劉海燕

摘要：在激烈的市場競爭中，為了強化自身的競爭力，企業(yè)需要對自身的成本進行控制。為此，本文通過闡述煤炭企業(yè)成本構成的特殊性，分析陽煤集團成本管理存在的主要問題，同時提出相應的政策建議，進而為陽煤集團實施成本控制提供參考依據(jù)。

關鍵詞：成本控制 競爭力 企業(yè)管理

成本是考核企業(yè)經營管理工作和經營成果的一項極其重要的綜合性指標，企業(yè)各項管理工作的好壞直接反映在成本的高低上。今年上半年，陽煤集團收入完成937.53億元（含太化集團），完成省國資委年度收入指標的44.82%，同比減少24.23億元；商品煤產量完成3472萬噸，同比增加71.5萬噸；化工實物產量完成460萬噸，同比減少46萬噸。受產能過剩及市場影響，陽煤集團主要產品售價和企業(yè)盈利能力均大幅下降，生產經營壓力較大。在此形勢下，只有降低成本，提高成本競爭力，全面引深對標管理，煤炭企業(yè)才有競爭基礎，才能為企業(yè)帶來利益最大化。

1 煤炭企業(yè)成本構成的特殊性

煤炭企業(yè)屬于地下開采業(yè)，成本構成復雜且變化大，與其它產品相比，具有它的特殊性。

1.1 生產中輔助費用高。煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡摹⒌刭|構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響，生產中輔助費用高。

1.2 影響成本的因素多。由于受地質條件及構造影響，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等都影響成本水平。

1.3 工資成本比重較大。原煤生產是地下作業(yè)，工作地點不斷移動，是多工種、多工序、循環(huán)性和連續(xù)性很強的作業(yè)，勞動強度大，需要勞動力多，工資在原煤成本中所占比重較大。

2 陽煤集團成本管理存在的主要問題

自2008年以來，借助國家資源整合政策，陽煤集團大力實施兼并重組、跨越發(fā)展戰(zhàn)略，公司規(guī)模強勢擴張，目前共擁有44處煤礦，配套洗煤廠10處，煤炭年生產能力達到7000萬噸。在經濟規(guī)?？焖僭鲩L的同時，許多煤礦也暴露出成本管理方面的問題。

2.1 重視程度不夠，經營意識不強。在日常的成本檢查和調查研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，個別基層單位還沒有對當前嚴峻的市場形勢引起足夠的重視和警惕，成本意識淡漠，“出煤就是效益”的簡單認識根深蒂固，對成本、煤質和銷售不重視、管理松懈的思想和做法還很嚴重。

2.2 目標不明，責任不清?；鶎痈鞑块T對職責分工不是非常明確，都認為是供應部門、財務部門的事，對成本管理的重視程度不夠，受傳統(tǒng)成本管理思想的影響，沒有將成本管理擺到影響企業(yè)整體利益的地位上去，每一個部門的工作相對孤立，經管部門和財務部門不清楚基層單位的實際支出和材料剩余，這樣不利于材料的精確核算，容易造成資產流失。

2.3 部分單位基礎管理差。成本管控還比較薄弱，員工隊伍控制不夠好，人員增加多、人工成本增長快，全員效率偏低；成本管理底子薄基礎差，成本工程管理隨意性很大，加上兼并整合礦井先天條件不足，系統(tǒng)完善后期投入大等原因，導致噸煤成本普遍偏高。

2.4 項目工程管理松散。一是項目設計不夠科學嚴謹，由于設計不完善不適用而增加的再次投入現(xiàn)象還沒有杜絕，建設標準還有一定的降低空間，造價控制不夠理想；二是工程建設組織不夠理想，個別工程進度緩慢，不能按預期目標早日投產見效；三是項目法人負責制落實不到位，存在不按程序組織招投標以及先開工后補辦手續(xù)的現(xiàn)象，在招標、開工、現(xiàn)場、監(jiān)理、驗收等環(huán)節(jié)的不規(guī)范問題還較多，等等。

2.5 修舊利廢效率低。目前煤礦在修舊利廢方面，手段運用的不當，激勵方式不合理且單一，對于回收的設備和材料，略加修理就能用的，員工不去積極修復，而是采用直接換新的，主觀思想上存在干的多，承擔責任大，受到批評多的情況，激勵性不足。

2.6 考核監(jiān)督不到位。受人員隊伍、業(yè)務水平、基礎條件等因素影響，對各礦在成本、銷售、工程、人員薪酬等方面的管控還存在開展工作點多面廣、深度力度不夠、在抓實抓細上還有欠缺。業(yè)務人員的工作作風離集團公司的要求還有一定距離，業(yè)務素質還不能很好適應工作的需要，需在今后的工作中盡快改進。

