● 陳星汶 張義明

一、基于AMO 理論構(gòu)建員工參與框架的視角定位

隨著科技進步以及知識經(jīng)濟的不斷沖擊，人逐漸成為組織發(fā)展的動力源泉而不是簡單的生產(chǎn)工具。只有員工積極參與組織的日常工作甚至管理決策，組織才能持續(xù)發(fā)展。因此，員工參與成為當(dāng)前管理實踐的熱點話題，也是管理研究領(lǐng)域的重要課題。目前，有很多研究對員工參與問題展開探討，主要集中在兩個視角：勞動關(guān)系視角和人力資源管理視角。對于勞動關(guān)系視角來講，一般是在工會的情境下對員工參與機制展開研究，然而在中國當(dāng)前的制度背景下，工會職能的發(fā)揮尚不健全，探析中國工會情境下的員工參與并不能起到很好的效果，因此本研究立足于人力資源管理視角。人力資源管理視角的相關(guān)研究主要包括以下三類：（1）對員工參與維度、形式分類、程度的探析（吳思嫣，2010）；（2）影響員工參與的因素研究：主要分為組織因素和員工因素兩大類，組織因素包括組織規(guī)模、組織氣氛、組織文化、團隊特征、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)等，員工因素包括員工知識、教育程度、獨立自主性、參與動機等（陳萬思、余彥儒，2010）；（3）員工參與的結(jié)果產(chǎn)出分析：主要分析員工參與對組織績效以及員工態(tài)度的影響（Guzzo et al.，1985；Shadur et al.，1999）。關(guān)于員工參與的影響因素方面的研究比較豐富，但是單個研究涉及的面比較窄。因此，全面探析員工參與的影響因素對整體把握參與的內(nèi)涵、發(fā)展方向等意義重大。

而在員工參與的相關(guān)模型中，一部分從組織發(fā)展的視角構(gòu)建員工參與的系統(tǒng)模型，較為宏觀，例如：Poole et al.（2001）的比較分析模型將關(guān)注重點放在分析員工參與組織層次的歸因，而Looise（2002）的動態(tài)發(fā)展模型側(cè)重說明組織發(fā)展的內(nèi)外在影響；另一部分試圖從員工角度出發(fā)，思考員工參與需要什么條件，但是不夠具體和全面，例如：Aviad（2002）的員工參與系統(tǒng)模型注重員工參與系統(tǒng)建設(shè)，但沒有分析具體員工參與實踐，而Sumukadas（2006）的員工參與層次模型僅僅從信息分享、培訓(xùn)、報酬和權(quán)利分享四個角度構(gòu)造模型，具有一定借鑒意義，但對全面探討員工參與的歸因有一定限制。并且，前人研究中關(guān)于中國不同層級的員工參與問題少有涉及。

AMO 理論將員工績效作為員工能力、動機和機會的函數(shù)，可以清晰而全面的分析員工績效的影響因素，為員工行為（例如：員工參與行為）影響因素的研究提供了值得參考的分析框架。我們試圖以AMO 理論為基礎(chǔ)，將員工參與績效看作是員工參與能力、參與動機和參與機會的函數(shù)，不僅可以更為全面地探討員工參與的影響因素，而且可以以更加清晰的層次將各個影響因素歸類。除此之外，基于AMO 理論的員工參與系統(tǒng)框架對于分析員工參與缺失原因的定位也更加清楚，進而可以更加細化員工參與的策略，例如：分析員工參與缺失是由于缺少參與能力，還是參與動機，亦或是參與機會，清楚定位原因以后，可以采取有針對性的策略，有效促進員工參與。最后，我們簡單分析不同層次員工參與的差別。希望本研究可以給管理實踐帶來積極的指導(dǎo)意義。

二、基于AMO 理論構(gòu)建員工參與框架的可行性分析

（一）AMO 理論

當(dāng)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境（經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等）發(fā)生變化，組織必須適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理模式，并且注意三者之間的匹配，才能適應(yīng)環(huán)境變化，于是人力資源管理被賦予戰(zhàn)略高度（Devanna et al.，1984）。隨著人力資源管理戰(zhàn)略觀的不斷深入，人力資源管理實踐的“系統(tǒng)觀”廣受關(guān)注，單個人力資源管理實踐的優(yōu)勢被打破，而只有由一系列最佳人力資源管理實踐組合而成的工作系統(tǒng)才有益于企業(yè)績效的提升，即形成高績效工作系統(tǒng)（Koch&

