粜枰牟粌H是無(wú)線網(wǎng)絡(luò)方案、汽車保險(xiǎn)、價(jià)格和方案都合理的按揭貸款，他們更渴望在購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中能夠享受便捷甚至獨(dú)特的體驗(yàn)，以及線上線下的無(wú)縫式互動(dòng)。

貝恩公司（Bain & Company）的數(shù)據(jù)分析顯示，擁有一流客戶體驗(yàn)的公司收入增長(zhǎng)比市場(chǎng)平均高出4%-8%。一流的客戶體驗(yàn)可以贏得更高的客戶忠誠(chéng)度，進(jìn)而將這些客戶轉(zhuǎn)變成推薦者，推薦者往往購(gòu)物更多、停留時(shí)間更長(zhǎng)、且更愿意推薦給他們的朋友。因此，推薦者的價(jià)值周期可以達(dá)到貶損者的6-14倍，具體視行業(yè)而定。

過(guò)去幾年里，美國(guó)雜貨連鎖超市喬氏超市（Trader Joe’s）的業(yè)績(jī)表現(xiàn)超越了其他很多大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。喬氏超市通過(guò)提供低價(jià)的創(chuàng)新產(chǎn)品組合及精心設(shè)計(jì)的客戶體驗(yàn)，培養(yǎng)了一群高學(xué)歷、中等收入的忠實(shí)客戶。喬氏超市的賣場(chǎng)舒適，擁有異國(guó)情調(diào)的氣氛，并有現(xiàn)場(chǎng)人員提供購(gòu)買建議。此外，超市還利用網(wǎng)上產(chǎn)品指南作為實(shí)體門店的補(bǔ)充。超市一線人員均接受過(guò)全面培訓(xùn)，并在店內(nèi)擁有自主決定權(quán)，因此能將品牌承諾傳遞給客戶。

在很多產(chǎn)業(yè)的客戶忠誠(chéng)度逐漸下降之際，提供良好的客戶體驗(yàn)顯得更有價(jià)值。在貝恩公司最近調(diào)查的1208位高管中，2/3表示他們公司的客戶忠誠(chéng)度在下降。在很多市場(chǎng)中，數(shù)字渠道的崛起，使消費(fèi)者自行研究后轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)。

如何打造能夠持續(xù)令人印象深刻、與眾不同的客戶體驗(yàn)仍然是個(gè)難題。公司往往在投入初期的努力后就開(kāi)始了信心的動(dòng)搖。貝恩分析了140家美國(guó)公司2005-2009年期間的財(cái)務(wù)、品牌和忠誠(chéng)度數(shù)據(jù)（使用凈推薦值Net Promoter ScoreSM,或NPS指標(biāo)），結(jié)果發(fā)現(xiàn)僅1/9的公司在上述各方面表現(xiàn)優(yōu)異。這突顯了創(chuàng)造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。企業(yè)究竟應(yīng)如何打造一流的客戶體驗(yàn)?zāi)兀?/p>

要打造一種真正讓客戶愉悅的體驗(yàn)并持續(xù)穩(wěn)步地推進(jìn)這項(xiàng)工作，高管必須進(jìn)行一場(chǎng)馬拉松，而不是短跑式的沖刺。高管團(tuán)隊(duì)必須堅(jiān)定地自問(wèn)：如何安排時(shí)間？多久與客戶進(jìn)行一次溝通？多久進(jìn)行一次有關(guān)客戶的討論？自己是否使用過(guò)公司的產(chǎn)品與服務(wù)？

為打造良好的客戶體驗(yàn)，高管必須針對(duì)五個(gè)方面制定出周密的解決方案（見(jiàn)圖1）。

明確獨(dú)特的價(jià)值主張

第一個(gè)任務(wù)是說(shuō)清楚公司的獨(dú)特價(jià)值主張，然后圍繞這個(gè)主張動(dòng)員內(nèi)部人員。很多高管也許明白改善客戶體驗(yàn)的重要性，但他們常常無(wú)法成功地激勵(lì)一線人員。貝恩公司調(diào)查曾對(duì)營(yíng)銷與銷售主管就他們的公司在60個(gè)地區(qū)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行過(guò)調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)好的公司與業(yè)績(jī)差的公司最大的區(qū)別（以NPS和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)為衡量指標(biāo)）在于一線人員對(duì)公司策略的了解和執(zhí)行的熱情。

除了漂亮口號(hào)或精美投影片之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要描繪有說(shuō)服力的愿景：公司應(yīng)該代表什么，而不應(yīng)該代表什么。如此之后員工才能明白舉措對(duì)他們意味著什么，他們應(yīng)對(duì)自己的行為和方式做出怎樣的改變。