3 陽煤集團成本控制的幾點做法

面對當前市場需求縮減、產品提價增量受到限制的經營形勢，陽煤集團調整內部組織方式積極適應環(huán)境變化，在強化內部管理上狠下功夫，并采取了以下幾點做法。

3.1 明確經營基本原則。應對較長時間的市場低迷，需要明確基本的經營原則，陽煤集團的基本思路：一是充分發(fā)揮設備效能是最大的降成本，要堅決貫徹持續(xù)擴大產銷的重大決策，保持不停產、不限產；二是按照噸煤成本下降15元以上，非煤產業(yè)保持盈利、底線是以不虧損為目標組織生產，保證集團層面始終保持盈利局面；三是按照“一廠一策”、“一礦一策”原則，對虧損企業(yè)全面采取緊縮措施，只要出現(xiàn)虧損，經營班子按最低標準計發(fā)薪酬，管理技術崗位和職能部門人員工資減少。

3.2 積極構建以全面成本管理為核心的經營體系。注重從源頭抓起，按照成本要素支配權分解成本控制點和控制責任，建立全面成本管控體系：一是賦予供應部門采購成本管控權力，對采購價格實施控制、評價和考核。明確人力資源部門為人工成本的管控責任部門，工資水平與效率效益嚴格按照0.5：1比例控制，完成利潤指標，工資增長不超15%；完成虧損指標，工資增長不超10%；未完成指標，工資不得增長。陽煤集團相關部門共同對投資成本實施控制，嚴格落實煤礦年度投資回報考核，實行季度檢查、半年通報、年底考核。二是建立成本分級管理責任體系，集團公司職能部門制定系統(tǒng)成本管理辦法，實施指標管理；煤炭管理公司、專業(yè)管理公司負責所轄企業(yè)成本管理控制，組織對標管理；主體企業(yè)實施全面預算管理，將指標落實到隊組、崗位。

3.3 加強資金管理，優(yōu)化資金投向。一是財務公司進一步提高資金歸集率，滿足集團公司及成員單位資金需求；財務部總體平衡控制，強化資金使用過程管控，從源頭上避免違規(guī)和浪費。

二是降低資金風險，對未按要求在礦井技改中出資或提供擔保的股東進行股權質押；原則上，項目投產后優(yōu)先償還集團公司借款，借款未還清不得分紅，還清借款后，該分紅的必須按規(guī)定上繳紅利，需要二次投入的另行研究確定。

三是優(yōu)化資金投向，發(fā)展計劃部、財務部牽頭，對每個項目的年度投資額度進行摸底并認真審查，保證資源儲備、并購重組項目、優(yōu)勢基建項目、安全生產和新工藝、新裝備推廣資金投入。

3.4 加強物資回收復用和修舊利廢管理。在生產過程中大量材料如支護用品、專用工具、大型材料等均可多次回收復用，許多煤礦重新制定了修舊利廢管理辦法，為做到各類物資能夠及時、精準回收，對井下各類物資進行編碼管理，通過編碼將物資全部納入可控管理范圍之內，建立與之相對應的臺賬、檔案，可以精準控制某個工作面各類物資管控是否到位，回收是否徹底，使用是否得當。

3.5 加強對非生產性支出的管理。繼續(xù)強化非生產性費用的管理，對各礦的十二項非生產性費用指標嚴格按陽煤集團規(guī)定壓縮后下達，并與單位利潤指標和領導班子年薪掛鉤考核。今年以來，陽煤集團對業(yè)務招待、會議慶典、開會培訓、出差出行、報刊訂閱等方面作出明確規(guī)定。業(yè)務招待費方面，機關及內部單位之間，在組織調研、檢查、學習、開會時一般不安排就餐，確需就餐的，嚴格實行工作餐或自助餐制度；外出培訓、參加會議方面，公司及所屬各單位除省委省政府及省國資委、煤炭廳等上級主管部門安排的技術及業(yè)務學習、會議外，嚴禁接受任何機構、任何學術組織安排的任何形式的外出培訓、會議；訂閱報刊方面，大幅縮減各類外部報刊訂閱數(shù)量和范圍，集團公司級內辦刊物除《陽泉礦工》、《陽煤要情》、《陽煤安全》等重要刊物外，其余各級各類內部刊物一律停止發(fā)行。

3.6 強化宣傳教育，完善監(jiān)督機制。積極開展增強節(jié)約意識系列宣傳活動，引導職工從我做起，從現(xiàn)在做起，從點點滴滴做起。成本經營管理做到全員參與，讓企業(yè)中的每個職工對職責范圍內的成本負有管理與控制的責任，提高職工管理成本積極性，培養(yǎng)職工自我約束管理的能力。

煤炭企業(yè)成本管理是一項復雜、長期性、系統(tǒng)性的工程，需要各部門齊心協(xié)力，齊抓共管，抓好每一個環(huán)節(jié)。在實際操作過程中，還要進一步摸索，加強創(chuàng)新，不斷掌握成本管理的新方法、新途徑，使成本管理更好地適應企業(yè)發(fā)展，適應市場經濟的要求，在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展中發(fā)揮更大作用。

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