McGrath，1996）。Vroom（1982）用期望理論解釋員工激勵問題時指出，員工的工作績效取決于員工的努力程度，而員工的工作動機和能力是決定努力程度的重要因素；但有學(xué)者指出動機和能力是高績效產(chǎn)生的必要條件而不是充分條件，環(huán)境的保障是員工績效產(chǎn)出的前提（MacDuffie，1995）；也有學(xué)者肯定動機和能力對績效的貢獻，并認為工作設(shè)計以及結(jié)構(gòu)方面的參與機會對績效的影響也不容忽視（Charles& Blumberg，1986）；在此基礎(chǔ)上，Appelbaum et al.（2000）對前人研究進行歸納整合，提出高績效工作系統(tǒng)的“AMO”模型，認為員工績效的改進依賴于員工能力（Ability）、員工動機（Motivation）以及員工工作機會（Opportunity）的改善，可以將員工績效看作員工能力、動機以及工作機會的函數(shù)：

員工績效=f[員工能力（A），員工動機（M），員工機會（O）]

（二）主要的員工參與模型

目前，比較有建設(shè)性意義的員工參與模型有四種：比較分析模型、動態(tài)發(fā)展模型、員工參與系統(tǒng)模型和員工參與層次模型。

比較分析模型從四個方面（宏觀條件、主體戰(zhàn)略選擇、主體權(quán)利、組織結(jié)構(gòu)和流程）分析員工參與的影響因素（Poole et al.，2001），偏重于組織層次的歸因；在動態(tài)發(fā)展模型的研究中，Looise（2002）從企業(yè)發(fā)展的角度研究參與的類型，構(gòu)建了新的研究框架分析參與形式和組織發(fā)展的內(nèi)在和外在的影響，可見此類研究偏重于組織發(fā)展。以上兩個模型均是偏宏觀層次，關(guān)注企業(yè)發(fā)展而不關(guān)注員工個體。

員工參與系統(tǒng)模型和員工參與層次模型從員工的角度分析員工參與的影響因素。員工參與系統(tǒng)模型強調(diào)將參與目標(biāo)、參與者與支持作為輸入部分，將參與實踐作為輸出部分，從而產(chǎn)出員工參與項目的結(jié)果（Aviad，2002），但是并沒有具體分析員工參與的影響因素以及構(gòu)建具體的員工參與實踐；員工參與層次模型將員工參與實踐分為較低層次的參與實踐（信息分享、培訓(xùn)、報酬）和較高層次的參與實踐（權(quán)利分享），并將其作為一個有機整體（Sumukadas，2006），但是隨著勞動力市場結(jié)構(gòu)的不斷復(fù)雜，人力資源管理呈現(xiàn)多元化，僅僅這四點難以全面概括員工參與的實踐狀況，例如，價值觀是否會影響員工參與，僅僅分享權(quán)力，而不關(guān)注企業(yè)氛圍建設(shè)，可以實現(xiàn)權(quán)利的真正分享嗎？

因此，基于現(xiàn)有參與模型研究的局限性，有必要從全新的角度深入探討員工參與問題，力求豐富員工參與系統(tǒng)建設(shè)。

（三）基于AMO 理論構(gòu)建員工參與框架的科學(xué)性

AMO 理論模型清晰而全面地闡述了員工績效的影響因素，也為員工行為影響因素的研究提供了值得借鑒的理論框架。AMO 理論可以將預(yù)測行為的能力、動機和機會的三元交互因素進行整合，具有高度理論概括力和完整邏輯體系。對于員工參與來講，比其他的參與模型能夠更加全面地總結(jié)員工參與的影響因素，并能夠?qū)⑵浒凑涨逦目蚣芗右哉?。另外，人力資源管理對員工行為（例如：員工參與）的規(guī)范以及指導(dǎo)，所要達成的最終目的是提升員工績效，因而員工參與績效的度量標(biāo)準，究其根本與績效的影響因素如出一轍，可以歸納為：

員工參與績效=f[員工參與能力，員工參與動機，員工參與機會]

具體而言，員工參與能力指員工參與管理、決策等組織活動所必須具備的信息、知識與技能，員工參與動機指組織是否實施激勵、價值觀引導(dǎo)等措施，引導(dǎo)員工做出組織所期待的行為，員工參與機會指參與渠道的建設(shè)、參與氛圍的構(gòu)建、信任等參與條件是否完善。