圖1 客戶體驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者在以下五個(gè)維度有著出眾的表現(xiàn)

有說(shuō)服力的愿景包含：滿足客戶需求的具體論點(diǎn)、優(yōu)先級(jí)、公司如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及如何將這些論點(diǎn)轉(zhuǎn)化為營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，以便統(tǒng)一所有渠道的交付。

某家歐洲電信運(yùn)營(yíng)商將其愿景提煉為：簡(jiǎn)單友善。“簡(jiǎn)單”代表清楚透明的價(jià)格與容易安裝使用的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)；“友善”則代表方便聯(lián)系且會(huì)持續(xù)追蹤直至問(wèn)題解決的服務(wù)人員。該公司把這個(gè)愿景轉(zhuǎn)化成具體的績(jī)效指標(biāo)，例如，銷售話語(yǔ)清楚易懂、認(rèn)為網(wǎng)上注冊(cè)很方便的客戶比例。公司每位員工都會(huì)收到一張列明行為準(zhǔn)則的卡片。另外，公司還指派兩位高管擔(dān)任簡(jiǎn)單先生與友善先生作為員工的榜樣。

做出對(duì)目標(biāo)客戶產(chǎn)生最大影響的舉措

客戶體驗(yàn)改進(jìn)計(jì)劃常常包含了來(lái)自公司不同部門的上百個(gè)舉措，但未經(jīng)協(xié)調(diào)且價(jià)值不明的過(guò)多舉措相加很難形成一個(gè)強(qiáng)大的整體，因?yàn)槊恳豁?xiàng)舉措所獲得的關(guān)注或經(jīng)費(fèi)都太少。

弗萊德里克·德布魯因 貝恩公司全球合伙人、客戶戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)成員，負(fù)責(zé)全球客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品，常駐布魯塞爾

丁 杰 貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)客戶戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成員

楊竣皓 貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)客戶戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成員

圖2 提升個(gè)體學(xué)習(xí)和結(jié)構(gòu)性改進(jìn)的兩個(gè)回饋循環(huán)

在客戶體驗(yàn)方面領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)從最初的眾多舉措中篩選出最可行的、能夠強(qiáng)化愿景且值得投入更多資源的舉措，同時(shí)避免或盡快停止那些對(duì)目標(biāo)客戶并不重要的舉措。有些領(lǐng)先企業(yè)在選擇關(guān)鍵客戶體驗(yàn)時(shí)會(huì)從兩個(gè)維度排序即：使用頻率和情感重要性。通過(guò)分析客戶回饋并結(jié)合來(lái)自其他市場(chǎng)的研究數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、媒體報(bào)導(dǎo)和社交媒體情報(bào)站，形成相關(guān)洞察。

以電信產(chǎn)業(yè)為例，客戶流失的主要原因在于網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差和服務(wù)人員不足。能讓客戶變成品牌推薦者的因素包括店內(nèi)工作人員的專業(yè)知識(shí)和工程師上門服務(wù)的行為表現(xiàn)。因此，電信企業(yè)必須贏得的戰(zhàn)役，一般包括解決基本活動(dòng)。例如，一擊命中的解決方案、方便聯(lián)系的零售店與服務(wù)中心、簡(jiǎn)化的計(jì)劃結(jié)構(gòu)，以及努力在涉及一線人員的關(guān)鍵客戶體驗(yàn)中培養(yǎng)更多的忠實(shí)客戶。

盡管如此，每家公司都會(huì)面臨獨(dú)特的挑戰(zhàn)，它們必須認(rèn)清對(duì)自己具有重要性的戰(zhàn)場(chǎng)，做出選擇和取舍。一家航空公司正是靠此方法重新找回了一群曾經(jīng)給該公司打了很低NPS分?jǐn)?shù)的高級(jí)商務(wù)客戶。通過(guò)分析根本原因，該航空公司找出了一些正在執(zhí)行中的舉措，將他們按主題進(jìn)行分類，以進(jìn)一步辨別哪些舉措值得更大投入，哪些是創(chuàng)造快速成果的短期舉措。以“就是要快”（make it speedy）主題為例，公司改變登機(jī)口位置，來(lái)縮短搭機(jī)乘客步行的路程，并且加快了VIP貴賓的安檢。由于提升了關(guān)鍵客戶細(xì)分的整體服務(wù)體驗(yàn)，該航空公司重新贏回了之前已失去的市場(chǎng)占有率。

在清晰的價(jià)值主張和必勝戰(zhàn)役（must win battle）的基礎(chǔ)上，公司接下來(lái)的步驟是發(fā)動(dòng)用于改進(jìn)客戶體驗(yàn)的引擎，或是必要時(shí)重新打造客戶體驗(yàn)。

