● 孫慶章 劉培元

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》規(guī)定“改革和完善干部考核評價制度”，“要實行對不同區(qū)域、不同層次、不同類型領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部分類考核”?！?010－2020 年深化干部人事制度改革規(guī)劃綱要》規(guī)定“在建立黨政領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標(biāo)責(zé)任制和黨政領(lǐng)導(dǎo)干部崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，研究制定以工作實績?yōu)橹饕獌?nèi)容的考核指標(biāo)體系”?？冃Э己耸俏覈骷壵媾R的一個現(xiàn)實難題，同樣也是困擾高校的難題，研究并解決中層干部績效考核問題是提高高校管理績效的有效路徑。本文從高校推行績效管理、提高中層干部績效考核有效性出發(fā)，努力嘗試提出解決高校績效考核問題的對策。

一、高等學(xué)校中層干部考核的現(xiàn)狀

1.普遍重視干部考核工作。不僅上級組織部門要求做好中層干部考核工作，高校自身也重視。黨委成立干部績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組長一般由黨政一把手或分管干部工作的校領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，辦公室一般設(shè)在組織部，負(fù)責(zé)具體考核工作的操作和執(zhí)行。隨著公眾和社會對于學(xué)校人才培養(yǎng)質(zhì)量和管理水平期望的提高，高校堅持“組織發(fā)展什么、考核什么”的原則。

2.普遍建立較為規(guī)范的干部考核評價體系。高校黨委根據(jù)《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作暫行規(guī)定》、《體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀要求的黨政工作部門領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部考核評價辦法》、《黨政工作部門領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核評價辦法（試行）》、《黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部年度考核辦法（試行）》等文件，制定了干部績效考核的實施細(xì)則。

3.逐步形成了粗略型、一般型和精細(xì)型的干部考核模式。粗略型考核模式指沒有進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核，不區(qū)分正職、副職崗位進(jìn)行中層干部績效考核，側(cè)重干部年度績效考核，績效考核停留在定性層面上，考核組織者及領(lǐng)導(dǎo)者對考核結(jié)果的影響大。精細(xì)型考核模式指在中層班子考核、干部分層分類、考核主體確定和指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方面細(xì)致區(qū)分。不同高校在考核主體確定和指標(biāo)權(quán)重設(shè)置上的差異性較大。一般型考核模式介于二者之間。

4.考核程序基本相同。高校的考核程序一般包括：學(xué)?；驒C(jī)關(guān)部門、二級單位進(jìn)行考核工作動員；被考核者及班子代表人員進(jìn)行工作寫實總結(jié)；網(wǎng)上公示總結(jié)內(nèi)容；確定的考核主體進(jìn)行民主測評；組織開展干部互評，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子對被考核者進(jìn)行評價。

5.積極探索及創(chuàng)新考核工作。少數(shù)高校利用信息技術(shù)開發(fā)干部績效測評系統(tǒng)進(jìn)行測評、干部互評和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)評價。北京科技大學(xué)采取個性指標(biāo)與共性指標(biāo)相結(jié)合的方式，細(xì)化設(shè)置考核內(nèi)容，吸收服務(wù)對象參與考核，擴(kuò)大考核主體的參與面。北京交通大學(xué)、中國人民大學(xué)開發(fā)“領(lǐng)導(dǎo)干部網(wǎng)上民主測評系統(tǒng)”，以此提高績效考核的工作效率和效能。

二、高校中層干部績效考核存在的問題

根據(jù)高校干部績效考核的現(xiàn)狀，從影響干部績效考核有效性的角度，本文主要梳理和分析了干部績效考核存在的理念思路、主體確定與認(rèn)識、指標(biāo)體系設(shè)計、體制機(jī)制和考核結(jié)果反饋等方面問題。中層干部績效考核問題的實質(zhì)是考核失調(diào)?？己耸д{(diào)是“指績效考核過程本身帶來的行為與組織的最佳利益相矛盾或產(chǎn)生反作用?！?/p>