三、基于AMO 理論的員工參與行為提升策略分析

員工參與能力、參與動機以及參與機會綜合決定了員工參與行為及其績效，如“短板理論”所闡述的實質(zhì)一樣，任何一方的缺失都會致使?jié)M盤皆輸。因此，如何提升員工的參與能力，激發(fā)員工的參與動機并保障員工的參與機會，成為決定員工參與效果好壞的關(guān)鍵。

（一）提升員工參與能力

Lawler（1986）構(gòu)建了參與式管理的四維模型，其中信息分享、知識發(fā)展和培訓(xùn)是兩個重要的方面，如何提高員工對信息的掌握程度以及自身知識和技能的提升，這將是組織必須解決的問題。

1.構(gòu)建信息分享的良性機制

“透明化管理（Open Book Management）”強調(diào)組織中的信息披露問題（Davis,1998），也加強了學(xué)者對信息不對稱問題的關(guān)注。信息不對稱是制約員工參與的根本性問題，領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的組織相關(guān)信息，而員工處于信息的邊緣地帶。能否獲知足夠多且有效的信息，是員工參與管理決策的前提。管理者與員工分享信息（例如：組織的財務(wù)狀況、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略安排等），有利于員工對組織的經(jīng)營狀況，競爭優(yōu)勢，發(fā)展方向等有客觀全面的認識，為員工參與管理決策提供必要的信息準備（吳思嫣等，2011）。對于不同層次的員工來講，信息分享的內(nèi)容是有所差異的。生產(chǎn)工人與低層管理者只需要獲得與具體工作任務(wù)相關(guān)的信息，對于改善工作流程有所幫助；而對于中高層管理者來講，需要分享更多與公司戰(zhàn)略決策、目標(biāo)定位相關(guān)的信息，便于引導(dǎo)組織發(fā)展的方向。只有員工對相關(guān)工作信息有充分地掌握，才有可能結(jié)合具體工作實踐，提出有價值的改良方案或有建設(shè)性的建議。因此，組織應(yīng)該著手構(gòu)建信息分享的機制，促進信息在組織中的良性循環(huán)。

2.建立規(guī)范的培訓(xùn)流程

知識和技能是員工參與能力的重要組成各部分。然而參與所需的知識以及技能的發(fā)展是一個長期復(fù)雜的過程。首先，我們需要考慮什么知識和技能需要發(fā)展，如何發(fā)展，誰需要接受知識與技能培訓(xùn)等一系列的問題。組織應(yīng)該從需求出發(fā)，分析不同層級的員工參與所需要的知識和技能要求；再者，應(yīng)該設(shè)定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，包括掌握知識的深入程度以及技能的熟練程度等指標(biāo)；然后組織應(yīng)該深入剖析知識與技能的載體，可以是實力雄厚的培訓(xùn)公司，也可以是有經(jīng)驗的內(nèi)部員工，通過經(jīng)驗交流會或者正規(guī)的組織培訓(xùn)傳授知識與技能；最后，評估和反饋是必不可少的一環(huán)，也可以作為績效評估的一部分，更大程度上促使員工知識技能培訓(xùn)的積極性。目前關(guān)于培訓(xùn)開發(fā)的模型比較多，例如廣泛應(yīng)用的ISD 模型（Benjamin E R，2008），但是有一點必須引起注意，不同的知識和技能在特點、適應(yīng)對象等方面差異較大，所以統(tǒng)一化的流程設(shè)計會降低培訓(xùn)的效果，應(yīng)該根據(jù)具體的知識和技能特點，規(guī)范化定制合適的流程。

（二）激發(fā)員工參與動機

如何促使員工表現(xiàn)出組織所期望的參與行為？員工參與更多的是一種角色外行為，具有自發(fā)性，要想激發(fā)員工對于參與的積極性，必須給與員工充分的激勵，除此之外，員工對組織價值觀的認同也非常重要。

1.穩(wěn)健規(guī)劃實行行為激勵

激勵是一種有效的管理手段，也正因如此，多種激勵理論紛繁復(fù)雜，例如：Maslow 的需求層次理論、Herzberg 的雙因素理論、McClelland 的成就需要理論等，但有一條本質(zhì)是不變的：激勵就是滿足員工所需。那么，如何引導(dǎo)員工做出組織所期望的參與行為呢？