用客戶回饋提升員工學(xué)習(xí)和行為改變

當(dāng)員工清楚地了解到自己的使命，并且在做對(duì)后能夠獲得正面和有益的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們就會(huì)愿意付出額外的努力來(lái)為客戶提供服務(wù)。動(dòng)員和管理員工的熱情需要不間斷地運(yùn)用兩種回饋（feedback loop）機(jī)制（見(jiàn)圖2）。

內(nèi)部循環(huán)（inner loop）是在和客戶體驗(yàn)或關(guān)鍵接觸點(diǎn)之后通過(guò)一、兩個(gè)簡(jiǎn)單的NPS問(wèn)題搜集客戶的回饋。比如問(wèn)客戶：你會(huì)向朋友推薦X公司嗎？為什么？這些客戶回饋將快速提交至相關(guān)的員工與主管，使他們意識(shí)到哪些舉措有效，哪些是行不通的，從而在行為上做出相應(yīng)的改變并對(duì)客戶進(jìn)行跟進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)就像網(wǎng)球員不斷揮拍打出上千顆球，目的是調(diào)整某些打法，從而提高整體表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)可定期召開(kāi)小型會(huì)議，討論客戶對(duì)公司的看法或回饋、分享經(jīng)驗(yàn)、提出自身無(wú)法解決的問(wèn)題、跟進(jìn)特定客戶等。在內(nèi)部循環(huán)系統(tǒng)中，主管會(huì)扮演較積極的角色，教導(dǎo)員工采取以客戶為中心的行為。內(nèi)部循環(huán)觸及到人類渴望學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，并在此過(guò)程中得到鼓勵(lì)和支持的天性。

充分的客戶回饋在經(jīng)過(guò)合理的提煉之后將會(huì)有效推動(dòng)外部循環(huán)（outer loop）的改進(jìn)。外部循環(huán)的目標(biāo)主要在于辨別主要議題，了解造成問(wèn)題和形成優(yōu)勢(shì)的根本原因，而這通常會(huì)涉及到公司的不同部門。管理團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)資源部署來(lái)解決這些系統(tǒng)性的問(wèn)題并通過(guò)結(jié)構(gòu)性的改善來(lái)提升整體的客戶體驗(yàn)。同時(shí)，這些改變也必須及時(shí)傳達(dá)給員工。

所有調(diào)整背后的關(guān)鍵原則是讓員工覺(jué)得做正確的事情很容易且很有成就感，而做不正確的事則很難。具體方法包括仔細(xì)選擇績(jī)效指標(biāo)，以及妥善制定行動(dòng)后的獎(jiǎng)懲。清晰、數(shù)量少、與客戶體驗(yàn)相掛鉤、且對(duì)組織內(nèi)所有人員透明的績(jī)效指標(biāo)，能夠激發(fā)員工的工作積極性。此外，針對(duì)行動(dòng)的獎(jiǎng)懲應(yīng)由80%的鼓勵(lì)加20%的懲罰構(gòu)成，因?yàn)檎婀膭?lì)能夠強(qiáng)化員工的正確行為。

對(duì)客戶的核心需求感同身受

隨著科技和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的快速發(fā)展，領(lǐng)先企業(yè)必須毫不猶豫地重新思考客戶體驗(yàn)。例如，將數(shù)字渠道和特色融入客戶體驗(yàn)之中。有效的客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)是由外而內(nèi)、從客戶立場(chǎng)出發(fā)的，而不是由內(nèi)而外、從工程師的角度出發(fā)。客戶體驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)客戶的核心需求有強(qiáng)烈的感受。他們往往從零開(kāi)始，重新設(shè)計(jì)某些重要體驗(yàn)，甚至整個(gè)客戶體驗(yàn)，以彌補(bǔ)先前的空白，并把握能夠讓客戶感到驚喜的機(jī)會(huì)。

例如，零售銀行會(huì)考慮客戶的重要需求，如購(gòu)房、準(zhǔn)備子女上大學(xué)的學(xué)費(fèi)和現(xiàn)金管理等等。一些領(lǐng)先的銀行則根據(jù)客戶使用頻率和情感重要性兩個(gè)指標(biāo)，來(lái)決定什么是關(guān)鍵的客戶體驗(yàn)。然后再?gòu)目蛻舻慕嵌瘸霭l(fā)重新設(shè)計(jì)每項(xiàng)客戶體驗(yàn)。