1.干部績效考核的理念和思路問題

考核績效是干部管理的出發(fā)點和落腳點，績效考核理念是干部績效考核的首要問題。系統(tǒng)性的績效考核工作理念，決定著干部績效考核的方向、目的和思路。作為考核工作制度方案設(shè)計者的學(xué)校主管領(lǐng)導(dǎo)、干部考核操作者和執(zhí)行者的工作人員，是否樹立和具有系統(tǒng)性考核工作理念，決定了干部績效考核的思路。系統(tǒng)性、全面性的績效考核理念，就是干部績效考核的5WS 理念。作為高校中層干部考核主體的組織部門一般缺乏績效考核理念，“為考核而考核”、“考核失調(diào)”現(xiàn)象普遍。目前干部績效考核的本質(zhì)體現(xiàn)為劃鉤打分、年度評優(yōu)、薪酬激勵的結(jié)果考核?？冃Э己酥黧w和被考核者不同程度上對考核的反感和抵觸都是績效考核理念缺乏的表現(xiàn)?？己死砟钊狈嶋H形成了績效考核“悖論”，即績效是干部管理工作的核心，不進(jìn)行考核不成；沒有績效考核系統(tǒng)理念，考核成本很大，導(dǎo)致績效考核失調(diào)；干部績效考核名義上很重要，在實際考核程序上形成了輕過程、重結(jié)果的結(jié)果考核。大家習(xí)慣認(rèn)為干部考核是組織部門職責(zé)，即使是干部考核工作小組組成單位的人事、紀(jì)檢等部門，責(zé)任意識強(qiáng)的認(rèn)為自己是在協(xié)助組織部門履行職責(zé)，沒有責(zé)任意識的則認(rèn)為自己是在幫助組織部門“干活”。有的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者、中層干部及組織部門人員認(rèn)為干部績效考核是階段性工作，缺乏系統(tǒng)整體性的績效管理理念和考核工作的職責(zé)意識。組織者績效考核職責(zé)理念及各級考核主體分級負(fù)責(zé)制度意識的缺乏，被考核者逐漸產(chǎn)生績效考核是“秋后算賬”的認(rèn)識，也凸顯了“為考核而考核”的形式考核主義。

2.績效考核的主體確定及認(rèn)識問題

干部考核主體的確定是影響績效考核的主要問題。不同高校采取不同方式確定考核主體。中層干部績效考核一般采取內(nèi)部單一主體，單一主體評定容易產(chǎn)生績效考核的“暈輪誤差”、“感情關(guān)系誤差”。多元考核主體有利于避免單一主體的信息失真。但是，如何確定考核主體也是考核的難題。考核多元主體的確定要考慮組織設(shè)置、組織管理體制和工作機(jī)制的因素?？己嗽u價內(nèi)部主體，主要是考核對象的下屬和班子成員。單位教職工作為內(nèi)部考核主體一般沒有異議，只是如何確定主體的百分比才是關(guān)鍵。人數(shù)少的單位，有的確定總?cè)藬?shù)的100%、有的80%；教職工人數(shù)多的單位，有的確定單位系主任（教研室主任）、黨支部書記、工會負(fù)責(zé)人和班子成員等二級單位中層以上成員；單位教職工考核主體權(quán)重一般在40%至60%之間。單位主體如何確定和權(quán)重如何設(shè)置是客觀影響考核結(jié)果信息的主要因素之一?？己酥黧w對于考核結(jié)果和評價信息的影響，關(guān)鍵在于考核主體的參與度和認(rèn)識度。“態(tài)度決定行為，行為決定結(jié)果”。作為考評主體的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、單位教職工以及考核組織者，由于知識、經(jīng)驗和崗位不同，對考核工作認(rèn)識程度不同，態(tài)度動機(jī)不同，參與程度也不同。因此，大多數(shù)績效考核主體被動、消極地參與績效考核，無形中影響了考核結(jié)果的客觀性和真實性。