首先應(yīng)該從判斷員工參與動機開始，員工參與動機分為內(nèi)部動機和外部動機，內(nèi)部動機是指員工出于對組織的情感依賴或者對工作意義的認可而表現(xiàn)出來的員工參與行為，外部動機的員工則關(guān)注外部獎勵（張劍、郭德俊，2003）。因此，根據(jù)不同的員工參與動機，需要不同的激勵方式，來引導(dǎo)員工表現(xiàn)出積極參與組織管理和決策活動的行為。外部動機較強的員工需要設(shè)置合理的薪酬、獎金激勵標(biāo)準以及非物質(zhì)性獎勵計劃，而對內(nèi)部動機較強的員工，組織需要構(gòu)建員工對組織的忠誠度和責(zé)任意識，通過激發(fā)員工的歸屬感，從而推動員工積極參與管理決策（蒲勇健、趙國強，2003）。但是外部激勵可能會導(dǎo)致很多形式上的參與，所以，外部激勵的方式應(yīng)該慎重選擇，認真考慮如何將外部激勵與真正帶來績效的參與行為相聯(lián)系。通過需求分析，制定合理有效的激勵規(guī)則，繼而通過激勵措施的實施來刺激員工產(chǎn)生組織所期望的參與行為，最后通過考評方法向員工反饋參與效果，為下一次激勵計劃提供更多的信息和經(jīng)驗，可以使組織更及時有效的定義員工需求和動機類型，以此循環(huán)往復(fù)，促進員工參與動機的提升。

2.循序漸進開展價值觀引導(dǎo)

價值觀反映了個體關(guān)于正確與錯誤、好與壞、可取與不可取的看法（羅賓斯、賈奇，2008），會影響個人的行為選擇。為了激發(fā)員工的參與動機，價值觀的引導(dǎo)顯得尤為重要。個人與組織價值觀的匹配是建立員工參與動機的先決條件。個人—組織匹配是個人與組織之間能夠相互滿足需要或擁有相似的基礎(chǔ)特征（Chatman，1989），個人與組織價值觀匹配是其中重要的內(nèi)容。一方面，當(dāng)個體對自我的認知越接近于其對組織的認知時，組織越能夠滿足員工需求，并且員工也傾向于選擇在該組織工作（Cable&Judge，1996），也更加愿意為組織發(fā)展獻計獻策，激發(fā)員工參與的動機；另一方面價值觀一致的組織，有良好的內(nèi)部溝通，并且成員之間相互信任，有利于員工形成基于組織需要的參與動機（Edwards&

Cable，2009）。因此，要想激發(fā)員工的參與動機，逐漸引導(dǎo)員工形成與組織相一致的價值觀是很好的選擇。

（三）保障員工參與機會

員工參與機會需要多種條件的支持，參與渠道成為必不可少的橋梁；參與氛圍是員工參與行為必須滿足的基礎(chǔ)性構(gòu)建；除此之外，信任是員工參與行為的開端和必備準則。

1.創(chuàng)建多樣有效的參與渠道

員工參與渠道建設(shè)是員工有機會發(fā)表意見的前提保障和途徑。探尋傳統(tǒng)的渠道建設(shè)的弊端，我們以老三會（黨委會、職工代表大會、工會）為例，黨委會是黨內(nèi)重要活動、思想政治工作以及黨支部設(shè)置與調(diào)整等重大事項的根據(jù)地，與員工具體工作沒有相關(guān)性；職工代表大會是職工行駛民主管理權(quán)利的機構(gòu)，但是職工代表大會制度規(guī)定民主管理聯(lián)席會每季度召開一次，而代表提案處理制度每半年才會征集一次，單就時間來講，就無法保障員工日常工作中細小問題的及時解決，對員工參與管理有所制約；而對于工會來講，中國的工會制度不夠完善，工會并沒有發(fā)揮預(yù)期的作用，并不能全面代表員工利益。傳統(tǒng)渠道的弊端可見一斑，而目前流行的新媒體，例如企業(yè)內(nèi)刊、QQ、微信、天涯社區(qū)專區(qū)等，為員工高效及時地參與決策提供很好的平臺。首先，組織應(yīng)該完善內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，將組織基本信息、經(jīng)營狀況、重大事件等進行及時披露，使員工可以在第一時間清楚組織的發(fā)展動向（王利敏、袁慶宏，2011）；其次，推動信息化員工論壇建設(shè)，管理者可以將組織面臨的瓶頸在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)公開，給員工足夠的空間和時間提出意見，并組織員工進行討論，例如：如果近期生產(chǎn)車間效率問題有所下降，管理者組織員工進行討論，員工會深入反思，并在日常工作中仔細觀察，提出的意見一定是最有效且最切中要害的。