一家英國(guó)銀行發(fā)現(xiàn)，偵測(cè)和阻止詐騙事件會(huì)嚴(yán)重影響到客戶對(duì)于銀行的擁護(hù)度（見(jiàn)圖3）。該銀行分析了詐騙案的四個(gè)關(guān)鍵客戶體驗(yàn)，并分析梳理了有效解決詐騙事件的過(guò)程中，各項(xiàng)客戶體驗(yàn)所需的所有人員和流程。在事情解決之后，銀行對(duì)客戶進(jìn)行了調(diào)查。發(fā)現(xiàn)客戶的凈推薦值與銀行快速解決問(wèn)題以及客戶一通電話便解決問(wèn)題有較高的相關(guān)性。所以速度、流程和服務(wù)是重新設(shè)計(jì)詐騙解決方案體驗(yàn)的重要基礎(chǔ)。

實(shí)現(xiàn)變革要更好的預(yù)測(cè)并減緩風(fēng)險(xiǎn)

要營(yíng)造卓越的客戶體驗(yàn)，高管需要有一套可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃，在推進(jìn)日常業(yè)務(wù)的同時(shí)落實(shí)這一計(jì)劃。那些未能達(dá)成默認(rèn)的目標(biāo)、無(wú)法帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)變革的公司通常存在兩個(gè)盲區(qū)。首先，高管在推進(jìn)舉措的過(guò)程中并不知道員工手上還有很多其他任務(wù)；其次，員工在變革的預(yù)期下便感到惶惶不安，員工自然會(huì)擔(dān)心自己的角色、抗拒改變，無(wú)法專心地工作。

營(yíng)造成功的客戶體驗(yàn)需要從客戶的優(yōu)先事項(xiàng)出發(fā)。同理，一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃需要變現(xiàn)出對(duì)員工的同情心。高管應(yīng)把自己放在執(zhí)行者的位置，并且通過(guò)回答以下三個(gè)問(wèn)題來(lái)評(píng)估公司是否做好了推動(dòng)改變的準(zhǔn)備：

哪些部門對(duì)變革的開(kāi)展最為關(guān)鍵？畫一個(gè)矩陣，顯示變革對(duì)每個(gè)部門的重要性以及對(duì)他們?cè)斐傻念A(yù)期影響。

我們要如何武裝各個(gè)部門以取得成功？假如員工需要對(duì)抗一些老舊的政策或做法，那么進(jìn)步的腳步會(huì)非常緩慢。因此，公司可能需要對(duì)某些有助于員工取得成功的流程改革或技術(shù)進(jìn)行投入。此外，公司也可聘用一些具備新技能的人才，如數(shù)字設(shè)計(jì)人才。

誰(shuí)能夠成為這些部門的最佳后盾并影響他們？由于客戶體驗(yàn)涉及到公司里的不同部門，需要獲得幕后其他部門的支持，因此，成功與否依賴于各個(gè)層級(jí)對(duì)計(jì)劃的支持。有時(shí)這一“支持脊柱”貫穿一個(gè)部門內(nèi)直接的匯報(bào)層級(jí)，比如客服中心專員、他的上一級(jí)、經(jīng)理等，但也常包含其他部門中有一定權(quán)威、聲譽(yù)和影響力的支持者。

一般而言，完成客戶體驗(yàn)的轉(zhuǎn)變需要大約18-24個(gè)月的時(shí)間，包括以下階段：

凈推薦值系統(tǒng)的實(shí)施，包括分析忠誠(chéng)度提升能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，從而為變革提供有力的支持，并制定有吸引力的客戶愿景。

利用內(nèi)部循環(huán)和外部循環(huán)以及組織各個(gè)層級(jí)支持者所起的倡導(dǎo)作用以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果，同時(shí)集中精力打贏必須贏得的戰(zhàn)役。

把握可復(fù)制性的原則。在快速發(fā)展的市場(chǎng)中，所有客戶體驗(yàn)的半衰期都在變短。因此成功的企業(yè)只能提高自身能力，使體驗(yàn)的設(shè)計(jì)流程具有可復(fù)制性，以應(yīng)用于新產(chǎn)品和市場(chǎng)或在面臨市場(chǎng)不可避免的變化時(shí)進(jìn)行適應(yīng)調(diào)整?？蓮?fù)制的模式能夠使企業(yè)快速適應(yīng)變革，避免企業(yè)受復(fù)雜性的困擾。結(jié)果使企業(yè)獲得以客戶為中心的文化，在這一文化下持續(xù)交付一流的客戶體驗(yàn)，從而形成持久的競(jìng)爭(zhēng)性差異。

圖3 聚焦客戶最在乎的少數(shù)幾個(gè)體驗(yàn)