3.績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計問題

績效考核專家迪恩·R·斯彼德指出：“雖然很多人注意到了他們團(tuán)體考核評價體系有些不對勁，但卻很少有人能指出原因，能找到解決方法的人則更少。這就是為何如今仍然存在一些機(jī)能不良的績效考核評價體系。”如果說績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，那么考核指標(biāo)就是績效考核的核心。目前高校干部績效考核指標(biāo)與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，主要表現(xiàn)在各高校對績效考核一級指標(biāo) “德、能、勤、績、廉”的認(rèn)識和內(nèi)涵界定不一。一級指標(biāo)具體區(qū)分態(tài)度（德、勤、廉）指標(biāo)、能力指標(biāo)（能）和業(yè)績指標(biāo)（績）三個維度，對于不同指標(biāo)采取不同賦權(quán)方法，態(tài)度指標(biāo)設(shè)計盡量采取定性方式，“能、績”指標(biāo)盡量采取定量設(shè)計方式，避免目前一級指標(biāo)主觀賦權(quán)權(quán)重一律追求定量化，或者沿襲傳統(tǒng)賦權(quán)一律采取定性化。這樣簡單化設(shè)計的績效考核指標(biāo)，憑主觀感覺進(jìn)行賦權(quán)，并未深入結(jié)合考核對象的崗位職責(zé)進(jìn)行分析，造成各高校干部考核體系大同小異，各考核對象的考核指標(biāo)趨同或者相同。有人認(rèn)為干部績效考核指標(biāo)“千人一面”，沒有區(qū)分黨務(wù)管理干部和行政管理干部，沒有區(qū)分“雙肩挑”干部和專職管理干部，教研管理干部、后勤管理干部與黨政管理干部等之間的差異。目前干部績效考核指標(biāo)體系，一般只是側(cè)重管理崗位干部，忽略了部分干部的個體差異。

4.干部績效考核的機(jī)制問題

所謂機(jī)制是指“有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系，泛指一個工作系統(tǒng)的組織或部分之間相互作用的過程和方式”，如競爭機(jī)制、用人機(jī)制、績效考核機(jī)制等。我們認(rèn)為，中層干部績效考核的機(jī)制問題，主要體現(xiàn)為績效考核的方式方法、程序執(zhí)行和組織文化問題。

（1）績效考核的方式方法相對單一問題

干部績效考核采取年度績效考核評價與日?？冃гu價相結(jié)合，在實際操作執(zhí)行過程中，重視年度績效評價，輕視或忽略了日?？冃гu價。有的高校干部對如何進(jìn)行日?？己巳狈γ鞔_的規(guī)定，有的甚至沒有日?？己?，僅由主管領(lǐng)導(dǎo)評價決定。由于日?？己斯ぷ髁看?，成本投入多，產(chǎn)生的收益小，導(dǎo)致單位形成只重年度考核而輕日常考核，引起考核結(jié)果相對不全面、不準(zhǔn)確、不真實，缺乏權(quán)威性。干部年度績效考核采取強(qiáng)制分布法，主要評選年度工作優(yōu)秀，采取評優(yōu)比例一般高于教職工優(yōu)秀15%的比例，有的單位中層干部年度優(yōu)秀名額20%、有的30%，這在客觀造成了大家追求績效考核結(jié)果，形成考核結(jié)果重要、考核過程不太重要的現(xiàn)象和事實。雖然考核測評分項指標(biāo)設(shè)計了“優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職”四個等次，并用一定分值來表示，但是等次之間區(qū)分模糊。由于每個考核分項沒有明確四個等次的具體量化標(biāo)準(zhǔn)，不同考核主體對考核要素的理解不同，自然打分就不一樣。由于對干部的了解程度不同，有的考核主體甚至在沒有聽取干部述職的情況下，主要根據(jù)感覺、印象和平時了解進(jìn)行打分。同時，作為考核主體之一的群眾要填寫一系列的考核測評表，容易產(chǎn)生疲勞感，在時間有限的情況下，存在把“良好”票當(dāng)作“優(yōu)秀”票、把“稱職”票作為“良好”票的問題，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。盡管群眾占干部考核權(quán)重比重很大，但由于群眾主體存在個人偏見等認(rèn)識，對績效考核信息結(jié)果影響有限，這導(dǎo)致考核缺乏群眾基礎(chǔ)和公信力。