2.營造低科層、創(chuàng)新且支持性的參與氛圍

組織氣氛是重要的員工參與解釋變量，Wallach（1983）認為組織機構(gòu)科層性、創(chuàng)新性以及對員工的支持性是員工參與的最強解釋變量，科層性高的組織對程序的嚴謹性、等級的嚴明性以及權(quán)責(zé)的明確性極其看重，結(jié)構(gòu)化的嚴格等級對員工參與的阻礙性可見一斑；創(chuàng)新性更加提倡溝通和合作，模糊化的工作界限為員工暢所欲言提供契機，再加上組織對員工的支持（組織支持員工創(chuàng)造力的發(fā)揮和個人成就的取得），那么員工參與便一蹴而就。張震等（2002）研究組織氣氛的三個維度與員工參與的關(guān)系，得出科層性對員工參與的影響最大，并且會限制信息流動，阻礙員工參與，影響效率，進而提出構(gòu)建低科層性、創(chuàng)新以及支持性的組織氣氛的重要性。因此，我們應(yīng)該采取切實可行的措施，加強低科層且創(chuàng)新性、支持性程度較高的參與氛圍建設(shè)，從而給員工創(chuàng)建有效的參與機會。

3.建立互信合作的領(lǐng)導(dǎo)—成員、成員—成員關(guān)系

信任是一種行動意愿或意向，個體會依據(jù)對對方可信任行為的積極預(yù)期而開展行動（Huff &Kelley，2003）?；谛湃蔚膶ο筇卣鳎湃未篌w分為兩類：人際信任（領(lǐng)導(dǎo)—成員之間的垂直信任關(guān)系和同事之間的水平信任關(guān)系）和組織信任（包括團隊信任）。從員工的角度來講：員工參與機會依賴于員工對組織（或團隊）和人際之間的信任水平。根據(jù)社會交換理論（Blau，1964），員工參與的前提是充足的信息以及完備的知識技能要求，而信息以及知識分享是一種角色外行為，需要基于互惠的、長期的信任關(guān)系的建立，只有員工對組織和人際之間的信任程度很高，才會積極參與組織管理工作。從管理者的角度來講，與領(lǐng)導(dǎo)有高質(zhì)量交換關(guān)系的下屬，會成為“圈內(nèi)人”，從而會得到更多的信任、溝通和支持，領(lǐng)導(dǎo)也更容易傾聽“圈內(nèi)人”的意見（Dienesch& Liden，1986）。因此，信任是創(chuàng)造員工參與機會的根本條件。

四、不同層次員工參與內(nèi)容的對比分析

前面我們基于AMO 理論構(gòu)建了員工參與的框架，然而，不同層級的員工參與水平是否相同？是否應(yīng)該分享同質(zhì)化的信息，開展統(tǒng)一的知識技能培訓(xùn)，進行同等強度的激勵和相同等級的價值觀引導(dǎo)，構(gòu)建單一的參與渠道，營造穩(wěn)定的參與氛圍，并建立無差別的信任機制？

很多學(xué)者針對員工參與形式展開研究。Walker（1974）將員工參與分為兩類：給與員工機會參與高層決策的上行參與和授權(quán)其對本職工作進行規(guī)劃和決策的下行參與。也有學(xué)者將員工參與分為直接參與和通過員工代表參與公司管理的間接參與（Cotton et al.，1988）。Lawler（1986）根據(jù)員工影響力大小，將員工參與分為三個不同的層次：基于溝通的平行建議參與（Parallel Suggestion Involvement）、基于團隊協(xié)作的工作參與（Job Involvement）和基于參與決策的高等參與（High Involvement）。平行建議參與是指組織內(nèi)信息與政策的上傳下達，管理者具有最終決策權(quán)；工作參與以團隊形式最為突出，管理者對團隊有較少的控制，給與團隊成員充分的空間；高等參與是更深層的參與，員工獲得管理者的信任，可以決策工作中的重要問題。

相比于其他員工參與的分類來講，Lawler 將員工參與分為不同的層次，并且不同的層次適用于不同類型的員工，因此該分類方式與本文的研究問題更為契合。我們試圖以這三種分類為基準，思考不同層次的員工參與內(nèi)容有什么區(qū)別？不同層次的員工參與適合哪類員工？下面我們展開進行分析。