（2）干部績效考核的程序執(zhí)行問題

學(xué)校組織部門的考核程序執(zhí)行也是影響干部績效考核結(jié)果的問題之一。績效考核程序設(shè)計是一回事，程序執(zhí)行又是另外一回事。干部績效考核程序執(zhí)行是借助評價主體對考核對象績效提供信息，其中一部分考核主體心存“評價別人、耽誤我事”的片面認(rèn)識。績效考核主要程序規(guī)定與執(zhí)行缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不同組織者認(rèn)識與執(zhí)行不一，存在較大的隨意性。且考核對象績效考核述職時間要求不嚴(yán)，考核主體之間座次沒有間隔，一個考核對象述職完畢接著進(jìn)行績效測評劃鉤等，然后進(jìn)行另外一個考核對象述職和測評等考核程序，這些細(xì)致環(huán)節(jié)的規(guī)定和引導(dǎo)會影響考核對象的考核結(jié)果。干部績效考核主體評價票數(shù)的認(rèn)定方法，也影響考核數(shù)據(jù)處理和最終結(jié)果。在實踐中，有的考核主體對于某一指標(biāo)選擇兩項，有的指標(biāo)項目漏項，有的整頁績效考核指標(biāo)項目沒有評價，有的考核對象評價主體項目不全，單項指標(biāo)空白“棄權(quán)”還是“零分”等。如何對這些考核主體測評票進(jìn)行認(rèn)定，在結(jié)果上會有細(xì)微的差距。如果認(rèn)定過嚴(yán)，造成績效考核對象自身不公平；如果認(rèn)定過松，造成橫向考核對象之間的相對不公平。

（3）干部績效考核的組織文化影響問題

考核評價主體考核觀念和行為與組織績效管理相互作用形成的績效考核文化，是影響績效考核的深層原因。如果按照組織文化結(jié)果取向分析和界定干部績效考核，績效考核結(jié)果本質(zhì)體現(xiàn)就是獎勵考核與信息考核。組織文化中鼓勵干部個體績效與團(tuán)隊績效創(chuàng)新與冒險，需要一種競爭機(jī)制發(fā)揮作用。“重獎之下必有勇夫”，獎勵考核成為高校組織和組織成員行為方式和思考方式的習(xí)慣。盡管被考核者討厭獎勵考核強(qiáng)制劃分成員績效的三六九等，但內(nèi)心深處還是期望自己進(jìn)入優(yōu)秀干部的行列。干部雖然討厭獎勵考核方式，無奈或者被動接受，但在無形中也認(rèn)同了獎勵考核。傳統(tǒng)文化結(jié)構(gòu)的“和大家一樣”以及計劃經(jīng)濟(jì)體制遺留殘存的“平均主義”、“大鍋飯”的思想觀念，影響和作用于績效考核主體的參與度和行為方式。這是中國文化“和合”、“團(tuán)結(jié)”的方式表達(dá)和體現(xiàn)了“向下看齊”的效果，績效評價優(yōu)秀、出色的干部作為有個性的、出眾的行列，也是大家鏟平的對象。這種平均主義的體制和觀念，潛在影響大家不要出頭，形成“槍打出頭鳥”的心理作用，反映其對干部績效考核結(jié)果打分評優(yōu)的抵觸。目前實行的干部績效考核評價制度有著西方理性績效管理經(jīng)驗的烙印。西方這種績效管理觀念和競爭機(jī)制作用形成的績效考核文化，與中國傳統(tǒng)文化存在根本性的矛盾，這是干部績效考核悖論的表現(xiàn)之一。

5.干部績效考核的結(jié)果反饋溝通問題

干部績效考核結(jié)果運用簡單化，導(dǎo)致考核過程轟轟烈烈、考核結(jié)果細(xì)雨無聲。在自上而下的單向考核模式中，雙方之間缺乏有效的溝通和信息交換，使得考核主體掌握著大量考核對象不知道的信息，而且把考核對象視為一個被動接受考核主體評價的客體，甚至有的高校個別單位或部門缺少程序，不將考核結(jié)果反饋給考核對象。這種單向考核模式不僅缺乏一種公開化、民主化的考核環(huán)境，極易造成考核結(jié)果的失真失實。另外，考核結(jié)果突出與薪酬激勵的物質(zhì)利益掛鉤，規(guī)定做法簡單粗暴，管理缺乏人情化和人性化。優(yōu)秀者獲得績效薪酬獎勵，不合格者受到崗位津貼扣發(fā)的懲罰。干部績效考核結(jié)果與提高干部績效、幫助干部克服改正問題聯(lián)系不緊密，或者聯(lián)系相對緊密也是規(guī)定生硬、方法簡單。干部績效考核制度設(shè)計與干部晉升職務(wù)、職級關(guān)聯(lián)性不夠?？冃Э己酥贫纫?guī)定干部績效考核結(jié)果是干部聘任或升級的一個依據(jù)指標(biāo)，年度績效考核評價規(guī)定不合格票數(shù)超過三分之一免職。在實際過程中，除個別領(lǐng)導(dǎo)班子和個別干部之外，就這條規(guī)定起不到約束作用，導(dǎo)致績效考核結(jié)果運用規(guī)定和執(zhí)行脫節(jié)。

三、中層干部績效考核問題存在的原因

干部績效考核問題的原因主要在于考核環(huán)境。“考核環(huán)境”很大程度上決定著績效考核功能的發(fā)揮和考核效力的大小?？冃Э己藳]有以一種積極方式參與到考核主體的社會網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中。所以，大多數(shù)人習(xí)慣績效考核的消極方面，考核強(qiáng)制分布法產(chǎn)生的結(jié)果是“對少數(shù)人的獎勵，多數(shù)人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋”。 “當(dāng)個人或集體受到高度刺激，那么考評體系就變成了兩種利益的對抗－－努力為團(tuán)體的力量與努力為個人的力量的拔河比賽”。信息考核和獎勵考核是干部績效考核的結(jié)果和本質(zhì)，它們慢慢形成干部績效考核的環(huán)境。高校組織內(nèi)部氛圍和外部環(huán)境影響二級單位、中層干部及教職工，而產(chǎn)生的觀念、態(tài)度、習(xí)慣，深層體現(xiàn)為績效考核文化。績效考核文化既是考核的主要問題，又是考核問題的原因。而且，績效考核文化是影響和決定績效考核環(huán)境的深層成因。

1.信息考核和獎勵考核。在干部考核歷史上，人們認(rèn)為“獎勵是團(tuán)體或者組織最具影響力的力量，得到了獎勵會繼續(xù)努力”。對于中層干部個人，其對考核是存有偏見的。提到干部考核，大家認(rèn)為就是述職總結(jié)，參與主體打分劃鉤，組織者根據(jù)考核分?jǐn)?shù)獲取的信息，對干部績效分出優(yōu)劣。對于中層干部個人和二級團(tuán)隊組織整體考核情況進(jìn)行排隊，全體中層干部內(nèi)心對這種信息考核和獎懲考核是潛在抵觸的。評出少數(shù)績效優(yōu)秀的中層干部，就意味絕大多數(shù)中層干部績效不好，認(rèn)識不客觀的個別中層干部可能理解為對個人的懲罰。這樣，獎勵考核機(jī)制對于少數(shù)個人有效，但是對于中層干部整體來說，發(fā)揮的作用不僅有限，而且還有一定的負(fù)激勵、負(fù)效應(yīng)。近年來，高校一直提倡推行立足中層干部個人職業(yè)發(fā)展、素質(zhì)能力提升，立足目標(biāo)導(dǎo)向的推動學(xué)校組織事業(yè)科學(xué)發(fā)展的綜合績效考核，但停留在口頭層面的多，實踐的少。這是由于考核組織者、參與者和被考核者受到已內(nèi)化于心的“為考核而考核”的考核情結(jié)和思維習(xí)慣的影響。