平行建議參與層次主要針對基層員工（生產(chǎn)一線工人、基層管理者），主要參與與工作相關(guān)程度較高的管理工作（例如：如何提高生產(chǎn)單元的生產(chǎn)效率？或如何完善員工績效測評方法？），需要具備與工作相關(guān)的基本信息、知識和技能。激勵計劃的設(shè)計較為簡單，通過規(guī)則化的激勵制度，來引導(dǎo)員工參與；員工個人的價值觀要與組織匹配，才能保障員工會積極投入日常工作。相比于另外兩種參與層次而言，參與氛圍相對比較保守；渠道也趨向于程序化；并且平衡建議參與一般屬于制度化的上傳下達，因此，對組織信任水平與人際信任水平的要求不高。

而高層參與層次主要針對組織的核心員工，即擁有特殊專有技能的員工（例如：高級軟件工程師），由于掌握組織發(fā)展的核心技能，因此在某些關(guān)乎于組織戰(zhàn)略決策中的角色性意義重大，戰(zhàn)略性的信息以及專有知識、技能是根本。由于高等參與對于公司戰(zhàn)略決策的重大意義，因此必須花費更多的時間和精力去了解核心員工的需求結(jié)構(gòu)，并制定個性化的激勵方案；當(dāng)然必須加強引導(dǎo)核心員工的價值觀，使之與組織價值觀高度一致。對于員工參與機會而言，參與渠道靈活多樣，保障核心員工及時有效參與組織管理與決策；需要建設(shè)科層性低、創(chuàng)新水平高、支持性高的良好參與氛圍；對于信任來講，高度的組織信任是必然的，另外由于核心員工參與決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，因此，對垂直信任水平要求很高。工作參與層次適用于項目團隊成員，所承擔(dān)任務(wù)的重要性比基層員工重要，但低于核心員工，各個指標(biāo)水平也基本居于兩者之間，但有所差異。在員工參與能力方面，工作參與需要與團隊決策相關(guān)的信息；和與項目相關(guān)的知識及技能。在員工參與動機方面，激勵應(yīng)該綜合權(quán)衡團隊和個人；需要保證個人與組織，個人與團隊價值觀的匹配。在員工參與機會方面，工作參與的參與渠道比較靈活，種類也較平行建議參與更豐富；參與氛圍的構(gòu)建應(yīng)該降低科層性，在創(chuàng)新水平上處于平行建議參與和高等參與之間，但支持性的需要比較高；組織信任程度應(yīng)該比較高，除此之外，團隊成員之間的互相信任（即水平信任）是特別值得關(guān)注的。清楚了解不同層次員工參與內(nèi)容的差別，將對促進不同層次員工的參與管理實踐大有裨益。

五、結(jié)語

本研究回顧了員工參與的相關(guān)研究，發(fā)現(xiàn)目前的員工參與模型并不能很好解釋員工參與的影響因素，又由于AMO 理論對員工參與行為更為全面和清晰的解釋能力，我們基于AMO 理論構(gòu)建了員工參與框架，并就不同員工參與水平進行對比分析。然而，有兩點需要特別說明：其一，員工參與不是簡單的行為過程，組織應(yīng)該綜合關(guān)注員工參與的能力、動機以及機會，單純給員工提供充分的參與動機和機會，并不能保證員工的參與質(zhì)量；僅僅關(guān)注員工參與能力以及參與機會，而忽視員工參與動機，也不能刺激參與積極性，因為人是趨利的，不管“利”是一種物質(zhì)激勵，還是精神嘉獎；過分關(guān)注員工參與能力以及參與動機的建設(shè)，但如果參與機會傳統(tǒng)閉塞，也不會帶來及時有效的參與。其二，員工參與的負面影響應(yīng)該受到關(guān)注和控制，員工參與水平并不是越高越好，如果一線生產(chǎn)員工過分關(guān)注組織戰(zhàn)略的調(diào)整和變革，勢必會導(dǎo)致精力分散以及生產(chǎn)效率下降，因此，針對不同層次的員工制定不同程度的員工參與規(guī)則便尤為重要?？傊?，全面關(guān)注員工參與能力、動機和機會，并根據(jù)不同層次的員工進行調(diào)整，是高質(zhì)量員工參與的關(guān)鍵。

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