2.滿意度考核。是否讓被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)、同級和下屬滿意，一定程度上影響和決定考核程度。這促使高校產(chǎn)生了一種現(xiàn)象，即：“不做不管之類的老好人”的被考核者滿意度高，“敢抓敢管者”的被考核者滿意度相對較低。中層干部干事愿望的任務(wù)績效取向與處理周圍人際的關(guān)系績效取向比較，被考核者更傾向于后者。原因在于：中層干部實現(xiàn)團(tuán)隊組織的目標(biāo)，解決事業(yè)發(fā)展的問題，需要縱向的領(lǐng)導(dǎo)及橫向的團(tuán)隊班子成員支持，更需要下屬教職工配合和支持。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)資源的支持，下屬干事的愿望不會強(qiáng)烈，問題不會解決，發(fā)展目標(biāo)不會完成。若中層干部強(qiáng)力推行工作改革和創(chuàng)新舉措，可能遇到大家的抵觸和反對，特別是改變原有的利益格局，肯定得罪人；即使不觸動現(xiàn)有利益，只是讓下屬改變工作習(xí)慣和觀念，也會得到相關(guān)者的不滿，這些人在中層干部年度考核和屆滿考核時劃出“不合格”、“不稱職”的評價，這樣就會影響總體考核信息平均分及干部滿意度。

3.干部績效考核主體認(rèn)識的敬業(yè)度和行為的投入度的影響。學(xué)校組織干部績效考核的成功或有效與否取決于各層次考核主體的參與意愿和態(tài)度，進(jìn)而影響考核參與行為。各考核主體對待績效考核工作的態(tài)度，具體表現(xiàn)為敬業(yè)度和投入度。這種敬業(yè)度和投入度受到績效主體感受的外在支持和內(nèi)在特質(zhì)的影響。學(xué)校組織給予考核主體的外在支持越多，考核主體表現(xiàn)的敬業(yè)度越高。反之，則積極性不高，敬業(yè)度較低。高校及考核主體的一些作為使得干部考核不同層次主體認(rèn)識的敬業(yè)度不高、行為的投入度不高，包括：學(xué)校組織對干部績效考核工作準(zhǔn)備、考核實施和結(jié)果運用等信息公開程度不夠、對于中層干部績效考核事關(guān)二級單位績效及學(xué)校事業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)的宣傳引導(dǎo)較少、考核主體被動參與、考核主體參與績效計劃和目標(biāo)設(shè)定的責(zé)任缺乏和沒有把自己主動納入到干部績效考核工作中。

4.學(xué)校干部績效考核頂層設(shè)計程度不高，考核主體職責(zé)界定不清，考核過程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)調(diào)配合不夠。組織部門承擔(dān)考核辦公室職能，由于沒有或者下放干部績效考核的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)不夠，這使黨委既要牽頭抓總考核工作，還要負(fù)責(zé)具體實施，工作繁忙卻又忙得不到位。具體問題包括：考核工作領(lǐng)導(dǎo)者和組織者的觀念轉(zhuǎn)變和解放程度不夠；中層干部績效考核表象是“點”，但本質(zhì)上牽涉干部績效管理的“面”，即全部中層干部隊伍的績效考核要求考核主體全程參與、全程擔(dān)責(zé)，但由于績效考核管理工作粗放，使得有的考核主體缺乏考核工作的責(zé)任心，有的考核工作雖相對清晰，但考核職責(zé)分解不夠；考核工作受人力投入和時間成本的制約，導(dǎo)致干部績效考核的有效性相對較低；考核工作領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清晰，名義有干部考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，但考核小組職責(zé)界定不到位，實際發(fā)揮考核工作領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任有限；缺乏協(xié)調(diào)學(xué)校有關(guān)人員成立參與研究制定的考核制度頂層設(shè)計的組織；沒有結(jié)合學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行干部績效考核指標(biāo)頂層設(shè)計，中層干部及校領(lǐng)導(dǎo)沒有在績效考核指標(biāo)設(shè)計和績效目標(biāo)制定分解中參與和承擔(dān)責(zé)任，績效考核沒有目標(biāo)約束，造成指標(biāo)體系針對性不夠；干部績效考核組織實施和程序執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和流程工作不規(guī)范，對于下屬主體的績效考核工作重要性溝通環(huán)節(jié)缺失和不足，考核組織者與二級單位黨政負(fù)責(zé)人的職責(zé)界定不清晰；中層干部個體績效與團(tuán)隊績效分析相對不夠，學(xué)校主管領(lǐng)導(dǎo)、二級單位正職在績效結(jié)果溝通反饋中職責(zé)不清等。

四、優(yōu)化高等學(xué)校中層干部績效考核制度的對策建議

1.加強(qiáng)干部績效考核的愿景管理，確立中層干部績效考核系統(tǒng)化的理念

干部績效考核首要明確干部績效考核愿景，確立高校中層干部系統(tǒng)化績效考核的理念。干部績效考核系統(tǒng)化理念的樹立，需要干部績效考核主體達(dá)成一致認(rèn)識，正確認(rèn)識績效獎勵考核存在的客觀因素，主動轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，主動進(jìn)行理念革命。這既是樹立高校組織干部工作系統(tǒng)化理念的目標(biāo)，也是保證高校干部績效考核發(fā)展的正確方向。要提高干部績效考核組織者的素質(zhì)，提高干部績效考核組織者專業(yè)化與職業(yè)化的水平。不僅高校中層干部考核組織者的系統(tǒng)化理念需要確立，其他考核參與主體和被考核者的績效考核理念也需要變革和轉(zhuǎn)變。樹立干部績效考核系統(tǒng)化理念，就是確立干部績效價值考核的目標(biāo)，這從源頭和方向上初步保證了干部績效考核的有效性。作為高校中層干部績效考核組織者及領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的決定和締造者，考核機(jī)制設(shè)計在績效考核指標(biāo)選取、績效考核程序執(zhí)行和績效考核結(jié)果使用等方面是否有機(jī)統(tǒng)一，影響干部績效考核參與度、滿意度等。

2.科學(xué)確定干部績效考核主體，加強(qiáng)干部績效考核主體的宣傳引導(dǎo)

根據(jù)績效考核理念、目標(biāo)，明確干部績效考核主體“數(shù)量適中、范圍適度”原則，改變目前中層干部主體數(shù)量和范圍存在隨意確定的問題。在具體操作過程中，考核組織者根據(jù)被考核者的崗位情況、單位人員情況和業(yè)務(wù)輻射程度影響的利益相關(guān)者進(jìn)行分析和研究。不同類別的崗位被考核者，績效考核主體數(shù)量和范圍應(yīng)該略有差異。加強(qiáng)中層干部績效考核主體的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。加強(qiáng)績效考核者的培訓(xùn)工作，使考核主體全面認(rèn)識和了解績效考核的程序、流程、目標(biāo)和意義，這決定和影響績效考核工作目標(biāo)、績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)效果。

3.科學(xué)分析，合理設(shè)計中層干部績效考核指標(biāo)體系

高校中層干部績效考核指標(biāo)由于“不同類別層次的管理者時間和精力分配的不同”，在考核指標(biāo)或權(quán)重上應(yīng)有所區(qū)別。在考核表的設(shè)計上，堅持定性考核和定量考核相統(tǒng)一，每個分項和分項中的細(xì)項都用分值表示出來。根據(jù)前述，干部績效考核指標(biāo)體系設(shè)計要結(jié)合高校組織管理和事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，考慮高校中層干部績效考核的時間成本和高校干部績效考核實踐狀況。組織部門評價需要包括學(xué)校組織、人事、紀(jì)檢等干部考核工作小組成員單位評價。這個指標(biāo)體系設(shè)計，要充分考慮干部崗位工作的關(guān)鍵指標(biāo)因素、創(chuàng)新能力和重大改革創(chuàng)新成果。

4.注重實效, 建立體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的中層干部績效考核機(jī)制

（1）建立學(xué)校中層干部績效考評領(lǐng)導(dǎo)和組織工作機(jī)制。高校中層干部績效考核可以形成一個包含決策層、設(shè)計層、執(zhí)行層三位一體的組織體系。這個體系各個部分功能需要形成一個相對獨立、相互作用的績效考核組織工作機(jī)制。

（2）建立干部績效考核主體職責(zé)機(jī)制。在目前績效考核結(jié)果體現(xiàn)為獎勵的情形下，各個層次考核主體需要分解職責(zé)，減輕和分解績效考核組織部門、考核工作者以及主管學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)壓力，明確績效考核主體職責(zé)和任務(wù)，改變績效考核職責(zé)不清的狀況。

（3）建立健全中層干部職責(zé)規(guī)范和目標(biāo)責(zé)任制有機(jī)統(tǒng)一的工作機(jī)制，增強(qiáng)干部績效考核的導(dǎo)向性、針對性和實效性。每年年初，學(xué)?？梢砸罁?jù)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和工作要點，依據(jù)各部門、各院系的職責(zé)職能，要求各單位項目化、表格化編制單位或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和中層干部個人年度績效責(zé)任書。

5.以考促建，加強(qiáng)中層干部績效考核溝通反饋與結(jié)果運用

建立中層干部績效考核面談機(jī)制的組織溝通文化。規(guī)范中層干部績效考核面談程序：首先，管理者需要熟悉中層干部績效考核表格、述職總結(jié)和綜合考核評價信息；其次，被考核者需要做好溝通提問，搜集整理個體績效資料和數(shù)據(jù)，擬定個人績效發(fā)展計劃等面談準(zhǔn)備。其中，最重要的是建立信任，鼓勵個體表達(dá)觀點，增加中層干部工作干勁。

1、北京雙高人才發(fā)展中心：載《領(lǐng)導(dǎo)干部考核評價信息失真問題探討》，《領(lǐng)導(dǎo)人才選拔評價研究與實踐》，北京出版社，2009 年版。

2、常靜、孫慶章：《香港地區(qū)廣東部分高校人事制度的特點和啟示》，載周烈主編：《探索創(chuàng)新實踐—處級干部赴港培訓(xùn)文集》，旅游教育出版社，2010 年版。

3、陳希：《深化干部人事制度改革(學(xué)習(xí)貫徹十八屆三中全會精神)》，載《人民網(wǎng)-人民日報》，2013 年12 月02 日。

4、迪恩·R 斯彼德著，龔藝?yán)僮g：《績效考評革命》，東方出版社，2007 年版。

5、《哈佛管理前沿》，《哈佛管理通訊》編輯組編，宋亦平、朱京蕾譯《管理績效以獲取最好的效果》，商務(wù)印書館，2010 年版。

6、胡月星、梁康：《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人才測評》，國家行政學(xué)院出版社，2004 年版。

7、李廣存著：《干部考核》，黨建讀物出版社，2009 年版。

8、林新奇：《績效考核與績效管理》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2011 年版。

9、李戰(zhàn)軍等：《高校中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核價與實踐》，江蘇大學(xué)出版社，2009 年版。

10、秦楊勇：《平衡計分卡與績效管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009 年版。

11、孫隆基：《中國文化的深層結(jié)構(gòu)分析》，廣西大學(xué)出版社，2004 年版。

12、吳向京著：《成熟組織的績效變革》，中國人民大學(xué)出版社，2011 年版。